Срочность

По принципу Эйзенхауэра приоритеты устанавливаются по таким критериям, как срочность и важность дела.

В зависимости от степени срочности и важности задачи различаются по следующим возможностям их оценки и (в итоге) выполнения:

Схема принятия решений на основе принципа Эйзенхауэра

Задачи Б Установить срок выполнения самому (или поручить кому – либо)	Задачи А Выполнять лично без промедления
Корзина для Мусора	Задачи В поручить кому - либо

Суть принципа Эйзенхауэра – от задач несущественных и несрочных следует воздерживаться. Наберитесь немного мужества и терпения, чтобы чаще прибегать к корзине для бумаг (для мусора).

4. Практическое задание. Небольшой тест: важно или срочно?

Отметьте правильный вариант (только один).

1. Вы решились работать над достижением своей «годовой» цели. Однако все это еще лежит «отложенным в долгий ящик».

2. Вам только что принесли газету. Прочитать газету сейчас — это

3. Вы решили, что будете раз в год посещать зубного врача. Год уже прошел, а Вы так и не побывали в стоматологии.

Парето Вильфредо (1848 – 1923) – итальянский инженер, экономист и социолог. Данный принцип был предложен в 1941 году одним из его последователей Джозефом Джураном.

Эйзенхауэр Дуайт Дэвид (1890 – 1969) – 34 – й президент США.

Внутрифирменное планирование, как важнейшая функция управления.

Планом называется официальный документ, в котором отражается прогноз развития организации в будущем, в промежуточные и конечные задачи, цели, стоящие перед ней и отдельными подразделениями; механизм координации текущей деятельности и распределения ресурсов; стратегия на случаи чрезвычайных обстоятельств.

Содержание планирование, как функция управления, состоит в обоснованным определение основных направление и пропорций развития производств с учетом материальных ресурсов.

План внутрифирменного развития – документ внутреннего пользования и не предназначен для посторонних лиц!

1. В конкретизации целей развития всех фирм и каждого подразделения в отдельности на установленный период.

2. Определение хозяйственной задачи, средств и их достижение, сроков и последовательности реализации.

3. Выявление материальных, трудовых и финансовых ресурсов необходимых для решения поставленных задач.

Таким образом, цель планирования, как функция управления состоит в стремление заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития фирмы. Поэтому планирование призвано обеспечить взаимосвязь между определенными подразделениями фирмы, включающими всю технологическую цепочку фирмы:

Эта деятельность опирается на выявление и прогнозирования потребительского спроса, анализ слабых и сильных сторон организации, оценку имеющихся ресурсов и перспективы развития рыночной коньюктуры.

Необходимость и потребность планирования вытекают из:

2. Специализация и кооперирование производства в рамках общественной хозяйственности.

3. Наличия многочисленных структурных подразделения в рамках фирмы.

4. Тесные межфирменные связи с поставщиками сырья, включающих единый технологический процесс.

5. Требования НТП – быстро учитывать и осваивать новейшие достижения науки и техники.

Перспективное планирование призвано определить общие стратегические цели и направления развития фирмы, необходимые для этого ресурсы и этапы решения поставленных задач.

Текущее планирование ориентированно на фактическое достижение намеченных целей, исходя из конкретных условий и состояния рынка, на каждом данном этапе развития. Текущий план развивают, конкретизируют перспективный планы с учетом конкретной обстановки.

1. Ранжирование объектов по степени важности.

3. Согласованность плана с параметрами внешней среды.

4. Преемственность стратегического и тактического планов.

5. Социальная ориентация плана (обеспечение экономической и эргономической безопасности).

8. Экономическая обоснованность плановых показателей.

9. Применение к планированию научных подходов, методов.

2. По содержанию – стратегические, тактические, оперативные.

3. По форме исполнения – текстовые и графические.

4. По форме функционирования - глобальные, контурное, детальное.

5. По глубине планирования – сбыт, производства, заготовка, инвестиции, финансы, персонал.

6. По срокам – краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные.

Кроме выше перечисленных видов плана существует следующие:

1. Структурно-организационные –планирование место размещение предприятия, планирование производства, планирование сфер деятельность отделов, участков.

2. Финансовые планы – издержки, подготовки производства, план расходов и доходов, кассовый план, балансовый план.

Тактические планы

Бизнес-план

План закупок

План производств

Финансовый план

Планы по маркетингу

Ликвидационный план

План диверсификации

План развития организации (стратегия)

Основные направления

Стратегическое планирование и его значение в принятии управленческих решений. Современное стратегическое планирование на предприятии.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководителем, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей, т.е. стратегическое планирование – процесс формирования миссии и целей организации, выборы специфических стратегий для определения и получения необходимых ресурсов и их распределение с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем. Согласно Питеру Лоренцу процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача: обеспечить нововведение и изменения в организации, в достаточной степени. Точнее говоря, он выделяет четыре вида управленческой деятельности в рамках стратегического планирования. К ним относятся:

4. организационное стратегическое предвидение.

Процесс планирования стратегии встречает ряд сложностей при его освоении. Основная трудность связана с тем, что процесс принятия предварительных решений находится в зависимости от структуры полномочий организации. Новая стратегия, как правило, разрушает сложившийся в организации тип взаимоотношений и может войти в противоречие с политикой, руководства. Естественная реакция на это борьба против любых нововведений, нарушающих традиционные взаимоотношения и структуру полномочий. Другая существенная проблема заключается в том, что внедрение стратегического планирования приводит к конфликту между прежними видами деятельности, обеспечивающими получение прибыли и новыми. В организациях на первых стадиях внедрения нет несоответствующей мотивации, ни склонности мыслить стратегически. Следующая проблема связана с тем, что организации обычно не располагают необходимой для эффективного стратегического планирования информацией ни о себе, ни о внешнем окружении. К тому же, как правило, отсутствуют у них и компетентные управляющие, способные заниматься выработкой и реализацией стратегии.

