Основные потенциальные недостатки работы в группе

Стремление к частным целям. Группа живет собственной жиз­нью. Цели группы становятся главенствующими для нее, в то время как цели организации уходят на второй план, игнорируются и зача­стую забываются. Чрезмерные затраты. На принятие групповых решений приходит­ся больше затрат, чем на принятие решений одним лицом. Потери времени. Принятие решений в группе предполагает обсужде­ние проблем всеми ее членами, рассмотрение различных точек зрения, поэтому на принятие решения группой тратится больше времени, чем на индивидуальное. По мнению специалистов, в группах тратится боль­ше времени па понятные всем членам вопросы, чем на более сложные. Доминирование одного из членов группы. Может усилиться влияние некоторых членов группы на других, что не способствует эффектив­ной групповой работе: люди принимают «навязанную» им точку зре­ния, боятся высказать собственное мнение и т. д. Эскалация участия. Упорное отстаивание определенного предложе­ния некоторыми членами группы может привести к принятию его всей группой, потребовать вложения ресурсов, хотя предложенное реше­ние может оказаться неверным. Разделение ответственности — уход от ответственности, размыва­ние ответственности. С одной стороны, осознание общей ответствен­ности за выполнение заданий является положительным моментом в деятельности групп. Однако в то же самое время разделение общей ответственности в равной мере всеми членами группы может привес­ти к противоположному эффекту — уходу от индивидуальной ответ­ственности. У отдельных работников может появиться желание спря­таться за спину коллег, в «толпе», что позволяет избежать порицания. Общая ответственность переходит в безответственность. С разделением ответственности связан и такой недостаток, как «социалъпая праздность». Условием ее появления служит невозможность или отсутствие четкой оценки вклада каждого работника в результа­ты работы группы. В этом случае некоторые работники могут резко Ухудшить результаты своей деятельности. Социальная праздность воз­никает, если работник считает, что:» распределение работы в группе осуществляется несправедливо; «коллеги не прилагают особых усилий, как это делает он, к выполнению заданий. Снижение уровня мотивации высококвалифицированных сотрудни­ков связано с двумя предыдущими недостатками. Командное возна­граждение может привести к тому, что вклад, а следовательно и оплата труда работников будут усреднены. В таком случае высококвалифи­цированные сотрудники считают, что им незачем в полной мере вык­ладываться при выполнении групповых заданий. Групповая поляризация. Это альтернатива группового единомыслия, когда в группу включены индивиды с устойчивыми воззрениями (по­ложительными или отрицательными) на проблему. Работая в группе, они привлекают на свою сторону других участников, и может возник­нуть агрессивная конфронтация, конфликт. Кроме названных, можно отметить и такие проблемы, связанные с формированием и функционированием групп, как:» сложность введения в группу новых людей; «группу сложно переориентировать на новое направление, спло­ченная группа не обладает такой гибкостью, как разрозненные сотрудники;» никакая группа не может существовать вечно. Групповое единомыслие. Основным недостатком в работе групп яв­ляется групповое единомыслие, шаблонное мышление. Групповое единомыслие — давление, оказываемое па сотрудников с целью заставить их приспособиться к нормам группы и склонить к консенсусу. Классический анализ процесса группового единомыслия впервые осуществил американский социальный психолог И. Джснис, он вы­явил основные симптомы группового единомыслия. К ним относятся: Иллюзия неуязвимости — вера в то, что каждое принимаемое груп­пой решение ведет к высоким результатам. Иллюзия морали — оправдание решения высшими групповыми цен­ностями. Рационализация — абстрагирование от негативных последствий или рисков принятия решений. Негативное отношение к «чужакам» — отрицательное отношение к оппонентам или сомневающимся коллегам, что позволяет не обра­щать внимания даже на справедливую критику. Самоцензура — подавление оправданных сомнений под предлогом лояльности группы. Прямое давление — резкая критика коллегами или руководителями предложений, противоречащих установкам группы. Фильтрация мнений — игнорирование неудобных фактов или мне­ний, которые просто не выносятся на обсуждение. Иллюзия единодушия — обстановка, при которой молчание воспри­нимается как согласие. Причинами группового единомыслия могут быть:» неспособность группы к рациональному анализу альтернатив или последствий принимаемого решения;» стремление отдельных членов группы быть воспринимаемыми как «командные игроки»;» присоединение отдельных членов группы к точке зрения наибо­лее влиятельных ее участников, пользующихся авторитетом, до­верием, упорно отстаивающих свою позицию.

