Формулировка ограничений и критериев принятия решений

Определение характера и цели разрешения проблемы

После выявления проблемы определяется цель решения. Это один из важнейших этапов диагностики проблемы, поскольку от этого зависит выбор основных подходов к ее решению.

Целью решения условимся называть конкретный результат, который предполагается получить после реализации этого решения в определенных условиях и в зафиксированный период времени.

Существует большое разнообразие целей, например, по сроку действия - долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные. К долгосрочным целям относятся стратегические цели, которые являются продолжительными. Цели стратегических решений определяют общее назначение организации, они декларируются в программе развития предприятия, уставе или положении об организации, а также заявляются публично руководителем.

Пример целей стратегических решений:

● добиваться 100%-го удовлетворения запросов каждого потребителя каждый день;

● увеличить долю рынка до 70%;

● проникать на новый рынок каждые 18-24 месяцев.

Цели текущих решений обычно называют оперативными. Они указывают, чем на самом деле в текущий период занимается организация. Такие цели имеют внутреннюю направленность и призваны мобилизовать ресурсы организации. Формой их выражения является план работы.

При постановке цели очень важным моментом является определение критерия выбора. Например, перед организацией стоит проблема выбора фирмы-поставщика материалов. В данном случае критериями могут являться: цена за единицу поставляемого материала; размер минимальных поставок; условия предоставления скидок и льгот; качество материалов; договорная дисциплина; условия транспортировки.

Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку: либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Существенным ограничением всех управленческих решений определяется высшим звеном (руководители), суждение полномочий всех членов организации. Критериями принятия решений выступают стандарты, по которым предстоит определить альтернативные варианты выбора, т.е. рекомендации по оценки решений.

Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей. Некоторые общие ограничения — это неадекватность средств; недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт; неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам; потребность в технологии, еще не разработанной или чересчур дорогой; исключительно острая конкуренция; законы и этические соображения. Как правило, для крупной организации существует меньше ограничений, чем для мелкой или одолеваемой множеством трудностей.

В дополнение к идентификации ограничений, руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Эти стандарты принято называть критериями принятия решений. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений.

Определение критериев решения способствует эффективности поиска и разработке решения.

Пример 1: организация решила приобрести автомобиль. Задача весьма сложная, т.к. в настоящее время автомобильный рынок г. Ростова разнообразен. Отсутствие критериев увеличит время поиска автомобиля. Имея ответы на вопросы: для каких целей, какие характеристики машины: цена, год выпуска, тип автомобиля, марка, мощность, расход бензина, тип управления, цвет и др., организация значительно сократит время поиска транспортного средства.

Часто критерии имеют количественное выражение или задаются интервальные ограничения

Пример 2. В компанию «Карьера форум», занимающуюся трудоустройст­вом поступила заявка на должность менеджера по маркетингу по следующим критериям: возраст, опыт работы в этой должности, образование, знание иностранного языка, пол, знание компьютера. В картотеке оказалось около пятидесяти кандидатов на эту должность. Специалистам компании «Карьера форум» предстояло отобрать одного претендента.

В анкете характеристики кандидатов имеют количественное (возраст, опыт работы) и качественное (образование, знание языка и компьютера, пол) выражение. Для характеристик, выраженных в количественном выражении, следует определить требования, т.е. допустимый интервал отклонения. Качественные характеристики необходимо описать словесно (табл. 1).

Таблица 1 Критерии подбора специалиста

Характеристики	Требования
Возраст	30-40 лет
Опыт работы в этой должности	Не менее 3 лет
Образование	Экономическое
Знание иностранного языка	Рабочий английский
Пол	Желательно женщина
Знание компьютера	Работа в программах «Альт-Инвест», «Project Expert»

5. Оценка альтернатив. Только после составления списка всех идей, следует переходить к оценке каждой альтернативы. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них. Любая альтернатива сопряжена с некоторыми отрицательными аспектами. Важным моментом в оценке является определение вероятности осуждения каждого возможного решения в соответствии с намерениями, поэтому почти все важные управленческие решения содержат компромисс.

Для сопоставления решений необходимо располагать стандартом, относительно которого можно измерить вероятные результаты реализации каждой возможной альтернативы. Подобные стандарты называют критериями принятия решений, устанавливаемыми на этапе 2.

6. Выбор альтернативы. Если проблема была правильно определена, альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями.

7. Поиск и разработка решения. Методы поиска и разработки решений зависят от типа проблемной ситуации. Проблемные ситуации бывают: стандартные, хорошо структурированные, слабо структурированные, неструктурированные.

Стандартные - это такие ситуации, которые хорошо знакомы, и они решаются по заранее выработанной процедуре, например, согласно инструкции, руководству, приказу.

Хорошо структурированные отличаются ясностью и однозначностью целей, например, расчет количества оборудования, бухгалтерский отчет и др. Такой вид расчетов может производиться с применением заранее выработанной методики.

Слабо структурированные связаны с решением многофакторных моделей, например, выработка стратегии технического перевооружения предприятия, создание новых производственных комплексов, технологическая подготовка производства. Разрешение подобных проблем зачастую требует использования системного подхода.

Неструктурированные характеризуются отсутствием полноты информации, например, построение плана социально-экономического развития предприятия, прогнозирование рынка и др. Методом решения подобных задач могут быть экспертные оценки.

