Организация и руководство

Организация как понятие включает в себя три основные составляющие:

· организация (проектирование) работ

· построение (проектирование) структуры всей организации - департаментализация

· построение системы взаимодействия подразделений и руководства ими

Организация работ и руководство для каждой из сфер деятельности имеет свою специфику. В сфере производства организация работ может включать в себя, например:

· организацию рабочих мест

· выбор технологии изготовления

· снабжение производственного процесса

· хранение сырья, материалов, комплектующих и готовой продукции

· управление запасами

· охрана и безопасность труда и др.

В сфере управления всей организацией:

· подбор и расстановка кадров

· продвижение кадров (система кадровой ротации)

· переобучение кадров

· система стимулирования (мотивации) труда

· делегирование властных полномочий

· организация взаимодействий между подразделениями

· организация общей системы снабжения

· организация маркетинговой службы

· организация системы сбыта

· организация планово-финансовой службы и др.

Так как цели, задачи и стратегии могут со временем меняться, то будут меняться и организационные связи, образования и отношения.

В процессе работы руководитель должен:

· расставлять приоритеты в своей деятельности – знать, что делать в первую очередь, во вторую и т.д.

· создавать атмосферу взаимного уважения

· создавать мотивационную среду в коллективе

· искать эффективные решения и компромиссы

При организации деятельности менеджеру важно выявить соответствие масштабности и сложности работы.

Масштабность характеризуется количеством задач или операций, которые работник должен выполнить.

Сложность работы отражает степень самостоятельности в принятии решений и степень владения процессом труда.

Работы могут быть:

· узкоспециализированными (с низким масшабом работы)

· широкоспециализированными (с высоким масшабом)

Определив масштаб и сложность работы можно в дальнейшем совершенствовать систему оплаты и мотивированности труда.

Выявление отношений между работниками в процессе труда позволяет в дальнейшем сформировать оптимальную структуру организации.

Очень важно выявить восприятие работы у персонала, а именно:

· насколько работа разнообразна;

· самостоятельность в принятии решений (автономность работы);

· уровень доведения работы до конца

· уровень информированности работника о конечных результатах труда

· удовлетворенность масштабом взаимодействия с другими работниками

· удовлетворенность неформальными связями

Очень важно выявит позицию работника в матрице “как-когда-где” и взаимозависимость работы.

Взаимозависимость работ может быть:

· складывающейся (когда не требуется взаимодействие с другими работниками, операции независимо складываются, например, при рассылке писем)

·

· последовательная (начало работы одного зависит от успешного завершения работы другого, например, производство автомобилей на конвейере)

· связанная ( конец работы одного становится началом работы другого с повторением процесса наоборот; пример – взаимодействие хирурга с ассистентами во время операции)

· групповая ( одновременное участие всех сторон в рабочем действии

Менеджер в проектировании работы и совершенствовании организации труда должен решить следующие проблемы:

· нужно ли расширение масштаба работы для конкретного работника (много трудовых операций с редкой их повторяемостью)

· нужна ли ротация работы (перемещение работников с одной трудовой операции операции на другую и как часто)

· нужно ли обогащение работы и как этого добиться (через повышение разнообразия навыков и умений, через самостоятельность в планировании работ, через самостоятельность в определении ритма работы, через самостоятельность в принятии решений, через уменьшение степени контроля за работой, через усиление связи между результативностью работы и вознаграждением)

· какая форма взаимодействия наиболее оптимальна для данных целей и задач.

Для решения этих проблем требуется исследование работы, проведение ее диагностики. Например, по методике Дж. Хакмана и Г. Олдхэма.

Они предложили ответить на 5 вопросов:

1. Какова степень автономности Вашей работы, т.е. в какой степени Ваша работа дает Вам возможность самим решать, как выполнять работу?

2. Какова степень цельности (законченности) Вашей работы в общем технологическом (трудовом) процессе?

3. Насколько разнообразна Ваша работа, т.е. в какой степени Ваша работа требует выполнения различных операций и задач, а также знаний и умений?

1. Насколько значительна или важна Ваша работа в целом, т.е. влияют ли результаты Вашей работы на жизнь или благосостояние других людей?

1. В какой мере Вы ощущаете связь личного вклада с результатами труда всего коллектива (какова обратная связь)

Хакман и Олдхэм предложили формулу, по которой можно расчитать общий балл обогащения содержания работы (мотивирующий потенциальный балл):

При организации работ очень важно согласовать (гармонизировать) технологическую и социальную систему.

Эффективность работы технологической системы зависит от:

· Технологических (производственных) процессов

· Физических условий работы

· Сложности производственных процессов

· Скорости (ритма) исполнения работы

Социальная система в себя включает:

· Индивидов

· Рабочие группы

· Руководство

· Коммуникации и кооперацию между ними

Ясно, например, что внедрение самоуправления в группе где есть групповщина, недоверие и грубость противопоказано. Часто технология труда не соответствует отношениям в коллективе и наоборот.

Согласование (уравновешивание) технологической и социальных систем возможно с помощью модераторов.

Модераторы – средства, позволяющие менеджеру осуществлять балансировку этих двух систем.

Он может это осуществлять с помощью:

· Установления ролей – ожидаемого поведения для каждого работника с целью сглаживания возникающих протеворечий в процессе труда;

· Установления реалистичных целей для каждого работника, позволяющих сочетать их желания и технологическую необходимость;

· Максимального учета индивидуальных качеств человека, их умений и способностей (каждый работник должен быть на “своем” месте).

