Структура плановых органов

Внутрифирменное планирование как составная часть процесса управления предприятием может иметь следующие организацион­ные формы:

• с централизованными функциями планирования;

• с децентрализованными функциями планирования. Соответственно этим формам строится система плановых ор­ганов конкретного субъекта хозяйствования.

В фирме с централизованными функциями планирования при высшем руководстве создается специальная служба планирова­ния, называемая отделом планирования и контроля. Она подчи­няется непосредственно президенту или вице-президенту, зани­мается разработкой перспективных и текущих планов и следит за ходом их выполнения. На предприятиях, которые входят в струк­туру фирмы на правах производственных единиц, имеется отдел производственного контроля, в функции которого входит распре­деление заказов, обеспечение своевременной доставки в цеха ма­териалов, полуфабрикатов, комплектующих изделий, а также оперативный контроль за ходом выполнения плана.

При централизованной системе планирования легче коорди­нировать работу взаимосвязанных предприятий. Однако с рас­ширением масштабов деятельности фирмы, усилением процес­са диверсификации и появлением многоотраслевых концернов планировать их работу из одного центра становится невозмож­ным.

При децентрализованной системе внутрифирменного планиро­вания плановая работа осуществляется на трех уровнях. На уровне высшего руководства компанией имеется центральная служба планирования, занимающаяся разработкой только перспективных пла­нов. В каждом производственном отделении имеется свой плано­вый отдел, составляющий текущий план комплекса своих предпри­ятий. На каждом предприятии есть отдел производственного планирования и контроля, занимающийся текущим технико-эконо­мическим и оперативно-календарным планированием.

В этом варианте централизация перспективного планирования и децентрализация текущего способствует повышению инициативы отделений и предприятий в использовании производственных воз­можностей. Основная работа по планированию сосредоточена в про­изводственных звеньях и строится с учетом специфики их работы.

Степень децентрализации функций планирования в разных фирмах может быть различной; Так, например, перспективное планирование не всегда может быть сосредоточено только на высшем уровне. В фирмах, где отделения можно сравнить с крупными компаниями, например в таких, как «Дженерал моторе», основная работа по перспективному планированию деятельности отделений выполняется в плановых отделах отделений. В этом случае на центральную службу планирования возлагаются функции разработки общей стратегии компании, координации и контроля за работой «плановых служб отделений, проверки состояния текущих финансовых расходов отделений и предприятий.

Место центральной службы планирования в составе аппарата высшего руководству фирмой может быть различным.

Например, в американских фирмах наиболее часто применятся следующие варианты размещения центральной службы пла­нирования:

в составе ведущих управлений фирмы наряду с такими структурными подразделениями центрального аппарата управления, как управление кадров, правовое управление, управление финансов и т.д. может быть выделена из состава ведущих управлений и подчиняться непосредственно президенту;

может размещаться вдали от высшей администрации, иногда в другом городе.

Как видно из этих вариантов, в выборе варианта размещения центральной службы планирования нет единого шаблона. Мотивы здесь могут быть следующие.

Подчинение центральной службы планирования непосредственно президенту или вице-президенту объясняется рядом факторов:

• только президент и его заместители могут отчетливо пред­ставлять перспективы развития компании;

• плановые решения, принимаемые первыми руководителями, имеют директивный характер и пользуются большим авторитетом по сравнению с решениями функциональных руководителей;

• на уровне первых руководителей легче решать кадровые во­просы и координировать плановую работу в компании;

• при таком подходе упор делается на прогнозирование, пер­спективное и стратегическое планирование, что обеспечивает бо­лее устойчивую работу компании.

Удаление центральной службы планирования осуществляется для того, чтобы ее сотрудники не использовались для разного рода авральных работ и не испытывали давления со стороны других уп­равлений высшего руководства фирмы. Это позволяет освободить плановиков от выполнения несвойственных им оперативных фун­кций и сконцентрировать внимание на коренных проблемах пла­нирования.

Различные подходы могут быть и при создании плановых отде­лов в основном производственном звене — на предприятиях.

В крупных американских фирмах с децентрализованной сис­темой планирования этот отдел носит название отдела производ­ственного планирования и контроля и чаще всего состоит из трех секторов: производственного планирования; производственного контроля и контроля над производственными запасами. Каждый из секторов, в свою очередь, состоит из нескольких групп.

Сектор производственного планирования включает следую­щие группы.

Группа производственного бюджета регистрирует поступа­ющие заказы и производит основные плановые калькуляционные расчеты и расчеты возможных коммерческих результатов, составляет производственный план с указанием срока исполне­ния заказов.

Группа учета производственных запасов регистрирует в кар­тотеке поступление и наличие сырья, материалов, деталей и т.п. Если запасы оказываются ниже установленной нормы, то работни­ки группы сигнализируют руководителю сектора производствен­ного планирования, который дает указание отделу снабжения о за­купке недостающих материалов.

В особую группу выделены специалисты, ведущие поиски наи­лучшей последовательности в обработке компонентов выпускае­мой продукции, дающие рекомендации относительно планового внедрения новых производственных методов. Группа следит за производственными успехами других компаний, за новыми мате­риалами, поступающими на рынок, за всеми изменениями в техно­логии.

