Планирование. Планирование – вид управленческой деятельности, связанный с определением целей управляемой системы, поиском наиболее эффективных методов и средств

Планирование – вид управленческой деятельности, связанный с определением целей управляемой системы, поиском наиболее эффективных методов и средств, необходимых для достижения этих целей, формулированием системы показателей, определяющих ход работ по достижению поставленных целей. Результатом планирования является план.

План – система целевых показателей развития экономической системы, функционирования конкретного объекта, а также указание на этапы и способы их достижения, распределение ресурсов, определение ожидаемых результатов и способов их использования. План можно рассматривать как некоторую модель развития планируемого объекта. Результат решения задачи планирования, содержащий как целевые показатели, так и характеристику используемых технологических способов.

Виды планов:

1) по степени охвата: комплексные и частные (локальные);

2) по содержанию: стратегические, тактические и оперативные;

3) по предметам планирования: целевые, планирование средств и планирование действий;

4) по срокам реализации (горизонту планирования): долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные;

5) по сферам деятельности: сбыт, производство, снабжение, инвестиции, финансы, персонал, НИОКР и т.п.;

6) по объектам (ресурсам): финансы, персонал, технология и т.п.

7) по форме исполнения: текстовые, графические и математические.

Кроме выше перечисленных видов плана существуют также: структурно-организационные; планирование место размещение предприятия; планирование производства; планирование сфер деятельность отделов, участков, или финансовые планы – издержки, подготовки производства, план расходов и доходов, кассовый план, балансовый план.

План как программа действий по достижению избранных целей разработан, если:

ü установлена последовательность действий (работ, мероприятий), осуществление которых приведет к достижению избранных цели

ü определены сроки начала и окончания по каждому из запланированных действий

ü установлены исполнители, ответственные за выполнение запланированных действий

ü установлены ресурсы, выделяемые для выполнения запланированных действий.

План как документ может быть представлен в различных формах:

1) Текстовая форма плана. В частности, это может быть инструкция, определяющая детальное описание всех необходимых действий, совершаемых определенными исполнителями. Например, инструкция по противопожарной безопасности как план действий персонала организации при возникновении пожара.

2) Табличная форма плана. Например, план работы того или иного подразделения организации на определенный период времени.

3) Графическая форма плана (ленточные графики или графики Гантта). Представляет собой график, определяющий календарные сроки выполнения работ (действий).

4) Сетевой график. Используется для планирования и оперативного выполнения сложными комплексами работ, часть из которых могут выполняться различными исполнителями (организациями) независимо и параллельно.

Схема реализации миссии компании представлена на рис.3.4.

Рис.3.4. Основные этапы реализации миссии организации

Рассмотрим основные этапы развития корпоративного планирования. Появление приемов стратегического менеджмента и их использование на практике легче всего понять в историческом контексте. Историки бизнеса обычно выделяют четыре этапа в развитии корпоративного планирования: бюджетирование, долгосрочное планирование, стратегическое планирование и стратегический менеджмент.

Бюджетирование. До Второй мировой войны специальных служб планирования, особенно долгосрочного, в компаниях не создавалось. Высшие руководители корпораций регулярно обсуждали и намечали планы развития своего бизнеса, однако формальное планирование, связанное с расчетами соответствующих показателей, ведением форм финансовой отчетности, ограничивалось лишь составлением ежегодных финансовых смет – бюджетов по статьям расходов на разные цели.

Бюджеты составлялись, во-первых, по каждой из крупных производственно-хозяйственных функций (НИОКР, маркетингу, капитальному строительству, производству). Во-вторых, по отдельным структурным единицам в рамках корпорации: отделениям, заводам и т.д. Особенностью бюджетно-финансовых методов является их краткосрочный характер и внутренняя направленность, т.е. организация в этом случае рассматривается как закрытая система. При использовании лишь бюджетно-финансовых методов главной заботой менеджеров являются текущая прибыль и структура затрат. Выбор таких приоритетов создает угрозу долгосрочному развитию организации.

Долгосрочное планирование. В 1950-х – начале 1960-х гг. характерными условиями хозяйствования американских компаний являлись высокие темпы роста товарных рынков, относительно высокая предсказуемость тенденций развития национального хозяйства. Эти факторы обусловили необходимость расширения горизонта планирования и создали условия для развития долгосрочного планирования. Основная идея метода – составление прогноза продаж фирмы на несколько лет вперед. При этом в связи с медленным нарастанием характеристик изменчивости внешней среды долгосрочное планирование основывалось на экстраполяции сложившихся в прошлом тенденций развития фирмы. Главный показатель – прогноз продаж – базировался на экстраполяции продаж в предыдущие годы. Далее, на основании контрольных цифр, заданных в прогнозе продаж, определялись все функциональные планы по производству, маркетингу, снабжению. Главная задача менеджеров состояла в выявлении финансовых проблем, лимитирующих рост фирмы. Этот подход широко использовался в условиях централизованного управления советской экономикой. Главными ориентирами для предприятий являлись заданные сверху объемы производства, а не объемы продаж, как в рыночной экономике.

Стратегическое планирование. В конце 1960-х годов экономическая обстановка во многих промышленно развитых странах существенно изменилась. По мере нарастания кризисных явлений и усиления международной конкуренции прогнозы на основе экстраполяции стали все более расходиться с реальными цифрами. Таким образом, оказалось, что долгосрочное планирование не работает в условиях динамично изменяющейся внешней среды и жесткой конкуренции. В системе стратегического планирования отсутствует предположение о том, что будущее непременно должно быть лучше прошлого, и отвергается предпосылка о возможности изучения будущего методом экстраполяции. В различном понимании менеджерами роли внешних факторов и заключается основное отличие долгосрочного планирования от стратегического. Во главу угла стратегического планирования поставлен анализ, как внутренних возможностей организации, так и внешних конкурентных сил и поиск путей использования внешних возможностей с учетом специфики организации. Таким образом, можно сказать, что цель стратегического планирования заключается в улучшении реакции предприятия на динамику и поведение конкурентов.

Стратегический менеджмент. К 1990-м годам большинство корпораций по всему миру начали переход от стратегического планирования к стратегическому менеджменту. Стратегический менеджмент определяется как комплекс не только стратегических управленческих решений, определяющих долговременное развитие организации, но и конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование предприятия на изменение внешней конъюнктуры, которое может повлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотр целей и корректировку общего направления развития.

Дата добавления: 2014-01-05