Факторы влияющие на структуру организации (по Гелбрейту иЧандлеру):

· внешняя среда

· технология работы

· стратегический выбор ориентации или на потребителя или на диктат рынку

· стратегический выбор рынков сбыта и территории размещения производства

· выбор идеологии управления (количество уровней иерархии, звенность системы, централизация и децентрализация)

· качество персонала (потребности, квалификация, мотивированность)

Внешняя среда характеризуется степенью динамизма и степенью сложности внешнего окружения.

Технология исполнения, как уже было сказано, может быть:

· складывающейся (наименее сложная организация)

· последовательной (организация средней сложности)

· связанной (организация средней сложности)

· групповой (наиболее сложная организация)

Выбор технологии зависит от знания:

· степени структуированности работы (знания как ее делать); она может быть высокой и низкой

· ритма поступления работы (известный или неизвестный, как при ремонтных работах, в отделе кадров и т.д.)

· определенности места ее выполнения (точно знаем, приблизительно знаем, не знаем)

Организация может функционировать если:

· решен вопрос централизации и децентрализации управления

· осуществлена департаментализация

· решен вопрос масштаба управляемости и контроля

· решен вопрос соотношения уровней иерархии и масштаба управляемости

· имеется разделение и специализация труда

· имеется эффективная коммуникация и координация

· распределены права и ответственность

· решен вопрос соотношения дифференциации и интеграции подразделений организации

Рассмотрим каждое из направлений.

Централизация – это концентрация властных полномочий на верхнем уровне руководства организацией. Цель централизации – увеличение синергии, улучшение координации, предотвращение ошибок на нижних уровнях управления. Негативные стороны централизации: снижается оперативность управления, возможности адаптации и перестраиваемости к новым условиям работы.

Децентрализация – это передача или делегирование прав и ответственности за ряд ключевых решений на нижние уровни управления организацией. Цель децентрализации – облегчение процессов принятия решений и инициатив на нижних уровнях управления, оперативность руководства, высокая адаптивность организации к новым условиям. Негативные стороны децентрализации – эмердженность, обособленность частей, что часто ведет к конфликтам, ослаблению контроля и единства в действиях.Проблема выбора между централизацией и децентрализацией очень сложна. Это проблема выбора оптимальной конструкции организаци. На этот выбор влияют следующие факторы:

· размеры организации

· вид бизнеса (предпринимательства)

· качество кадров

· степень разделения труда

· стремление частей организации к самостоятельности

· долевое распределение капитала и финансовые интересы

· организационная культура

· государственная политика в области демонополизации, налогооблажения и т.д.

Департаментализация – процесс организационного обособления. Посредством департаментализации организация может расширяться практически беспредельно. Примеры: корпорации-гиганты типа “Экссон”, “Дженерал моторс”, IBM и т.д.

Департаментализация может осуществляться:

· по численности (в армии, в учебных заведениях и др.)

· по времени (работы связанные со сменностью, сезонностью, вахтовые методы работы)

· по территории (работы, связанные с географией производства и распространения продукта)

· по функциям (например, типовая функциональная структура “кадры”-“финансы”- “снабжение”-“разработка продукта”-“маркетинг”-“планирование”-“производство”-“сбыт”; основной недостаток – “эффект бутылочного горла” – руководитель тонет в оперативной работе сложно сконцентрироваться на стратегии развития)

· по типу производства ( штучное, мелкосерийное, крупносерийное, массовое, непрерывное производство)

· по типу оборудования ( участки с обычными станками, роботами, участки ГАП, конвейеры)

· по технологии производства ( заготовительные цеха, цеха механообработки, цеха сборки, цеха настройки и т.д.)

· по продукту ( отделения фирмы: производство холодильников, производство пылесосов, производство кондиционеров)

· по потребителю (например, отделения фирмы: производство товаров для армии, для промышленности, для дома и т.д.)

· по рынку ( маркетинговаяфирма распределяет свои усилия и обособляется по четырем направлениям: рынок рабочей силы, рынок потребителей, рынок товаров, рунок услуг)

· матричная департаментализация ( строки матрицы – продуктовые подразделения, столбцы – функциональные подразделения; недостатки – система двойного подчинения, трудна и дорога во внедрении, не гибка в кризисные периоды)

· комбинированная ( сочетающая в себе некоторые из перечисленных типов)

· инновационная (количество, размеры и связи подразделений-департаментов оперативно изменяются во времени под новые цели, задачи и факторы внешней среды)

· бесструктурная (части организации могут обособляться и взаимодействовать между собой по принципу “каждая с каждой”)

Масштаб управляемости – это величина, определяющая количество людей или работ, объединенных под единым руководством.

В организации каждый из руководителей способен эффективно работать только с определенным количеством подчиненных.

В 1933 г. В.Грейкюнас определил на основе проведенных исследований, что руководитель в состоянии иметь не более 12 контактов с непосредственными подчиненными.

Д. Вудвор после обследования ряда предприятий получил следующие данные по масштабу управляемости:

Уровень организации	Штучное производство	Массовое производство	Опытное производство
Высшее звено управления
Нижнее звено управления

Многими специалистами рекомендуется некие усредненные величины, которые могут быть приняты в качестве ориентира для определения масштаба управляемости. Так, например, считается, что для высшего звена управления число подчиненных у одного руководителя должно подчиняться “закону 7 плюс-минус 2”, т.е. не менее пяти и не более 9 (в среднем 7).

В целом организации могут иметь узкий и широкий масштаб управляемости:

Дата добавления: 2014-01-05