Организационно-управленческая структура

В основе формирования организационной структуры – функции, которые необходимо осуществить для достижения целей организации. Каждая функция является определенной работой (системой профессионально-важных задач), которую необходимо выполнить. Разделение труда позволяет разбить задачи на трудовые операции, осуществить специализацию по выполнению частных заданий. Наименьшей организационной единицей является «рабочее место» или «штатная единица». «Место» определяет круг обязанностей (частную функцию) для одного работника. Одной из организационных задач является образование мест и их заполнение соответствующим персоналом. Для этого необходимо описать частные задачи (функции), которые будут выполняться на этом месте, а также определить требования к потенциальному кандидату для занятия данного места. Помимо исполнительских функций производственного характера некоторые рабочие места выполняют функции руководства и управления (планирования, организовывания, контроля). Такие рабочие места называются инстанциями. Совокупность рабочих мест, включающая в себя специфическое рабочее место – инстанцию называется подразделением. Те подразделения, которые ставят задачи, распределяют ресурсы и контролируют другие подразделения, относятся к административным структурам и занимают вышестоящий уровень.

Необходимость достижения организационных целей требует взаимодействия и обмена материалами, промежуточными продуктами, финансами, информацией. Помимо этих коммуникаций между сотрудниками подразделений разного уровня устанавливаются властно-распорядительные отношения, делегирование прав и обязанностей. Так, в самом общем виде, формируется организационно-управленческая структура организации или департаментализация. Под департаментализацией понимается процесс организационного обособления и структурирования, при котором группируются схожие работы и их исполнители.

Проектирование рабочих мест осуществляется технологами, специалистами по управлению персоналом. Определение перечня задач и функций для подразделений осуществляет руководство организации. Зачастую, формирование набора функций носит произвольный характер, и перечень реально выполняемых функций значительно отличается от тех, которые зафиксированы в специальных документах: положениях об отделе (службе) или должностных инструкциях. [59]

В классической теории описания формальных организационных структур принято выделять следующие основные характеристики: объем управления (количество работников непосредственно подчиненных менеджеру); иерархия (совокупность уровней; при вертикальной иерархии их может быть более пяти, при горизонтальной – меньше); централизация и децентрализация (степень концентрации возможностей официального принятия решений на определенном уровне); специализация (диапазон обязанностей, выполняемых работником); регламентация (четкое определение обязанностей работника); единоначалие (один начальник у подчиненного) и двойное подчинение (характерное для матричных структур).

Организационная теория и теория управления дают возможность познакомиться с основными типами организационно-управленческих структур, учесть их достоинства и ограничения в различных условиях и состояниях внешней и внутренней среды. В качестве инструмента изучения организационных структур используются схемы, получившие название органиграммы (организационные таблицы). В этих схемах представлены подразделения (прямоугольники) и связи между ними (коммуникации), позволяющие не только зафиксировать статику, но и организационную динамику.[60]

Однако, по мнению ряда специалистов (Дж. Гибсон, Г. Морган) для «структурного» рассмотрения организации характерны ограничения: оргструктура не отражает неформальные коммуникации; иерархия не означает значимости, так как все зависит от характера задач; схемы ограничивают спектр функций сотрудников и способствуют закреплению представления об организации как о машине. Структура современных организаций весьма гибка, динамична, неформальна. «Пока создается одна сеть связей, другие сети распадаются. Временные альянсы приходят на смену жестко зафиксированным структурам» (Г. Морган)[61].

Классификация организационно-управленческих структур.

Разновидности организационных структур во многом зависят от типа организации (механистический или органический).

Для механистического (бюрократического) типа организаций характерны следующие структуры: линейная, линейно-штабная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная).

Для органического типа организаций характерны проектные и матричные структуры, сетевые.

В литературе по менеджменту и теории организации дается достаточно подробное описание этих структур[62]. Поэтому ограничимся их краткой характеристикой (см. таблицу 8.1).

Таблица 8.1. Виды организационно-управленческих структур.

