Технологиями

Организация управления информационными

Исторически сложилось так, что информационным технологиям (ИТ) в управлении пред­приятием отводилась сервисная, вспомогательная роль. Это было обусловлено прежде всего существовавшим в середине 1990-х гг. уровнем развития теории и практики ИТ. Наиболь­шие усилия в области ИТ в то время были направлены на автоматизацию отдельных функ­ций на рабочих местах сотрудников предприятий. Соответственно, основная цель этих про­цессов формулировалась как облегчение работы при выполнении рутинных операций, уско­рение выполнения работ и повышение качества конечного результата.

Революционные изменения, произошедшие в последнее десятилетие, связанные в пер­вую очередь с удешевлением вычислительной техники, приближением вычислительных мощностей к рабочим местам сотрудников и развитием программного обеспечения, приве­ли к переосмыслению роли ИТ в деятельности современных предприятий. В настоящее вре­мя ИТ рассматриваются как рычаг для оптимизации бизнес-процессов предприятия на базе сквозной автоматизации составляющих их бизнес-функций. С этим связано появление спе­циализированных инструментов для построения аналитических систем и систем поддержки принятия решений на всех уровнях управления предприятием (SAS, Oracle Express, Business Object и др.), а также интегрированных систем управления предприятием (SAP R/3, Oracle Application, BAAN и т.д.).

Однако процесс переосмысления роли информационных технологий руководителями компаний и осуществление структурных изменений происходят достаточно медленно. Так, проведенное в 2002 г. обследование региональных компаний связи в период объединения их в межрегиональные компании показало полное отсутствие во всех компаниях вертикалей управления основными направлениями (в том числе и вертикалью ИТ). Организационная структура компаний на период проведения обследования была сильно децентрализована. Несмотря на то, что центральный аппарат управления региональных компаний контролиру­ет деятельность своих обособленных структурных подразделений, их подчинение организо­вано не по функциональному, а по административному принципу, т.е. отделы структурных подразделений по большей части подчиняются непосредственному руководителю, а не со­ответствующим службам центрального аппарата управления.

В частности, можно было констатировать отсутствие вертикали управления информа­ционными технологиями. Хотя в некоторых компаниях и были созданы в центральном ап­парате управления службы информационного обеспечения, но их функции ограничивались проведением политики использования информационных систем. Основные функции этих служб: управление построением корпоративной сети, приобретение оборудования, задачи обеспечения работы корпоративной сети с выбранными информационными системами, ана­лиз сбоев корпоративной сети и т.д. — к данному подразделению не относились. Кроме того, службы структурных подразделений, выполняющих аналогичные функции, непосред­ственно не подчинялись данной службе, что сделало невозможным проведение единой политики и стратегии развития информационных систем и затруднило внедрение корпора­тивной информационной системы компании, состоящей из централизованных информаци­онных систем, обеспечивающих поддержку бизнес-процессов.

В составе центрального аппарата управления отсутствовали структурные подразделе­ния (отделы), обеспечивающие функциональное (организационное) управление основными направлениями деятельности: ИТ, маркетинг, продажи и расчетно-сервисное обслуживание пользователей. Руководство данными направлениями было «размыто» между руководителя­ми отдельных структур, а в связи с тем, что практически во всех подразделениях полностью или частично выполнялись функции данного направления, а общее руководство (управле­ние, координация, контроль и т.д.) не осуществлялось, то в каждом подразделении были реализованы свои «правила поведения».

В организационной структуре многих компаний связи можно отметить такую характер­ную черту, как отсутствие формализованных процессов и безответственность за выполне­ние всего процесса в целом: выстроена вертикальная организация, характеризующаяся сильным центром, с ролями и обязанностями, определенными для отделов и зафиксирован­ными во внутренних должностных инструкциях и положениях.

Процесс принятия решений сильно централизован на уровне генерального директора компании, в филиалах — на уровне руководителей структурных подразделений. При этом у заместителей генерального директора (заместителей директоров филиалов) нет полномочий по принятию решений. Процесс принятия решений не опирается на формализованную стра­тегию. Составление отчетов и анализ текущего состояния дел компании не лежат в основе принятия решений.

