Бостонской Консалтинговой Группой

Матрица «Рост/Доля рынка», разработанная

	Доля рынка
Темп роста в отрасли	Высокая	Низкая
Высокий	«Звезды»	«Вопосительные знаки»
Низкий	«Дойные коровы»	«Собаки»

Матрица выделяет четыре категории товаров: «звезды», «дойные коровы», «трудный ребенок» и «собаки» и предлагает стратегии для каждого из них.

«Звезда» имеет лидерскую позицию в отрасли, обладающей высокими темпами увеличения объемов реализации. Главная цель на данном рынке – удержать конкурентное преимущество в ситуации усиления соперничества. Для обеспечения роста «Звезд» ей необходимы значительные финансовые вложения. Объем продаж на рынке нужно поддерживать или умножать за счет понижения цены, значительного объема рекламы, модификации продукции и/или более широкого сбыта. По мере сдерживания развития отрасли, «звезда» становится «дойной коровой».

«Дойная корова» имеет главенствующее место в сравнительно зрелой или уменьшающейся отрасли. Товар приносит прибыль, но начинает морально устаревать. Этот товар, как правило, располагает верными сторонниками из числа клиентов, и конкурентам их трудно сманить. Так как продажи сравнительно неизменны, без существенных расходов на маркетинг и на разработки, «дойная корова» приносит больше финансовых средств, чем нужно для удержания ее доли на рынке. Эта прибыль поддерживает рост других товаров фирмы. Стратегия поддерживающих капиталовложений. Инвестиции в модернизацию, в разработку новых, более эффективных технологий. Маркетинговая стратегия направлена на «напоминающую рекламу», гибкую ценовую политику, работу с имеющимися каналами сбыта и предложение новых версий для совершения вторичных покупок.

«Вопросительные знаки» слабо влияют на рынок в развивающейся отрасли. Покупки совершаются в малых объемах, конкурентные преимущества малопонятны, лидирующую позицию на рынке имеют товары соперников. Один вариант развития ситуации: новый товар с большим рыночным потенциалом, стратегия массированных капиталовложений (инвестиций). Другой вариант: товар временного покупательского увлечения. Может быть проблема с перепроизводством, и дальнейшим сбытом неликвидных остатков. Стратегия дозированных капиталовложений, рассчитанных на кратковременный ажиотажный спрос. Для удержания или роста доли на рынке в ситуациях сильной конкуренции необходимы существенные финансовые вложения. Фирме необходимо решить, нужно ли увеличивать затраты на продвижение, интенсивнее искать другие каналы сбыта, повышать качество и понижать цены или покинуть рынок. На избрание стратегии влияет уверенность предприятия в том, что данный товар может удачно соперничать при надлежащем содействии, а также стоимость этого содействия.

«Собаки» - это товары с небольшим размером реализации в зрелой или уменьшающейся отрасли. Один вариант развития ситуации: некогда успешный, но окончательно морально устаревший товар. При довольно долгом существовании на рынке ему не удалось привлечь необходимое число клиентов и он значительно уступает соперникам по реализации, виду, составу издержек и т. д. Фирма, обладающая таким товаром, может попробовать выйти на специализированный рынок, получить доход при помощи сокращения до минимума финансовых вложений или покинуть рынок. Другой вариант: неудачная товарная новинка. Товар желательно как можно скорее снять с производства или исключить из товарного ассортимента.

Общая стратегическая модель М. Портера

Введенная Майклом Портером (Porter, 1982) расширенная концепция соперничества исходит из того, что способность фирмы реализовать свое конкурентное преимущество на базовом рынке зависит не только от прямой конкуренции, но также от роли, которую играют 5 конкурентных сил, которые, по его мнению, определяют интенсивность конкуренции в любой отрасли. «Цель стратегии конкурентной борьбы для предприятия, действующего в какой-либо отрасли, состоит в том, чтобы найти в данной отрасли такую позицию, заняв которую компания сможет наилучшим образом защищаться от действия конкурентных сил или влиять на них с пользой для себя». ^[5]

Пять конкурентных сил:

1. Угроза появления в отрасли новых конкурентов.

2. Способность ваших покупателей добиваться снижения цен.

3. Способность ваших поставщиков добиваться повышения цен на их продукцию.

4. Угроза появления на рынке заменителей ваших продуктов и услуг.

5.

Потенциальные конкуренты

Степень ожесточенности борьбы между существующими в отрасли конкурентами.

