Оценки и рейтингов

Постановка целей, выработка критериев

Это может быть представлено в следующей форме.

Должность руководителя / специалиста _____________________________

Количественные цели:

Снизить /увеличить с _________________до _________________за ______

с _________________до _________________за ______

Качественные цели:

Разработать_____________________________________________________

Внедрить _______________________________________________________

Усовершенствовать ______________________________________________

Оценка деятельности персонала в компании осуществляется с использованием прямых оценок (или оценок результатов труда) и косвенных (или оценок деятельности работника по качествам (факторам)), влияющих на достижение этих результатов. Оценки дополняют друг друга и имеют разное непосредственное назначение.

К группе прямых оценок относятся оценки по достижении целей и оценки уровня вклада, вносимого работником в деятельность организации и подразделения. Если цели задаются строго индивидуально, то описания оценки уровня вклада разрабатывают не по каждому исполнителю в отдельности, а по должностным группам работников. Описания содержат более общие формальные требования, чем индивидуальные планы в системе МВО. В компании используются преимущественно оценки по достижении целей.

Косвенные оценки касаются факторов, характеризующих самого работника, его профессиональные навыки, умения и знания. Эти характеристики связаны с результатами деятельности работника функциональной зависимостью. Косвенные оценки дают очень важный аналитический инструментарий в распоряжение как кадровых служб, так и самих руководителей, проводящих и утверждающих оценки. В роли факторов, влияющих на результаты труда, фигурируют детально установленные параметры квалификации, деловых навыков и качеств, стиля работы сотрудника в сопоставлении с предписанными ему должностными обязанностями.

Прямые и косвенные оценки применяют вместе как элементы общей системы оценки (соответственно они составляют два раздела оценочной формы), которые отвечают различному назначению в работе с кадрами.

Наибольшая сложность в реализации управления по целям заключена именно в определении системы индивидуальных целевых показателей. После этого процесс оценки сводится к достаточно простой операции сопоставления фактических результатов с теми, которые были установлены до начала периода оценки.

Сложность эта двоякого рода. Во-первых, она состоит в том, чтобы цели того или иного подразделения структуры компании (как они определяются общим видением компании администрацией и представлением о развитии внешних условий деятельности компании на планируемый период) перевести в категорию индивидуальной ответственности руководителей соответствующих подразделений.

Задача не является тривиальной, при этом в реальной жизни оказывается, что на одну и ту же цель одновременно могут «работать» несколько руководителей (это может быть закреплено соответствующими показателями), что какие-то цели не передаются на более низкий уровень, а должны остаться лишь ответственностью данного руководителя, что цели, запланированные сверху и признаваемые в качестве реальных «наверху», по мнению подчиненных, ответственных за их реализацию, являются труднодостижимыми. Последнее противоречие является вполне реальным. Система оценки персонала должна по возможности добиться универсального понимания всей управленческой командой компании его целей, задач и возможностей. При этом в централизованной компании цели более высокого порядка определяются изначально и последовательно дезагрегируются, поэтому возможности для их изменения и корректировки минимальны. Однако руководитель, формулируя систему целей и показателей своим подчиненным, должен уметь убедить подчиненного в обоснованности этих целей, указать пути их достижения и, конечно, предоставить необходимые для достижения целей ресурсы. В рамках децентрализованной организации процесс планирования может начинаться и снизу, при этом имеется больше реальных возможностей для уточнения и корректировки системы индивидуальных показателей на стадии планирования.

Во-вторых, среди руководителей распространено упрощенное представление о том, что их работа и ее результаты не поддаются никакой формализации и количественным оценкам. Но это не так. Такая процедура требует лишь серьезного подхода и определенных навыков. Конечно, при жестком задании параметров происходит определенное «огрубление» реальности (что-то остается вне поля зрения системы показателей), но полностью размытая ответственность за результаты вряд ли является лучшей альтернативой.

Особое внимание при определении целей должно быть обращено на следующие обстоятельства:

1. Цели должны обязательно включать индивидуальные действия и результаты, наиболее важные для достижения обще-отделенческих и общефирменных целей.

2. Цели должны быть оптимистическими (т. е. достижение таковых должно серьезно продвинуть вперед достижение общефирменных целей), но в то же время реально достижимыми.

3. Цели должны формулироваться таким образом, чтобы их выполнение могло быть четко измерено и зафиксировано. Это предполагает использование точных и понятных терминов, таких, как «Увеличить объем продаж услуги Х на 20% по сравнению с текущим годом» или «Подготовить на мое место замену, удовлетворяющую всем квалификационным и прочим требованиям».

4. Список должен включать как количественные (сколько?), так и качественные (насколько хорошо?) цели. По крайней мере несколько целей по каждой должности должны иметь количественное выражение.

5. Хотя большая часть целей дается в расчете на год, важно не просмотреть цели долгосрочного характера. В этом случае должны быть выделены также подцели на каждый год.

6. Следует установить и зафиксировать по каждой цели (или по ведущим к ней шагам) конкретные даты достижения.

Пример формулировки целей для руководителей (приведен без указания установленных сроков их достижения).

Директору по персоналу:

Снизить затраты на набор специалистов с кандидатской степенью со 100 до 75 долл., но не в ущерб качеству.

Сохранить на прежнем уровне затраты на организацию питания в столовой, не снижая его качество.

Директору по перспeктивным исследованиям:

Завершить разработку продукта АВС и подготовить его к внедрению на рынок.

Главному юрисконсульту:

Дать рекомендацию, как «вписаться» в требования новых антимонопольных законов без снижения объема продаж.

Нанять и обучить юристов, затратив на это не свыше 5 тыс. долл. Сократить на 10% затраты на услуги внешних юридических организаций.

Директору по отношениям с общественностью:

Провести обследование состояния и потребностей развития системы отношений с общественностью, затратив не свыше 20 тыс. долл.

Секретарю-юрисконсульту:

Проверить правильность регистрации.

Сохранить затраты на издание годового отчета в объеме 10 тыс. долл.

Дата добавления: 2014-01-05