Анализ внешних и внутренних факторов кризисного развития организации (предприятия)

ТЕМА 10. Стратегия и тактика в антикризисном управлении.

1. Анализ внешних и внутренних факторов кризисного развития организации (предприятия).

2. Разработка антикризисной стратегии.

3. Реализация выбранной антикризисной стратегии: тактика управления.

4. Организация внедрения антикризисной стратегии.

Факторы, определяющие кризисное состояние предприя­тия, делятся на внутренние и внешние.

Факторы внутренней среды:

1) технология и техника — сочетание квалифицированных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и со­ответствующих технических знаний, необходимых для осуще­ствления желаемых преобразований на предприятии;

2) организация производства — система действий, позво­ляющая рационально использовать людей, оборудование, пред­меты труда, площади предприятия, создающая условия для про­цессов производства, осуществляемых с помощью наиболее про­грессивных приемов и методов, с наименьшими затратами;

3) персонал — центральный фактор в любой модели пред­приятия;

4) маркетинг — комплексный системный подход к реше­нию проблем рынка, охватывающий все стадии движения то­вара, начиная с изучения потребностей и прогнозирования спроса, разработки ассортиментной политики и программ производства продукции, а также оказания различного рода услуг, связанных с реализацией и доведением их до конечно­го потребителя, и заканчивая организацией послепродажного обслуживания вплоть до утилизации вышедших из употребле­ния изделий и замены их новыми.

Факторы внешней среды:

1) законодательно-правовое обеспечение (финансовая, кредитная, налоговая, таможенная политика государства) — определяющие принципы государственного регулирования экономикой, его запретительный или стимулирующий харак­тер, отношение государства к собственности, предпринима­тельской деятельности, меры по защите прав потребителей;

2) ресурсное обеспечение — совокупность материальных, финансовых ресурсов, необходимых для эффективного хозяй­ствования предприятия;

3) конкуренты — предприятия, представляющие свою фир­му более новаторской, надежной. Во многом это связано с тем, что сущность конкуренции раскрывается в таких ее свойствах, как возбуждение борьбы за наиболее выгодные условия про­изводства, лучшие материалы, рынки сбыта;

4) информационное обеспечение — без оперативной и верной информации руководство предприятия не может ус­пешно управлять производством и всей хозяйственной дея­тельностью;

5) размер и структура потребностей населения — предпо­лагает покупательную способность, уровень доходов и накоп­лений населения;

6) международные и политические факторы и события.

2. Разработка антикризисной стратегии

Этапы разработки стратегии:

1. Анализ внешних факторов с целью выявления при­чин кризиса. При проведении анализа внешней среды боль­шой объем полученной информации может привести лишь к путанице. Однако неполный анализ способен исказить ис­тинное положение. Чтобы сформировать четкую и понятную картину развития ситуации, полученные результаты необходи­мо правильно сопоставить, свести в единое целое несколько этапов анализа:

1) анализ макросреды, которую условно можно поделить на четыре сектора — политическое, экономическое, социаль­ное и технологическое окружение;

2) анализ конкурентной среды по ее пяти основным со­ставляющим — покупатели, поставщики, конкуренты внутри от­расли, потенциальные новые конкуренты, товары-заменители.

2. Анализ состояния предприятия, находящегося в кри­зисной ситуации. Наряду с анализом внешней среды пред­приятия важно провести углубленное исследование его реального состояния. Анализируя стратегию предприятия, менедже­ры должны сконцентрировать свое внимание на следующих пяти моментах:

1) эффективность текущей стратегии;

2) сила и слабость, возможности и угрозы для предприятия;

3) конкурентоспособность цен и издержек предприятия;

4) оценка прочности конкурентной позиции предприятия;

5) выявление проблем, вызвавших кризис на предприятии.

3. Пересмотр миссии и системы целей предприятия.

3. Реализация выбранной антикризисной стратегии: тактика управления.

Тактическими (оперативными) мероприятиями по выходу из экономического кризиса могут быть сокращение расходов, закрытие подразделений, сокращение персонала, уменьшение объемов производства и сбыта, активные маркетинговые исследования, повышение цен на продукцию, использование внутренних резервов, модернизация, установление текущих убытков, выявление внутренних резервов, привлечение специалистов, получение кредитов, укрепление дисциплины и т.д.

