Основные направления реструктуризации

Основные направления реструктуризации.

· изменения в организационной стратегии;

· изменения организационной и правовой формы бизнеса;

· изменение структуры и системы управления.

1. Изменения в организационной стратегии.

Если говорить о реструктуризации бизнеса, то на основе комплексной диагностики предприятия необходимо ответить на следующие вопросы:

· какие виды деятельности предприятия осуществляются в настоящее время и насколько они эффективны;

· какие виды деятельности имеют рыночную перспективу и представляют интерес с точки зрения выбранной стратегии развития;

· какие виды деятельности имеют рыночную перспективу, но не представляют интерес с точки зрения выбранной стратегии развития;

· какие виды деятельности предприятия не имеют рыночной перспективы и должны быть ликвидированы (бесперспектив­ные виды бизнеса).

Ответы на эти вопросы позволят определить направления ре­структуризации и создать эффективную бизнес-структуру пред­приятия.

2. Изменения организационной и правовой формы бизнеса.

Выбираются формы изменения структуры собственности и активов

Расширение сфер деятельности Сокращение сфер деятельности

• Слияние; • Разделение;

• присоединение; • выделение;

• создание филиалов и представительств; • продажа имущества; • сокращение собственного капитала; • сдача имущества в а аренду;

• покупка имущества; • безвоздмездная а передача активов;

• аренда имущества; • передача имущества а в зачет а обязательств;

• лизинг имущества; • консервация а имущества;

• приватизация; • ликвидация а отдельных а подразделений

• совместное предприятие; предприятия.

• участие в инвестиционных проектах;

• венчурные инвестиции;

• лицензирование;

• маркетинговые соглашения;

• технологическое участие;

• франчайзинг.

Изменение структуры собственности выражается в изменениях состава собственников (пайщиков, акционеров) и их структуры (степени концентрации капитала), а также в реструктуризации за­долженностей предприятия. Можно выделить стратегическую рест­руктуризацию собственности и оперативную реструктуризацию.

Стратегическая реструктуризация собственности. Как правило, проводится для предупреждения кризисных ситуаций.

Оперативная реструктуризации собственности. Используется как для предупреждения кризисных ситуаций, так и для выхода из них.

3. Изменение структуры и системы управления организацией.

Проводится декомпозиция целей и задач организации с соответствующей привязкой ее подразделений. Выбирается тип организационной структуры:

Иерархические структуры характеризуются же­сткой иерархией власти, централизованным принятием решений, формализацией используемых правил и процедур, узко определен­ной ответственностью:

• элементарная структура;

• линейно-штабная структура;

• линейно-функциональная структура;

• дивизиональная структура:

— продуктовая;

— структура с ориентацией на клиента;

— региональная структура;

— структура на базе бизнес-единиц;

— смешанная структура.

Адаптивные структуры характеризуются размытостью управления — небольшим количеством уровней управления, гибкой структурой власти, децентрализацией принятия решений, слабым (умеренным) использованием формальных правил и процедур, широко определенной ответственностью:

• проектная; • командная;

• матричная; • групповая;

• программно-целевая; • бригадная.

• структуры на групповом подходе;

Опыт: сложные иерархические структуры приходится упрощать. Ие­рархии строят все, чтобы избавиться от беспорядка. Но постоянно ус­ложняющаяся иерархическая структура управления в какой-то момент начинает мешать развитию бизнеса и может стать причиной возник­новения кризиса на предприятии. Чаще всего это происходит, когда повышается скорость изменения внешней среды предприятия. Президент Дженерал Электрик Дж. Уэлч сравнил уровни иерархии в управлении со свитерами: когда человек выходит на улицу в четырех свитерах, то ему нелегко понять, холодно ли на самом деле.

Как показывает опыт, следующие факторы определяют число уровней управления в организации:

· страна (национальные модели построения управления);

· размер организации (чем больше размер, тем больше уровней);

· отрасль (чем больше технологических стадий в процессе созда­ния продукта, тем больше иерархических уровней);

· жизненный цикл продукта (частое выведение новых продуктов на рынок требует сокращения числа ступеней в управлении);

· территориальный охват (чем больше регионов, в которых рабо­тает организация, тем больше уровней управления);

· конкуренция (чем выше уровень конкуренции, тем очевиднее жизнеспособность «плоских» структур);

· стиль управления (чем более демократичен стиль управления, тем меньше число иерархических уровней).

Чтобы понять, насколько необходимо сокращение ступеней управленческой лестницы, необходимо:

· сравнить структуру организации с аналогичными организациями;

· оценить скорость реагирования персонала на запросы руковод­ства (рынка);

· проанализировать, не происходит ли «размывание» показателей оценки и мотивации персонала, не пересекаются ли зоны от­ветственности подчиненных.

Часто уменьшение числа уровней управления сопровождается рас­ширением оставшихся: на одной ступени появляется больше менед­жеров, у менеджеров возрастает количество подчиненных (норма управляемости).

Сетевая структура. Начиналась с анализа неформальных связей в организации, теперь говорится о создании сетей предприятий. Возможны две организационные модели:

1) сетевая структура вокруг крупной организации, которая со­бирает вокруг себя фирмы меньшего размера, поручая им выполнение специальных задач и выбирая тех, кто отличает­ся высокой адаптивностью, творческим потенциалом; мелкие структуры попадают в зависимость от мощного партнера;

2) сеть предприятий, близких по размеру, юридически само­стоятельных, но поддерживающих устойчивость друг друга, что важно для всех, ибо повышает конкурентоспособность производимых товаров и стимулирует рост; при этом не­сколько ключевых фирм управляют связями, стимулируя ин­новационные и коммерческие процессы, упрощая задачи предприятий — членов сети.

Дата добавления: 2014-01-05