Рис. 13. Модель конкурентных сил М. Портера

Две первые силы - потенциальные конкуренты и товары-заменители представляют прямую угрозу, а две последние - клиенты и поставщики- косвенную угрозу, зависящую от их способности торговаться и тем самым диктовать свои условия.

Взаимодействие данных пяти сил определяет в конечном итоге потенциал рентабельности рынка товара. Очевидно, что главные действующие силы, формирующие конкурентный климат, могут изменяться от рынка к рынку.

Количество конкурентов и их сила прямым образом отражаются на рыночной доле предприятия и экономических показателях деятельности, в частности рентабельности.

Модель М. Портера состоит в рассмотрении четырех главных позиций конкурентов.

1. Цели на будущее.

2. Текущие стратегии.

3. Представление о себе.

4. Возможности.

Модель М. Портера рассматривает две основные составляющие планирования маркетинга и выбора, присущие тому и другому: избрание целевого рынка (в пределах всей отрасли или некоторых сегментов) и стратегическое преимущество (уникальность или стоимость). Соединяя эти две основные составляющие, модель Портера определяет следующие основные стратегии: преимущество по издержкам, дифференциация и концентрация.

Применяя стратегию преимущества по издержкам, предприятие стремится выйти на большой рынок и производит товары в большом количестве. С помощью массового производства оно может снизить до минимума удельные издержки и предлагать малую стоимость. Это дает возможность владеть более высокой долей прибыли относительно соперников, быстрее реагировать на увеличение себестоимости и притягивать клиентов, опирающихся на уровень цен.

Применяя стратегию дифференциации, предприятие устремляется на крупный рынок, имея товар, который позиционируется как отличающийся. Фирма производит заманчивый для многих товар, который является для клиентов уникальным по дизайну, характеристикам, доступности, надежности и т. д. В итоге стоимость не играет существенной роли, и клиенты имеют определенную приверженность к товарной марке.

При стратегии концентрации фирма владеет отдельным сегментом рынка через невысокие цены или редкое предложение. Она контролирует издержки при помощи сосредоточения усилий на нескольких главных товарах, созданных и подготовленных для особых клиентов, формирования особенной репутации при работе на рынке, который может быть не удовлетворен конкурентами.

В модели Портера определена зависимость между частью на рынке и рентабельностью. Предприятие с малой долей рынка может выиграть, разрабатывая четко направленную стратегию. Фирма, обладающая крупной долей рынка, может закрепиться, имея преимущество по общим издержкам или дифференцированной стратегии. Тем не менее фирма может «увязнуть», если она не имеет успешной и редкой продукции или преимущества по общим издержкам. Предприятию не нужно быть крупным, чтобы достигнуть хороших показателей.

ПРАКТИКУМ К ТЕМЕ 10.

Ситуация

Спортивные состязания и городской туризм. Ряд городов во всем мире стали уделять особое внимание организации спортивных состязаний, чтобы изменить свой имидж и упрочить свои позиции на мировой туристской карте. В 1991 г. в городе Шеффилд (Великобритания) прошли всемирные студенческие игры. Это мероприятие обернулось потерей более 10 млн. фунтов стерлингов и было очень непопулярным у местных жителей, недовольство которых сказалось на результатах местных выборов. ^[6] Однако строительство спортивных объектов для этих игр, обошедшееся в 147 млн. фунтов стерлингов, позволило Шеффилду разработать стратегию возрождения города, основанную на спорте.^[7]

Она включала в себя следующее:

1) привлечение в город спортивных мероприятий центрального значения, обеспечивающих приезд большого числа зрителей;

2) обеспечение площадей и возможностей для проведения матчей с участием новых сильных местных спортивных команд, таких как «Sheffild Sharks» (баскетбол), «Sheffild Eagles» (регби) и «Sheffild Steelers» (хоккей на льду). Наблюдение за матчами с участием этих команд явило собой широкие возможности для отдыха местных жителей, а успех этих команд увеличил известность города на уровне страны и на общемировом уровне.

3) признание города первым «Городом спорта» в Великобритании;

4) победа в конкурсе на город, где будет размещен новый престижный Спортивный Институт Великобритании (UK Sport Institute).

Строительство спортивных объектов также было призвано сделать Шеффилд главным местом проведения рок-концертов на спортивных стадионах.

Городской совет Шеффилда сыграл ведущую роль в разработке и реализации стратегии возрождения города на основе спорта. Были предприняты попытки задействовать население города в деле реализации данной стратегии.