Стратегическое и оперативное планирование взаимосвязаны и заниматься одним в отрыве от другого невозможно. Тактическое планирование должно осуществляться в рамках выбранных стратегий. Осуществление оперативных мероприятий по выходу из экономического кризиса в отрыве от стратегических целей может кратковременно улучшить финансовое положение, но не устранит глубинные причины кризисных явлений.

Первый этап тактического планирования — реализация выбранной антикризисной стратегии; при этом менеджеры должны:

1.окончательно уяснить выработанную антикризисную стратегию и цели, их соответствие друг другу;

2.детально довести идеи новой стратегии и смысл целей до сотрудников с целью широкого их вовлечения в процесс реализации антикризисной стратегии;

3.привести ресурсы в соответствие с реализуемой антикризисной стратегией;

4.выработать решения по поводу организационной структуры.

При реализации новой стратегии необходимо сконцентрировать внимание на том, как изменения будут восприняты, кто будет оказывать сопротивление, какой стиль поведения надо выбрать. Сопротивление необходимо уменьшить до минимума или устранить независимо от типа, сущности и содержания изменения.

На многих предприятиях отсутствует оптимальное сочетание структуры, культуры, навыков, необходимое для успешной деятельности.

Структура предприятия во многом определяет его способность реагировать на изменения внешней среды: слишком жесткая организационная структура может стать преградой на пути гибкого приспособления к новым реальным условиям, тормозить процесс инноваций и препятствовать творческому подходу к решению новых проблем и задач. В основном менеджеры стремятся избежать структурных изменений, которые обычно сопровождаются неразберихой, недовольством со стороны персонала, в результате чего реорганизация откладывается на максимально длительный период.

Системы управления тоже способствуют или мешают реализации стратегии. С одной стороны, на предприятиях, где процветает бюрократический стиль управления, даже самые несложные решения и расходы персонала нижних уровней должны быть одобрены менеджером более высокого звена. Если человек в течение длительного времени работает в структуре такого типа, то он едва ли захочет взять на себя дополнительную ответственность и инициативу, отговариваясь тем, что это не входит в круг его должностных обязанностей. С другой стороны, отсутствие систем и документации может привести к дублированию уже проделанной работы или утрате информации, если работник увольняется или получает другую должность внутри предприятия.

Управленческая культура может быть очень сильной движущей силой. Однако не следует забывать, что она является результатом традиций, имеющих длительную историю, и не может быть изменена в одно мгновение. Проблемы могут возникнуть, если управленческая культура войдет в противоречие с антикризисной стратегией предприятия.

Стиль управления может соответствовать стратегии фирмы, а может и противоречить ей. В ряде случаев преобладание одного стиля может привести к проблемам. Считается, что автократический стиль может быть полезен только в ситуациях, требующих немедленного устранения сопротивления, при проведении очень важных изменений.

Навыки и ресурсы также оказывают большое влияние на антикризисную стратегию, поскольку их правильное использование имеет решающее значение для успешной деятельности предприятия. Менеджер должен в максимальной степени мобилизовать ресурсы предприятия и распределить их таким образом, чтобы это дало наибольший эффект. Механизм использования ресурсного потенциала предприятия приводится в соответствие с осуществляемой антикризисной стратегией. До функциональных подразделений, руководящих движением ресурсов внутри предприятия, должны быть доведены новые задачи. При этом необходимо провести соответствующую подготовительную работу, чтобы устранить сопротивление с их стороны и убедить в необходимости эффективного участия в осуществлении новой стратегии.

На данном этапе менеджеры могут сравнить то, что требуется для реализации антикризисной стратегии, с тем, что сейчас имеет предприятие. При этом менеджеры могут использовать балльную систему оценки расхождения между этими состояниями по следующим критериям:

1.навыки и ресурсы;

2.структура и системы;

3.управленческая культура.

При проведении сравнительного анализа важно выделить именно те моменты, которые могут оказать сильное влияние на успех предприятия.

Второй (последний) этаптактического планирования — оценка и контроль выполнения стратегии. Он направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей предприятия

Дата добавления: 2014-01-05