В ситуации, когда генеральный директор и высшее руководство вовлечены во все ас­пекты деятельности на достаточно детальном уровне, всегда имеется риск потери контроля над состоянием компании в целом.

По итогам анализа управления в компаниях электросвязи, по инициативе ОАО «Связь­инвест», был разработан «Мастер-план» по организации управления в объединенных меж­региональных компаниях, главными среднесрочными целями которого (в области создания корпоративных информационных систем и управления ИТ) являются:

• организация управления в соответствии с нижеследующими функциональными об­ластями (вертикалями): управление сетью связи, информационные технологии, маркетинг, закупки, персонал, финансы, расчетно-сервисное обслуживание и т. д.;

• реализация порядка, при котором все основные решения в той или иной функциональной области для всех служб данной вертикали региональных филиалов и их структурных подразделений будут принимать соответствующие департаменты генеральной дирекции МРК;

• решение задачи предоставления однотипных услуг на всей территории действия
бренда МРК;

• внедрение одинаковых централизованных информационных систем в качестве компонентов корпоративной информационной системы (КИС);

• создание новой архитектуры ИХ, целью которой будет создание Центров обработки
данных (ЦОД) с размещением информационных систем, обслуживающих пользователей всего МРК.

Таким образом, цель применения современных информационных технологий на предприятии можно сформулировать как обеспечение организационно-структурного развития для решения бизнес-задач, стоящих перед компанией.

Другое важное изменение, приведшее к переосмыслению роли ИТ в структуре деятельности предприятия, это осознание того факта, что информация является таким же ресурсом, обеспечивающим деятельность, как и финансы, материалы и люди. В самом деле, так же, как и все остальные виды ресурсов, информация обеспечивает функционирование компании как единого целого, определяет еще незадействованные рычаги в управлении ресурсами и процессами, выступает в качестве результата от выполнения основной массы производственных функций управления и, наконец, повышает уровень капитализации компании.

Основными функциями подразделений ИТ становятся:

• осуществление поддержки бизнес-процессов компании на базе информационных систем и созданной инфраструктуры;

• внедрение и развитие информационных технологий компании в соответствие с реинжинирингом организационной структуры;

• обеспечение функционирования информационных технологий на уровне максимально достижимой эффективности и конкурентоспособности;

• обеспечение разработки планов и бюджетов организационно-структурного и информационно-технологического развития компании;

• обеспечение успешного выполнения работ по реализации планов компании в части
организационно-структурного и информационно-технологического развития.

На рис. 1.4 приведена предлагаемая организационная структура ИТ-подразделения распределением функций между структурными единицами.

В связи с тем, что организация управления информационными технологиями в ко пании и управление процессом создания КИС (внедрением централизованных информационных систем — компонентов КИС и интерфейсов между ними) взаимосвязаны, и грамотного построения вертикали ИТ зависит и итог проекта создания и внедрения КИС в целом, ниже, в качестве примера приводятся важнейшие функции служб информационных технологий в крупных компаниях связи, со сложной многофилиальной структурой.

Функции центрального аппарата управления:

• разработка стратегии ИТ (определение архитектуры ИТ, технической архитектуры, архитектуры приложений, архитектуры данных);

• утверждение проекта и принципов построения КИС: организация сетевого взаимодействия между центральным аппаратом управления, филиалами и структурными подразделениями: выбор аппаратного обеспечения и основных компонентов КИС:

• управление взаимоотношениями с поставщиками оборудования и программного обес­печения;

• управление проектом внедрения КИС.

Функции региональных филиалов и обособленных структурных подразделений:

• управление и координация работы аппаратного и программного обеспечения в регионе;

• внедрение ИТ-проектов на местах;

• эксплуатация оборудования, сопровождение и поддержка используемых компонентов КИС.

Рис. 1.4. Организационная структура ИТ-подразделения компании связи

Изменение роли ИС.

Четыре эры информационных технологий в управлении.

Изменение концепции ИС.

ИС и их влияние на стратегическое управление организацией.

Дата добавления: 2014-01-05