Группа по учету загрузки станков и машинн ведет статистику ис­пользования оборудования. Ее картотека содержит сведения о ко­личестве станков различных видов на предприятиях, степени их точности, скорости обработки, средней загрузке, частоте поломок. Группа составляет график технического обслуживания и ремонта станков и оборудования и контролирует выполнение графика.

Специальное конструкторское бюро разрабатывает новые ви­ды инструментов и оснастки и планирует их производство. В зада­чу бюро входит повышение уровня стандартизации компонентов оснастки, что дает возможность приспосабливать ее для различ­ных производственных операций и резко сокращает время исполь­зования мелкосерийных заказов. Деятельность этого бюро непос­редственно связана с работой по подготовке производства.

Бюро по составлению производственных заданий на основе производственного плана занято преобразованием производст­венного плана в конкретные задания для каждого рабочего. Оно составляет специальные карты, где каждая производственная операция предельно детализируется: указывается, какие инстру­менты и оснастку следует применить для выполнения каждой операции.

Группа учета затрат времени занята подсчетом времени, тре­бующегося для выполнения отдельных производственных опера­ций при определенной скорости работы станков; времени, которое затрачивается на смену обрабатываемых деталей, на их замер в процессе обработки; времени неэффективного использования каждого станка; регистрацией простоев каждого станка и их при­чин. На основании полученных данных составляются стандартные таблицы, определяющие среднее время, необходимое для выпол­нения отдельных операций при существующих производственных методах.

Еще одна группа занята составлением оперативных планов на основе текущего производственного плана.

Сектор производственного контроля. Призван обеспечить выполнение производственного плана, плана закупки материалов и плана сбыта. Этот сектор обычно имеет диспетчерское бюро по распределению поступающих заказов, центр обеспечения достав­ки сырья, материалов и деталей в производственные цеха, иссле­довательскую группу по выявлению возможностей повышения эффективности труда рабочих, транспортную группу.

Диспетчерское бюро по распределению поступающих заказов занимается размещением поступающих заказов по цехам и произ­водственным участкам. Роль бюро оказывается особенно важной в условиях индивидуального и мелкосерийного производства.

В задачу центра обеспечения доставки сырья, материалов и деталей в производственные цеха входит установление эффектив­ной связи между производственными участками и группой по сос­тавлению оперативных производственных планов. Центр следит за своевременным поступлением материалов в цеха в соответст­вии с юперативными планами.

Группа по выявлению возможностей повышения эффективнос­ти труда рабочих занимается изучением и хронометражем движе­ний рабочих при выполнении ими различных производственных операций. Отдельные монотонно повторяющиеся движения снима­ются на киноленту. Анализ их позволяет найти наиболее экономич­ные движения, благодаря которым рабочий успешнее выполняет производственные операции с наименьшей затратой труда.

Транспортная группа контролирует выполнение графика всех транспортных перевозок, включая подвоз материалов и отправку готовой продукции.

Сектор следит, чтобы поступающие заказы выполнялись в на­меченный срок. Кроме того, он контролирует правильность вы­полнения прризводственных заданий, проверяет, насколько посту­пающие в обработку материалы отвечают установленным стан­дартам. При составлении графиков учитывается специфика станочного парка, квалификация рабочих и служащих, контроли­руются издержки производства. Сектор постоянно следит за коле­баниями в ценах на закупаемые материалы и в заработной плате, сообщает начальнику отдела производственного планирования и контроля о всех замеченных отклонениях и их возможном влиянии на бюджет фирмы.

Сектор контроля над производственными запасами состот ит чаще всего из пяти групп.

Группа управления работой складов контролирует регистра­цию поступающих на склад производственных материалов, их хранение и выдачу со склада.

Группа контроля над уровнем производственных запасов сле­дит за всеми изменениями складских запасов производственных материалов и контролирует своевременность закупки сырья и ма­териалов.

Группа закупки составляет заказы на сырье, материалы и дета­ли и отправляет их соответствующим фирмам. Работники этой группы оформляют документацию, содержащую сведения о фир­мах-поставщиках (данные о цене отгружаемого сырья, надежнос­ти поставщиков, определяемой качеством поставляемой ими про­дукции и точностью выполнения сроков отгрузки).

Группа приема проверяет, насколько отгружаемые поставщика­ми сырье, материалы, детали и другое соответствуют специфика­ции. Отдельные материалы подвергаются лабораторным испытани­ям на твердость, упругость, теплопроводность, электропроводность и т.д. Работники группы выявляют бракованные материалы. При обнаружении таких материалов направляется иск поставщику или страховой компании.

Группа стандартизации и симплификации (упрощения) изыс­кивает возможность сокращения номенклатуры отдельных видов материалов, что облегчает и удешевляет хранение производствен­ных запасов.