6. Понятие рабочей команды, этапы её формирования

Вопрос 6 – другой сайт

5.13Команды в современных организациях

Рабочая группа и команда: сходство и различие

Развитие информационных технологий, процессов организаци­онного научения, усиление внимания к системе комплексного управле­ния качеством привели к тому, что в центре внимания в организации стало не поведение индивида (менеджера и рабочего), а деятельность многофункциональных управленческих команд и рабочих групп, ко­торая направлена на решение комплексных проблем и заданий. Кроме того, растет самосознание работников, уровень их образования и ква­лификации. Их уже не устраивает роль простых винтиков в трудовом процессе. У них усиливается потребность в причастности к делам орга­низации, потребность в использовании своего творческого потенциа­ла. Наилучшие условия для этого создаются при совместной группо­вой работе. Опыт зарубежных организаций, которые добились существенных успехов в предпринимательской и инновационной деятельности, по­казывает, что основную роль в них играют не личности, а группы. Менеджмент должен использовать возможности и преимущества команд, их роль в решении проблем современных организаций. Одни исследователи отождествляют понятия «рабочая группа» и «ко­манда», другие находят между ними различия, главное из которых со­стоит в том, что команды достигают более высоких результатов, при­обретая коллективный синергетический эффект. Превращение группы в команду происходит, когда:» все ее члены рассматривают достигнутый успех как общий;» доверие друг к другу и к руководителю постоянно растет; «культивируется и усиливается чувство принадлежности к команде;» принадлежность к команде считается престижным состоянием;» цели команды постоянно реализуются. Таким образом, команду можно рассматривать как вид группы в организации, находящейся на более высокой ступени развития.

5.14Модель развития команды

Представляет интерес модель развития команды, предложенная Дж. Катценбахом и Д. Смитом. В ней увязаны общие результаты групповой деятельности с производительностью команд, находящих­ся на различных ступенях развития.

Различия между рабочей группой и командой

Сравниваемый параметр	Рабочая группа	Команда
Лидер	Ярко выражен	Лидерство поделено между членами
Ответственность	Личная	Личная и взаимная групповая
Миссия	Совпадает с миссией организации пли обусловлена ею	Собственная
Производятся продукты	Индивидуальной деятельности	Коллективной деятельности
Формы совместного решения проблем	Собрания	Свободные встречи
Оценка эффективности	Косвенная	Непосредственно но произведенному продукту
Процесс работы	Обсуждение Решение Делегирование полномочий	Обсуждение Решение Совместное выполнение
Состоит из работников	Одного уровня управления	Всех уровней п подразделений

Авторы различают следующие типы групп и команд в их развитии.

1.Рабочая группа. Взаимодействие членов группы в пей осуществ­ляется в основном для обмена информацией и опытом. Для нее характерна персональная ответственность членов группы за результаты их деятельности

2.Псевдокоманда. Члены ее могут повысить эффективность со­вместной деятельности, но не прилагают к этому ни малейших усилий.

3.Потенциальная команда. Члены ее осознают необходимость об­щей цели, согласованности совместных действий, направленных на ее достижение. Они пытаются выработать эффективные при­емы и методы сотрудничества.

4.Настоящая команда. Члены ее обладают взаимодополняющими навыками и умениями, имеют общие цели и задачи, выработали эффективные методы совместной деятельности.

5.Высокоэффективная команда. Это группа, обладающая всеми ха­рактеристиками настоящих команд и способствующая индиви­дуальному развитию ее членов. Результаты ее деятельности пре­восходят ожидания окружающих людей.

Командная деятельность должна строиться на следующих принципах:» отбор членов команды с учетом их навыков, умений и возмож­ностей;» четкие правила поведения членов команды и определение целей совместной работы;» осознание всеми участниками команды новых прав;» постоянные командные взаимодействия, выделение необходимого для общения членов команды времени, что позволяет им обмениваться новой информацией;» обеспечение обратной связи, признания, вознаграждения.

5.15Самоуправляемая команда

В современных условиях появляется новый тип команд — са­моуправляемые команды. Самоуправляемая команда — это группа, которой предоставляется существенная автономия; она несет полную ответственность за пове­дение своих членов и результаты деятельности. Основные отличия самоуправляемых команд состоят в комбинации наделения властью и обучения планированию, управлению, монито­рингу и контролю над собственной деятельностью, в значительной са­мостоятельности и свободе действий, возможности выполнять функ­ции управления. Самоуправляемые команды формально создаются руководством компании, которое задает общее направление деятельности команд. В них нет назначенного руководителя. Самоуправляемая команда самостоятельно:» планирует свою работу;» организует работу входящих в них сотрудников путем определе­ния и согласования обязанностей каждого, наделения полномочиями для выполнения задания и принятия решений, составления рабочего графика;» координирует работу входящих в нее сотрудников, а также дея­тельность всей команды с функциональными отделами в органи­зации, развивает кооперацию и коммуникации как на внутрико-мандном, так и межкомандном уровнях;» мотивирует своих сотрудников на эффективное выполнение за­даний; «принимает на работу новых сотрудников;» обучает своих сотрудников смежным профессиям;» выявляет и разрешает потенциальные и реальные проблемы, которые мешают ее деятельности;» поддерживает инициативу каждого сотрудника — члена коман­ды — в отношении новых творческих способов выполнения за­дания;» задает стандарты качества;» несет коллективную ответственность за полученные результаты ра­боты. Таким образом, самоуправляемые команды выполняют не только реальную работу, но и функции управления.