Вид структуры	Принцип построения; основные характеристики	Достоинства	Недостатки	Схема
Линейная	Вертикальная иерархия	- единство распорядительства и согласованность заданий; - простота и четкость исполнения; - оперативность принятия решений; - согласованность действий сотрудников; - полная ответственность руководителя за результаты	- большая информационная перегрузка руководителя; - высокие требования к руководителю; - узкий круг задач (только оперативных); - плохая приспособленность к динамично меняющимся условиям; - невозможность применения специализированных профессиональных знаний
Линейно-штабная	Вертикальная иерархия. Группа специалистов обеспечивает информационно-консультативную и административную поддержку руководителю	- глубокая проработка стратегических решений; - некоторая разгрузка высших руководителей; - возможность привлечения внешних консультантов и экспертов; - возможность перехода к органической структуре при функциональной самостоятельности	- недостаточно четкое распределение ответственности, т.к. те, кто разрабатывает решение не участвуют в его выполнении; - тенденция к чрезмерной централизации управления, т.к. решения принимает один руководитель; - конфликтные отношения между штабными сотрудниками и линейными руководителями
Функцио- нальная	Полноправное распорядительство функциональных органов в пределах их компетенций, обязательное для исполнения всеми линейными структурами   (к. XIX - нач. XX вв.)	- высокая компетентность специалистов; - возможность повышения квалификации в специализированных областях; - специализация подразделений на выполнении определенного вида управленческой деятельности; - возможность координационного управления; - формирование норм, ценностей и групповой сплоченности	-нарушение принципа единоначалия при использовании прин­ципа полноправного распорядительства; - длительная процедура принятия решений; -трудности поддержания взаимосвязей между различными функциональными службами; - снижение ответственности исполнителей за работу, поскольку указания идут от нескольких руководите­лей; - снижение ответственности функциональных руководителей и функциональных подразделений за работу организации в целом
Линейнофункцио- нальная	Сочетание линейного и функционального принципов управления. Руководитель организации отвечает за результаты, которые обеспечивают функциональные руководители.	- улучшается координация деятельности и уменьшается дублирование в функциональных областях; - четкая система единоначалия один руководитель сосредота­- чивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель; - быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих; - стимулирование профессиональной специализации работников, рост их квалификации	-отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне; - фрагментация стратегических планов; -трудности поддержания взаимосвязей между различными функциональными службами; - замедленная реакция на изменения внешней среды; - низкий уровень инновационности
Вид структуры	Принцип построения; основные характеристики	Достоинства	Недостатки	Схема
Дивизиональная	Диверсификация деятельности организации (по продукту, клиентам, региону) с полной или частичной автономией   (40-50 гг. ХХ в.)	- освобождение корпоративного руководства от оперативных функций; его концентрация на стратегии; - использование преимуществ рыночной специализации, эффективность в условиях динамичной внешней среды; - организационная гибкость; - более тесная связь производства с потребителями	-из-за большого количества уровней управленческой вертикали возможен разрыв стратегического и оперативно-тактического уров­ней управления; - затруднено согласование интересов организации и дивизионов, возможны центробежные тенденции; - плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений, снижение качества выполнения функциональных за­дач; - дублирование функций на разных уровнях и увеличение затрат на управление
Проектная	Работа по проектам временных автономных или полуавтономных групп   (50-е гг. ХХ в.)	- высокая гибкость: - сокращение численности управленческого персонала по срав­нению с иерархическими структурами; - меньшая бюрократизация, т.к. решения принимаются в ходе обсуждения со всеми членами команды; - как следствие - отсутствует сопротивление персонала; - обеспечение высококаче­ственной межфункциональной координации; - меж­дисциплинарный подход к инновационному решению нестандартных задач.	- очень высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта; - продолжительный период «настраивания» команды; - повышенная конфликтогенность; - дробление ресурсов между проектами; - сложность взаимодействия большого числа проектов в компании; - усложнение процесса развития организации как единого целого; - дублирование существующих в организации функциональных служб; - возможные проблемы с трудоустройством после завершения проекта
Матричная	Двойная линия подчинения сотрудников - линейному руководителю и руководителю программы, проекта   (60-70 гг. ХХ в.)	- достижение большой гибкости и скоординированности работ; - возможность в большей мере использовать профессиональные знания сотрудников; - усиление взаимосвязи между специалистами функциональных подразделений и руководителями программ; - возможность сконцентрировать внимание на выполнении конкретной программы	-чрезмерные накладные расходы т.к. структура сложна и дорога в эксплуатации; - сложность применения на практике т.к. требуется соответствующая подготовка работников и особая организационная культура; - снижение управляемости из-за двойного подчинения: отсутствует полноценный контроль по уровням управления; - возможность конфликтов между проект-менеджерами и руководителями функциональных отделов
Сетевая	Взаимозависимость, персонификация, дополнительность и согласование (добровольное взаимодействие автономных партнеров по объединению ключевых компетенций и технологий для удовлетворения потребности клиента)   (80-е гг. ХХ в.)	- высокая степень гибкости и адаптивности к запросам клиентов; - открытость сети для новых предложений; - возможность в большей мере использовать профессиональные компетенции участников в глобальном масштабе; - возможность комбинирования элементов разных организационных структур управления -	- «хрупкость» сети из-за возможности свободного выхода из сети; - чрезмерное расширение сети и затруднения в оценке результатов деятельности; - излишняя зависимость участников стабильной сети от центральной фирмы; - необходимость поддержания своей компетентности и защиты своего вклада в динамической сети -

Помимо заявленных в таблице основных разновидностей имеются и другие виды организационных структур (бригадная, программно-целевая) и их сочетания в конкретной организации и в определенной внешней среде. В связи с этим при аудите, диагностике и проектировании оргструктур необходимо иметь представление об общих правилах их формирования[63].

Тема 10. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ПРОЦЕССЫ

Общая характеристика организационных процессов

Власть и политическая активность в организации

Руководство и лидерство в организации. Делегирование полномочий

Система и процесс принятия организационных решений

Дата добавления: 2014-01-05