Для гордской общественности эта стратегия имела как положительные, так и отрицательные стороны. С одной стороны, в некоторых районах, приходящих в упадок, где до этого имелось недостаточно объектов для спорта и отдыха, были построены такие новые объекты. Но с другой стороны, высокие расходы на строительство новых районных объектов обсуловили закрытие некоторых старых.

Горд осознал, что опасно полагаться только на одну область туризма, и стал также развивать культурный туризм через строительство культурно-развлекательного комплекса-квартала и нового Национального центра популярной музыки.

Итак, данная стратгия включает в себя превращение Шеффилда в город с известным именем и стимулирует развитие его экономики. Однако здесь следует заметить, что если бы к вопросу принятия этой стратегии был предварительно проведен референдум среди местного населения, то она, возможно, не была бы принята.

В последние годы борьба за то, чтобы быть местом проведения олимпийских игр, еще более усилилась, так как города осознали их огромную роль для повышения своего имиджа и увеличения доходов. В 1992 г. Барселона, став местом проведения олимпийских игр, несомненно, приобрела очень много для возрождения города и его туристской индустрии. Однако опыт Атланты 1996 г. показал, что плохая организация может вызвать и противоположный эффект. Таким образом, проведение у себя олимпийских игр является дорогостоящей, в высвокой степени рискованной, но и обладающей высоким потенциалом целевой стратегией. Так как здесь должны быть соблюдены жесткие сроки, а ставки высоки, Майкл Холл утверждает следующее: «Учитывая то, что те, кто поддерживают проведение подобных мероприятий, часто создают при этом атмосферу некоего «кризиса» и неотложности, подготовка этих мероприятий иногда проходит в обстановке подавления возражений со стороны общественности, когда на противников навешивают ярлык «непатриотичные». Планирование крупномасштабных мероприятий часто обходит традиционные процедуры планирования, так как требует быстроты. А значит, процесс планирования и его освещение в средствах массовой информации часто остаются закрытыми и недоступными для выражения несогласия со стороны общественности».^[8] М. Холл утверждает, что именно так происходило в Сиднее, в процессе планирования проведения олимпийских игр 2000 г. такое пренебрежение естественным процессом планирования и подавление общественного несогласия идет вразрез с поянтием устойчивого развития, особенно в отношении проекта, который обойдется Сиднею в боле, чем три миллиарда австралийских долларов.

Вопросы для обсуждения:

1. Как повлияла разработка новой маркетинговой стратегии возрождения города Шеффилда, основанная на спорте на смену имиджа города и рост доходов от туризма?

2. Какие можете назвать достоинства и недостатки реализации новой стратегии для жителей города? Всегда ли права местная общественность, и должно ли ей принадлежать решающее слово в том, что касается туристских стратегий?

3. Каковы итоги проведения Олимпиады в Сиднее в 2000 г. и ее влияние на устойчивое развитие города? Сравните с итогами Олимпиады в Лондоне в 2012 г.Ответ обоснуйте данными.

Упражнения

1. В гостинице «Ritz-Carlton» получили информацию о том, что постоянные клиенты приносят ей чуть более 150 000 усл. ед. за всю свою жизнь. Постоянный клиент ресторана может принести предприятию несколько тысяч долларов, а постоянный клиент туристской фирмы – более 60 000 усл. ед. в течение периода его сотрудничества с фирмой. Ценность периода устойчивого обращения человека к услугам данного предприятия измеряется количеством денежных трат, сколько каждый участник этой доли рынка приносит ему в среднем за год. Эта сумма потом перемножается на среднюю длительность жизни клиента в этой доле рынка. Такая средняя длительность жизни клиента на рынке определяется соответствующим методом изучения или по «истории» в базе данных туристского предприятия. Люди переселяются, меняют места работы, меняют организации, бывают не удовлетворены сервисом. Гостиницы, являющиеся единой сетью и обладающие единой системой регистрации «истории» своих гостей, могут дать представление о ценности периода жизни данного клиента по нескольким предприятиям этой сети, а не только по одному данному. Периоды жизни могут быть различными в разных районах и рыночных сегментах. Они неповторимы для любого отдельного направления деятельности.

Задание: Что Вы можете сказать о данной информации? Какой рынок, по Вашему мнению, имеет максимальную и минимальную продолжительность жизни?

Домашнее задание

Обоснуйте применение маркетингового планирования на конкретных примерах, которые Вы знаете. Для этого можно использовать информацию, имеющуюся в прессе, на телевидении, личный опыт.

Дата добавления: 2014-01-05