Студопедия

КАТЕГОРИИ:


Архитектура-(3434)Астрономия-(809)Биология-(7483)Биотехнологии-(1457)Военное дело-(14632)Высокие технологии-(1363)География-(913)Геология-(1438)Государство-(451)Демография-(1065)Дом-(47672)Журналистика и СМИ-(912)Изобретательство-(14524)Иностранные языки-(4268)Информатика-(17799)Искусство-(1338)История-(13644)Компьютеры-(11121)Косметика-(55)Кулинария-(373)Культура-(8427)Лингвистика-(374)Литература-(1642)Маркетинг-(23702)Математика-(16968)Машиностроение-(1700)Медицина-(12668)Менеджмент-(24684)Механика-(15423)Науковедение-(506)Образование-(11852)Охрана труда-(3308)Педагогика-(5571)Полиграфия-(1312)Политика-(7869)Право-(5454)Приборостроение-(1369)Программирование-(2801)Производство-(97182)Промышленность-(8706)Психология-(18388)Религия-(3217)Связь-(10668)Сельское хозяйство-(299)Социология-(6455)Спорт-(42831)Строительство-(4793)Торговля-(5050)Транспорт-(2929)Туризм-(1568)Физика-(3942)Философия-(17015)Финансы-(26596)Химия-(22929)Экология-(12095)Экономика-(9961)Электроника-(8441)Электротехника-(4623)Энергетика-(12629)Юриспруденция-(1492)Ядерная техника-(1748)

Интересы стейкхолдеров организации




Читайте также:
  1. C. Внешние руководящие и контролирующие организации
  2. I - Имущество организации или активы.
  3. II. Подсистемы политической системы – политические структуры (организации, организационные комплексы).
  4. Амортизационные отчисления. Связь амортизационной политики с финансовыми результатами деятельности организации
  5. Анализ внешних и внутренних факторов кризисного развития организации (предприятия).
  6. АНАЛИЗ ДЕЛОВОЙ АКТИВНОСТИ И КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ
  7. Анализ кредитоспособности организации и ликвидности ее баланса
  8. Анализ платежеспособности и финансовой устойчивости организации
  9. Анализ платежеспособности организации
  10. Анализ сильных и слабых сторон организации
  11. Анализ состава, структуры и динамики активов имущества организации. Оценка структуры активов
  12. Анализ финансовой независимости при формировании оборотных активов, в том числе запасов организации

Система стейкхолдеров антикризисного управления

Тема 2.

Участники антикризисного управления.

План

1. Система стейкхолдеров антикризисного управления.

2. Функции антикризисного менеджера.

 

Организация связана множеством отношений со своей внешней средой, наиболее важные из них осуществляются с другими организациями, группами людей, объединенными общими целями и интересами. Эти группы могут по-разному относиться к угрозе кризиса и перспективам выхода из него. Одни из них будут прилагать максимум усилий для помощи организации, другие – пристально наблюдать, просчитывая перспективы дальнейшего сотрудничества с ней. Внутри организации также существуют группы людей в большей или меньшей степени озабоченные развитием кризисной ситуации. Отсюда следует важный вывод: эффективное АКУ должно учитывать позиции таких групп и пытаться на них влиять. Такие группы называются стейкхолдерами АКУ.

Существует множество определений стейкхолдеров, или, как их иногда называют, «участников коалиции», однако в контексте нашей темы мы определим их как любую группу или индивидов, которые могут оказывать воздействие на деятельность организации или подвергаться ее влиянию.

Теория стейкхолдеров утверждает, что, формируя свои цели, организации должны принимать во внимание разнообразные интересы различных сторон, так как последние будут представлять собой некий тип неформальной коалиции. Степень относительной власти различных стейкхолдеров является ключевым моментом при оценке их значения, и организации часто ранжируют эти группы, создавая своеобразную «иерархию важности», Между стейкхолдерами также могут существовать определенные отношения, причем как кооперативного, так и конкурентного характера. Все это можно представить в виде сложной системы, находящейся в состоянии динамического равновесия с внешней средой, которая определяется организациями, с которыми стейкхолдеры имеют устойчивые отношения. Такую систему иногда называют «коалицией влияния» или «коалицией участников бизнеса» компании.

Поведение стейкхолдеров определяется их интересами, относительно стабильными во времени. Различные группы готовы прилагать усилия для оказания давления на организацию, с целью скорректировать ее антикризисное поведение во время кризиса в соответствии со своими собственными интересами. Рассмотрим типичные интересы основных стейкхолдеров.

Таблица

 

 

Стейкхолдеры АКУ Сфера интересов
Акционеры Размер годового дивиденда Повышение стоимости их акций Рост стоимости компании и ее прибыль Колебания цен на акцию
Инвесторы Размер инвестиций с высоким уровнем риска Ожидание высокой прибыли Сбалансированность их инвестиционного портфеля
Менеджеры высшего звена Размеры их жалования и премий Виды возможных дополнительных доходов Социальный статус, связанный с работой в компании Уровни ответственности Количество и острота служебных проблем
Работники Гарантии занятости Уровень реальной заработной платы Возможности продвижения по службе Уровень удовлетворения работой (удовлетворенности трудом)
Потребители Желаемые и качественные продукты Приемлемые цены Безопасность продуктов Новые продукты в подходящие сроки Разнообразие выбора
Дилеры- распространители Послепродажное обслуживание Своевременность и надежность поставок Качество поставляемого продукта (услуги)
Поставщики Стабильность заказов Оплата в срок и по условиям договора Создание отношений зависимости от поставок
Финансисты корпорации Способность выплатить займы Своевременная выплата процентов Хорошее управление движением денежных средств
Представители государственной и муниципальной властей Обеспечение занятости Выплата налогов Соответствие деятельности требованиям законов Вклад в экономический рост региона Вклад в местный бюджет
Социальные и общественные группы Забота об окружающей среде Поддержка местной общественной деятельности Проведение акций социальной ответственности Требования прислушиваться к группам влияния