5.16Управленческая команда (команда менеджеров высшего уровня управления

В условиях постоянно меняющейся внешней среды одним из са­мых важных факторов успеха любой организации служит наличие эф­фективной управленческой команды. Некоторые собственники и ру­ководители пытаются сосредоточить управление в собственных руках. Однако в большинстве случаев это становится невозможным и неэф­фективным. Стабильное функционирование и развитие организации не должно зависеть от возможностей, способностей и здоровья одного человека. И это осознает сегодня большинство руководителей органи­заций как за рубежом, так и в России. Мнение российских менеджеров - Опрос 273 руководителей высшего звена крупных и средних российских ком­паний — участников рейтингов профессионализма российских менеджеров показал, что самым важным профессиональным качеством лидера, прези­дента и генерального директора считают умение формировать управленче­скую команду. По их мнению, данная ситуация не изменится в ближайшие 3 года. Через 3 года указанное качество также будет важно, но оно переместится с 1-го на 3-е место. Руководители уверены, что управленческие команды будут к тому времени в основном сформированы. Как показывает практика процесс формирования управленческой команды связан с рядом проблем: * нехватка специалистов необходимой квалификации, обладающих качествами, требуемыми для работы в быстро изменяющейся внешней среде; * недоверие руководителя к специалистам, к их способностям, нежелание и неумение руководителя делегировать обязанности и полномочия для решения части важных задач; * сложность создания единой команды из высококлассных, но ни­когда ранее не работавших вместе профессионалов; * возможность потенциальной борьбы за сферы принятия решений. В этих условиях руководитель должен:» осознавать, что формирование команды — всегда прерогатива и важнейшая задача именно высших руководителей, и понимать, что создание работоспособной эффективной команды професси­оналов — это вершина управленческого мастерства; «прежде чем создавать команду, определить, какой будет модель управления в компании. Решить для себя, что ему важно прежде всего — дисциплинированные исполнители, беспрекословно вы­полняющие его указания (что характерно для жесткой иерар­хической модели), или же инициатива и умение брать на себя ответственность (что характерно для самой демократичной мо­дели — самоорганизующейся);» если он заинтересован в создании и эффективной работе своей команды, изменить свой стиль руководства в соответствии с новыми формами и условиями работы; «наиболее оптимально распределить обязанности, полномочия и ответственность в команде, не потеряв при этом контроль;» совместно с членами своей команды определить процедуры и правила взаимодействия в управленческой команде, установить кон­трольные показатели для каждого члена команды;» формировать и развивать навыки и ролевые установки, недоста­ющие в команде;» наладить и постоянно поддерживать слаженную эффективную работу в команде, направляя ее на успешное функционирование и рост компании в долгосрочной перспективе. Практика показывает, что процесс «притирки» людей к руководи­телю и друг к другу занимает значительное время, иногда до 9-12 ме­сяцев. И если к концу этого срока совместная работа не налаживает­ся, то команда может распасться или же уйти из компании. Массовые переходы менеджеров из одних фирм в другие проис­ходят постоянно. Причем это распространенное явление во всех сфе­рах бизнеса. Случаи перехода целых команд обычно бывают в бизнес-блоках, в инфраструктурных подразделениях это происходит значительно реже. Безусловный лидер среди «перебежчиков» — фи­нансовая сфера (банки, аудиторские и страховые компании). Груп­повые переходы характерны и для 1Т-бизнеса, не менее активно мигрируют команды журналистов и специалисты в области РК. С обо­стрением конкурентной борьбы розничные сети тоже переманивают сотрудников целыми отделами. Много людей теряют и консалтинго­вые фирмы. Причины ухода команд из компании. - Возможности команды не соответствуют интересам фирмы. Команда перерастает компанию. Смена владельца бизнеса. Разногласия между лидером команды и партнерами или акционерами компании. Команда создает собственный бизнес. Поиск лучших условий работы, связанных с новыми возможно­стями, карьерным ростом и увеличением доходов.

Дата добавления: 2014-01-05