Принятие решения осуществляется: единолично - ответственным руководителем; группой ответственных работников; согласованием. Некоторые решения требуют согласования с различными органами или должностными лицами, которые могут находиться как внутри организации, так и за ее пределами.

Принятие решения основывается на его эффективности. Под эффективностью управленческих решений понимается совокупность свойств, обеспечивающих успешное их выполнение, получение определенного эффекта. К показателям эффективности разра­ботки управленческих решений относятся:

● срок реализации решения;

● степень обоснованности решений (использова­ние научных методов разработки, современных подходов);

● многовариантность расчетов;

● наличие прогрессивного отечественного и зарубежного опыта;

● расходы, связанные с разработкой проекта решения;

● стоимость реализации решения;

● учет степени риска в реализации решения и др.

В экономической теории различают два вида эффективности: экономическую и социальную. Экономическая эффективность характеризуется отношением полученного результата к затратам в соответствии с формулой 1.

где Ээ -экономическая эффективность;

Р - полученный результат;

3 - затраты.

Показателями экономической эффективности решений могут быть: рентабельность, оборачиваемость, окупаемость капиталовложений, фондоемкость, фондоотдача, производительность труда, соотношение роста заработной платы и производи­тельности труда и т.д.

Примером показателей социальной эффективности могут быть: степень выполнения заказов потребителей; своевременность выполнения заказа; полнота выполнения заказа; оказание дополнительных услуг; послепродажный сервис; степень технической оснащенности управленческого тру­да, текучесть работников аппарата управления, квалификацион­ный уровень кадров и т.п.

8. Реализация решения. Реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления, поэтому разрабатывается план реализации решения с определением сроков выполнения, ответственных, выделением ресурсов, обеспечивающих успешное достижение поставленных целей.

9. Контроль реализации решения и оценка результатов. Система отслеживания и контроля полученных результатов необходима для обеспечения согласования фактических результатов с теми, которые были запланированы. Поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения, позволяет руководителю скорректировать реализацию решения и учитывать недочеты при разработке будущих решений.

Контрольные вопросы:

Что представляет собой УР как процесс?

Что понимают под технологией принятия решений?

Что означает термин «Процесс принятия решения»?

Какие блоки включает процесс принятия решения и какова их последовательность?

Тема 3 Классификация методов принятия решений

Существуют различные методы принятия управленческих решений, которые различаются наличием и качеством информации, количеством времени и человек, принимающих участие в процессе выработки решения и др. Сложность заключается в том, что универсальных методов принятия решений нет, т.к. в зависимости от сложившейся ситуации эффективным может оказаться любой из известных. Тем не менее, существуют некоторые общие признаки, позволяющие это множество определенным образом классифицировать.

Большинство отечественных и зарубежных ученых разработали классификацию методов выработки решений. Из всей совокупности методов выработки решений выделены три группы:

1) методы, основанные на интуиции руководителей, что становится возможным благодаря накопленному опыту и знаниям в конкретной области деятельности. Это позволяет принимать решения без аргументированных доказательств;

2) методы, основанные на «здравом смысле», то есть на логических суждениях, последовательных доказательствах, опирающихся на практический опыт;

3) методы, основанные на научно-практическом подходе, предполагающие выбор оптимальных решений из числа вариантов, рассчитанных путем использования значительных информационных массивов с применением современных ЭВМ.

Классификационные признаки методов выработки решений следует расширить.

Методы принятия решения в зависимости от наличия и качества информации, в которой можно выделить две основные подгруппы - качественные и количественные.

Качественные методы. В ситуации неопределенности, когда отсутствует какая-либо информация, нет достаточного количества знаний, используется интуитивный метод.

Количественные методы предполагают сбор и обработку ин­фор­мации с применением математических методов, а также современных программ: «Статистика», «Альт-инвест», «Проджект-эксперт» и др. Примером таких решений может быть разработка программы развития предприятия, маркетинговые исследования рынка, бизнес-план и др., которые требуют системного подхода - изучения внутренней среды предприятия, конкурентов, потребителей, товара и других объектов рынка.

Методы принятия решения в зависимости от степени сложности задачи. В зависимости от сложности с некоторой степенью условности их можно разделить на три группы:

Методы психологической активизации мышления.

Методы систематизированного поиска.

Методы направленного поиска.

Каждый из методов имеет целью облегчить поиск решения задачи по сравнению, с так называемым, методом "проб и ошибок", которым обычно пользуется человек.

Целесообразность применения метода, принадлежащего к той или иной группе, в частности, зависит от сложности решаемой задачи. На рисунке 3 показаны для различных групп методов условные графики зависимости трудоемкости решения задачи от ее сложности.

Рисунок 3

Методы психологической активизации творческого мышления направлены на устранение, так называемой психологической инерции мышления, препятствующей нахождению решений и новых бизнес-идей, мешающей более всестороннему рассмотрению проблемы. Эти методы позволяют значительно увеличить число выдвигаемых идей и повышают производительность этого процесса. Однако, для решения сложных и нестандартных бизнес- задач, в основе которых заложены противоречия, эти методы малоэффективны.

Наиболее известные методы психологической активизации:

Мозговой штурм

Метод фокальных объектов

Аналогии. Синектика

Метод "Приемы аналогий"

Конференция идей и другие.

Дата добавления: 2014-01-05