Указанные основные функции отдела производственного пла­нирования и контроля могут изменяться в зависимости от масшта­бов и характера производства. Нетрудно заметить, что такая структура плановых служб прин­ципиально отличается от структуры, распространенной на пред­приятиях бывшего СССР. Отличие состоит в том, что в зарубеж­ной практике плановая служба выполняет плановые функции большинства областей производственно-хозяйственной деятель­ности. В отечественной практике эти функции выполняются в раз­личных функциональных отделах, например в отделе труда и зара­ботной платы, планово-экономическом отделе, производственном отделе, отделе материально-технического обеспечения и др.

Крупные компании имеют более разветвленную систему орга­нов планирования. Так, в США первичным объектом анализа и стратегического планирования является стратегический центр хо­зяйствования (СЦХ), объединяющий несколько производствен­ных отделений фирмы, действующий на рынке как самостоятельная хозяйственная единица — центр прибыли. Стратегическое планирование имеет целью дать обоснованную оценку будущей рентабельности различных СЦХ, и на этой основе принимаются решения о прекращении того или иного вида предприниматель­ской деятельности (закрытие или продажа отдельных предприя­тий) или о внедрении в новую сферу деловой активности.

В отечественной практике планирование носит децентрализо­ванный характер и рассредоточено практически по всем функцио­нальным отделам предприятия. Руководство работой по экономи­ческому планированию на предприятии, направленному на орга­низацию рациональной хозяйственной деятельности, выявление и использование резервов производства, осуществляет планово-эко­номический отдел (ПЭО). Он же организует проведение комплекс­ного экономического анализа деятельности предприятия, прини­мает участие в разработке мероприятий по ускорению темпов рос­та производительности труда, эффективному использованию производственных мощностей, материальных и трудовых ресур­сов, повышению рентабельности производства. Важнейшими за­дачами ПЭО также являются организация и совершенствование внутрипроизводственного хозяйственного расчета, разработка цен на продукцию и услуги предприятия.

В состав планово-экономического отдела могут входить следующие структурные подразделения (секторы, бюро, группы): технико-экономического планирования; себестоимости; цен; экономического анализа; учета и статистики; калькуляции; нор­мативов и др.

Планово-экономический отдел взаимодействует со следующими подразделениями предприятия: главной бухгалтерией, отделами главного конструктора, метрологии и стандартизации, технического обучения, рационализации и изобретательства, главного технолога, главного механика, главного энергетика, сбыта, маркетинга, организации труда и заработной платы, капитального строительства, материально-технического обеспечения и т.п., а также всеми основными, вспомогательными и обслуживающими цехами.

Основные функции ПЭО:

1. В области планирования

1.1. Организация и общее руководство разработкой проектов перспективных и текущих планов предприятия:

• подготовка предложений для утверждения руководством предприятия о порядке, сроках и участниках разработки проектов планов;

• распределение производственной программы между цехами и службами предприятия;

• рассмо1грение обоснований и расчетов к проектам планов структурных подразделений предприятия;

• обеспечение согласованности и взаимной увязки планов це­хов и служб предприятия;

• разработка планов предприятия в целом.

1.2. Планирование производственно-хозяйственной деятель­ности структурных подразделений предприятия:

• доведение годовых и квартальных заданий цехам и службам по установленному перечню показателей;

• участие в разработке годовых, квартальных и месячных про­грамм вспомогательных и непроизводственных цехов;

• рассмотрение цеховых планов, их проверка, внесение необ­ходимых корректировок.

1.3. Внесение соответствующих корректировок в планы пред­приятия и отдельных подразделений в случае изменения про­изводственно-хозяйственной ситуации.

2. В области организации планово-экономической работы

2.1. Подготовка необходимых материалов для рассмотрения проектов планов, итогов работы предприятия и цехов в различных органах управления предприятием.

2.2. Организация хозрасчета на предприятии:

• разработка системы хозрасчетных показателей цехов и служб в соответствии со спецификой их работы;

• контроль за внедрением и совершенствованием хозрасчета в подразделениях предприятия;

• участие в разработке положений по материальному стиму­лированию.

2.3. Организация работы по нормированию и ценообразова­нию на предприятии:

• систематизация нормативных затрат на изготовление про­дукции;

• составление нормативных калькуляций, контроль за внесе­нием в них всех текущих изменений;

• участие в разработке прогрессивных плановых технико-эко­номических норм и нормативов и доведение их до цехов, отделов и служб предприятия;

• разработка совместно с другими службами предприятия в со­ответствии с действующим законодательством проектов оптовых и розничных цен и тарифов и представление их на утверждение;

• разработка и представление на утверждение внутризавод­ских цен;

• подготовка заключений по проектам оптовых цен на постав­ляемую продукцию предприятию;

• разработка ценников, применяемых при планировании и учете;

• анализ цен, выявление убыточных и высокорентабельных из­делий, разработка мероприятий по ликвидации убыточности, в слу-

I чае необходимости внесение предложений о пересмотре цен на высо­корентабельные изделия, подготовка и представление для утверждения новых цен всех необходимых материалов.

2.4. Организация разработки мероприятий по эффективному использованию производственных мощностей основных и обо­ротных фондов, материальных и трудовых ресурсов, по использо­ванию всех резервов производства.

2.5. Организация разработки мероприятий по выполнению и перевыполнению установленных плановых заданий.

Дата добавления: 2014-01-05