Таким образом, система планов развития включает в себя:

- содержание стратегического плана –стратегия развития организации на обозримое будущее (10-15 лет);

- стратегический план является вершиной системы планов, так как характеризует назначение организации, миссию и цель;

- служит ориентиром для всех других элементов системы планов организации;

- служит ограничением при принятии решений относительно основных направлений деятельности, выбора рынков и поведении на них.

2. Тактический план и его особенности (план развития организации 1-5 лет):

- содержит мероприятия, необходимые для создания новых поколений продуктов и услуг и более четко отчерчивает пути выхода на новые позиции, установленные стратегическими планами.

- служит ориентиром для разработки плана диверсификации, который характеризует создание новых видов продукции, услуг и рынков, призванных дополнить или заменить выпускаемую продукцию;

- позволяет разработать ликвидационный план, который показывает, от каких элементов организация должна освободиться (продуктов, услуг или подразделений);

- позволяет разработать план НИР, отражающий мероприятия по разработке новых товаров и технологических процессов с учетом существующего спроса или новых рынков для уже производимых товаров и услуг.

3. Оперативный план и его особенности (планы текущей деятельности, прибыли, программы-задачи):

- ориентированы на те мероприятия, с помощью которых выпускаемые товары производятся и поступают на рынок;

- подкрепляются планами для каждой функциональной сферы (закупка, производство, сбыт, финансы);

- оперативные планы разрабатываются в полном соответствии со стратегическими и тактическими планами, но не являются его частью;

- если стратегические планы и решения по нем принимает высшее руководство, то оперативные планы разрабатываются на уровне менеджеров среднего звена;

- оперативные планы рассчитаны на более короткий период времени, поэтому результаты их реализации проявляются довольно быстро, что позволяет осуществлять быстрое принятие мер по выявленным отклонениям.

Современное стратегическое планирование на предприятии.

Основные шаги для построения стратегического планирования на предприятии. Шаг 1. Опрос персонала. Мнение тех, кто изо дня в день непосредственно занимается обслуживанием клиентов, обязательно следует учитывать при стратегическом планировании на предприятии. Вовлечение исполнителей в процесс планирования поможет к тому же заручиться поддержкой «критической массы» персонала, когда придет время воплощать задуманное в жизнь. И тут можно задать сотрудникам три простых вопроса: 1) Что, по вашему мнению, нашей компании следует начать делать? 2) Что нам следует перестать делать? 3) Что мы должны продолжать делать? Шаг 2: Общение с клиентами. Клиенты обычно не любят участвовать в письменных опросах. Членам управляющей команды желательно определить 10 или 20 главных клиентов и позвонить им. Знать предпочтения клиентов – это очень важный момент в разработке стратегического планирования на предприятии. Но не спешите сразу спрашивать, что они думают о ваших продуктах или услугах. Сначала пусть они поговорят на тему, которая им интересна, — о себе, любимых! Задайте следующие вопросы: 1) Как у вас дела? Вы хотите понимать, какие вызовы стоят перед вашими клиентами. Каковы их приоритеты в наступающем году? Вырастет ли у них оборот, снизится или останется на прежнем уровне? Зная предчувствия десяти ключевых клиентов, вы можете спрогнозировать собственную выручку лучше, чем полагаясь на прогнозы десяти ведущих экономистов!

2) Что творится в вашей отрасли? Этот вопрос дает вам шанс определить тренды, которые могут повлиять на облик ваших продуктов или услуг. И кроме того, вы поймете, чем занимаются ваши потенциальные клиенты в тех же отраслях. 3) Что слышно о наших конкурентах? Если вы думаете, что ваши клиенты не находятся на радаре у конкурентов, значит, вы просто зарыли голову в песок. Я предпочитаю взглянуть на конкурентов глазами моих клиентов, а не полагаться на свои собственные ощущения. 4) Как вам наши продукты и услуги? Конечно, необходимо задать и этот вопрос, но лишь в самом конце беседы. Шаг 3: Тщательный финансовый анализ. Анализ финансовых возможностей является одним из ключевых составляющих в стратегическом планировании на предприятии. Начните с ранжирования ваших продуктов и услуг по степени их влияния на валовую прибыль. Также проранжируйте их но объему генерируемой выручки и уровню прибыльности. Вам нужно выявить продукты и услуги, которые обеспечивают 85% финансового результата. Проделайте то же самое с вашими клиентами. Потом с каждым отделом, офисом, точкой продаж и отдельными продавцами. Разбивайте данные любым имеющим смысл способом, чтобы увидеть, как правило «80/20» (Двадцать процентов ваших продуктов, клиентов, продавцов и т.д. приносят больше пользы, чем оставшиеся 80%). Шаг 4: Запустите данные в работу. Добавьте к собранной информации SWOT-анализ (анализ сильных и слабых сторон вашего бизнеса) — и вы готовы к сессии стратегического планирования на предприятии. Информацию лучше собирать заранее, чтобы не создавать суету перед назначенной датой. Кстати, и финансовые диаграммы стоит обновлять еженедельно — ведь вас интересуют тренды, а их проще распознать на длительных отрезках времени. Но если вы этим не занимались в течение года, то лучше иметь сиюминутный срез, чем не иметь вообще никакого стратегического планирования для предприятия. [5]