 



 

Из таблицы видно, что каждая группа стейкхолдеров имеет специфические интересы, однако существуют и некоторые области, где они перекрываются. Следовательно, различные группы стейкхолдеров объективно заинтересованы в объединении усилий для оказания содействия организации по преодолению кризиса. Эффективный кризисный менеджмент предполагает активную работу со стейкхолдерами, координацию их помощи, привлечения на сторону организации колеблющихся и выжидающих.

Необходимо ранжировать стейкхолдеров как можно более точно. Например, служащих банка можно распределить как минимум на три различные категории: кассиры и другие рядовые сотрудники, руководители и главные специалисты отделов, высшее руководство банка. Лучше, если каждая группа получит специальное, эксклюзивное адресованное ей сообщение. А для работы с одной или несколькими группами стейкхолдеров будут определены разные представители компании. В большинстве случаев эффективность обмена информацией во время кризиса сильно увеличивается при более определенном и детальном подходе к структуре системы стейкхолдеров организации. Такая структура может быть представлена, например, следующим образом.

Служащие компании: работники с почасовой оплатой труда, работники по контракту, работающие на полной ставке, старшие специалисты, служащие головного офиса, персонал филиалов, зарубежных представительств и т.д.

Клиенты и заказчики: большой, средний и малый объем деловых операций; местный, региональный, национальный и интернациональный уровни; долговременные отношения; клиенты – заказчики проектов и разработок; максимальная скорость оплаты; минимальная скорость оплаты

Потенциальные клиенты и заказчики: наиболее важные; наиболее желанные; постоянно поддерживающие связь; бывшие клиенты с потенциалом возвращения; большой, средний и малый ожидаемый объем заказов; местный, региональный, национальный и интернациональный уровни; потенциально долгосрочные клиенты и заказчики, с которыми начата работа.

Члены совета директоров: председатель; члены исполнительных комитетов; внутри фирменное управление, внешние директора.

Инвесторы: институциональные, индивидуальные; владельцы компаний; акционеры; большой, средний и малый объем деловых операций; местные, национальные и международные инвесторы.

Дистрибьютеры: самый большой объем деловых операций; большой, средний, малый рынок; долгосрочные и краткосрочные сделки; местный, региональный, национальный или международный уровни.

Поставщики: большой, средний и малый объем поставок; местный, региональный, национальный и интернациональный уровни; наиболее и наименее важные для успеха компании; соглашающиеся с наиболее гибкой системой оплаты за поставки.

Средства массовой информации: местные СМИ; СМИ, специализирующиеся на промышленности и торговле; газеты; журналы; радиостанции; телевидение; кабельное телевидение; репортеры, редакторы, журналисты.

Представители муниципальной общественности: мэр, руководители управлений и аппарат мэрии, органы муниципальной власти; депутаты местной представительной власти, главы районных администраций, активисты общественных организаций, отделений политических партий, других общественных объединений, церковных общин.

Государственные служащие и политики: местного и федерального уровня; руководство политических партий и союзов, депутаты Федерального Собрания РФ и регионального уровня, члены комитетов и комиссий законодательных органов, имеющих отношение к бизнесу организации; губернаторы, главы администраций субъектов Федерации и их аппарат, другие органы государственной власти.

 

Составление такого рода списков – ответственное делои требует навыков, знания стейкхолдеров и ситуаций, в которых они действуют, а также предвидения, интуиции. Это обусловлено важностью принятия правильных решений при выстраивании иерархии значения стейкхолдеров для организации и при планировании необходимых ресурсов для осуществления работы с ними. Ошибки здесь чреваты тем, что затраченное время, деньги и человеческие усилия будут не соответствовать реально возможному вкладу в процесс АКУ тех или иных стейкхолдеров.

 

 





Дата добавления: 2014-01-05; Просмотров: 5056; Нарушение авторских прав?;


Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет



ПОИСК ПО САЙТУ:


Рекомендуемые страницы:

Читайте также:

  1. C. Внешние руководящие и контролирующие организации
  2. I - Имущество организации или активы.
  3. II. Подсистемы политической системы – политические структуры (организации, организационные комплексы).
  4. Амортизационные отчисления. Связь амортизационной политики с финансовыми результатами деятельности организации
  5. Анализ внешних и внутренних факторов кризисного развития организации (предприятия).
  6. АНАЛИЗ ДЕЛОВОЙ АКТИВНОСТИ И КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ
  7. Анализ кредитоспособности организации и ликвидности ее баланса
  8. Анализ платежеспособности и финансовой устойчивости организации
  9. Анализ платежеспособности организации
  10. Анализ сильных и слабых сторон организации
  11. Анализ состава, структуры и динамики активов имущества организации. Оценка структуры активов
  12. Анализ финансовой независимости при формировании оборотных активов, в том числе запасов организации

studopedia.su - Студопедия (2013 - 2019) год. Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав! Последнее добавление
Генерация страницы за: 0.002 сек.