Вопрос. Проектирование и изменение структуры управления

Структура (лат. structura – строение) – форма организации системы, единство устойчивых взаимосвязей между составляющими систему элементами.

Структурные элементы системы управления представлены следующим образом (рис. 1).

Рис. 1 Общие структурные элементы системы управления

Функция отражает выполняемые задачи, как субъекта, так и объекта управления. Цель связана с возможными реальными состояниями субъекта и объекта управления через определенное время, а также с желаемым состоянием объекта и субъекта управления через определенное время.

Любая сложная система строится по иерархическому, многоуровневому принципу. Уровень управления определяется элементами системы, одинаково удаленными от верхнего структурного звена и имеющими схожие права. Для реализации функций управления системы создается специальный аппарат, структура которого определяется составляющими его звеньями и количеством иерархических ступеней управления. Структура управления должна обеспечивать единство устойчивых связей между ее составляющими и надежное функционирование системы в целом. Это положение распространяется на деятельность любого производственного коллектива, любого социума, включая и семейные отношения. Более того, иерархия характерна и для всего живого. Животные, существующие коллективно (стадо, прайд, стая, сообщества насекомых), выживают благодаря иерархической организации, и нарушение этих внутренних связей может привести к гибели всей популяции. Такая организационная структура регулирует взаимоотношения между особями, определяет порядок доступа к жилищу, пище, процесс охоты и спаривания.

Наибольшее распространение получила трехуровневая структура управления, так работает подавляющее большинство малых и средних предприятий России. Чем выше иерархический уровень, тем более сложные, ответственные задачи выполняют сотрудники. Очевидно, что сотрудники высшего уровня управления решают в основном стратегические задачи, второго – тактические, а низшего – оперативные.

Структура субъекта управления – это структура администрации (директор, заместители, отделы). Структура объекта управления – это подразделения, службы, цеха, отделы.

Следует учитывать, что помимо формальной структуры на каждом предприятии действует и межличностная неформальная структурная связь между подразделениями, особенно на горизон­тальном уровне. Сотрудники более охотно вступают в контакты с равными себе по служебному положению, чем со старшими или младшими по должности. Потоки информации, циркулирующие на горизонтальных уровнях иерархической структуры, имеют свои особенности. Они меньше подвержены искажениям, носят в основ­ном координационный, а не приказной характер, более оперативны, но не всегда достоверны, так как не содержат механизмов проверки сообщений. С помощью горизонтальных связей легче и быстрее решаются сложные производственные вопросы, но также широко распространяются слухи и домыслы.

Психологи выдвигают немало аргументов в пользу горизонтальных структур: пирамидальные структуры, состоящие из малочисленных блоков, не могут полностью удовлетворить глубоко укоренившуюся потребность в общении (афилиации). Большие однородные по составу коллективы, характерные для горизонтальных структур, помогают людям избежать ощущения одиночества, иногда и страха, стимулируют обмен мыслями, эмоциями, позволяют сравнивать свои жизненные позиции со взглядами своих коллег. В небольших коллективах велика также угроза трансформации целей, когда упускается из виду основная, стратегическая цель организации и подменяется частными мелкими задачами.

Важным элементом системы являются связи между структурными элементами. Связи управления характеризуют закономерности взаимодействия субъектов друг с другом при выполнении функций и уровень организованности управления. Все связи управления можно свести к двум видам – линейным и функциональным, которые характеризуют тип структуры управления производством.

Линейные связи – это связи непосредственного подчинения.

Функциональные – это связи согласования, т. е. до субъекта управления доводят решения рекомендательного характера лица, равного с ним или высшего ранга.

Таким образом, структура составляет «костяк» организации. Структура – это упорядоченная совокупность взаимосвязанных частей. Если рассматривать организацию как открытую социотехническую систему, то структура выступает способом организации этой системы.

Структура организации может существовать в трех формах:

Техническая структура – совокупность материальных объектов и процессов (помещений, оборудования, технологий, условий труда и т. д.). Техническая структура является жесткой, она задается изначально и ее очень трудно изменить. В производственной организации техническая структура задает профессионально-квалификационный состав персонала, влияет на характер и содержание труда.

Социальная структура – совокупность субъектов деятельности и связей между ними. Социальная структура образована формальными и неформальными группами, должностями, служебными и личными связями, ценностями, нормами, линиями подчинения и т.д. Социальная структура «мягкая» и легко изменяет сою конфигурацию. Разновидностью социальной структуры является управленческая структура.

Социотехническая структура – совокупность рабочих мест, объединяющая работников пространственно и технологически. Она интегрирует в себе техническую и социальную структуры.

В настоящей лекции речь пойдет преимущественно о социальной и управленческой структурах организации, состоящий из подразделений, обособившихся в результате разделения труда.

Организационная структура -

Структура управления -

Рассмотрим более подробно типы структур управления и порядок их формирования.

Проектирование организационной структуры подобно строительству здания. Проектирование проходит в несколько этапов.

1 – разделение труда и специализация

2 – департаментализация

3 – установление связей между подразделениями

4 – установление масштаба управляемости и контроля

5 – определение иерархии и количества уровней

6 – определение прав и обязанностей

Начнем с первого этапа. Общественное разделение труда – феномен, возникший в глубокой древности, является достаточно изученным. Люди понимали, что разделяя обязанности, они получают дополнительные шансы для выживания. Также происходит и в организации: в ней должно осуществляться разделение труда для того, чтобы выжить в жесткой конкурентной среде.

Разделение труда – это разграничение и обособление различных видов деятельности, закрепление их за отдельными людьми и группами. В результате создаются участки, в рамках которых человек выполняет цикл действий, образующих ту или иную работу.

Первым исследователем разделения труда, по-видимому, является английский политэконом Адам Смит, описавший его на примере фабричного производства булавок (1 человек изготавливает 20 шт., а десять + разделение труда – 48 тыс.). Сторонником разделения труда был Генри Форд, который использовал все преимущества разделения труда в конвейерном производстве. Принципы разделения труда следующие: общая задача должна быть разделена между работниками так, чтобы каждый выполнял какую-то одну простую часть; вследствие этого каждый работник постепенно становится экспертом в своей части работы, доводит ее выполнение до автоматизма, добиваясь высокого качества и экономя время.

При разделении труда в организации необходимо устанавливать степень ее глубины. При оптимальной степени разделение труда имеет следующие преимущества:

- Выявляются наиболее важные сферы деятельности, что позволяет правильно проектировать данные направления работы, уделять им больше внимания.

- Снижается потребность в коммуникации и упрощает процесс принятия решений, т.к. узкоспециализированный работник не вовлечен в частые контакты с коллегами и руководством.

- Могут быть использованы менее квалифицированные рабочие.

- Отбор и обучение работников упрощаются.

- Быстрее приобретается необходимый опыт.

- Возрастает эффективность работы, т. к. работник имеет возможность совершенствовать свои навыки.

- Повышается скорость выполнения работы.

- Возможно одновременное выполнение операций.

- Возрастает качество продукта.

В то же время сверхспециализация может вызвать ряд негативных последствий, которые связаны прежде всего с человеческим фактором:

- От работника ускользает общая цель организации и приводит к “болезни” - функционализму, когда работник ставит цели своего подразделения превыше общей цели организации.

- Однообразный, скучный характер выполняемых операций, который приводит к снижению интереса к работе.

- Текучесть кадров, уклонение от работы и прогулы.

- Понижается производительность труда.

- Могут возникнуть потери времени при передаче деталей от одного работника к другому.

Недостатки сверхспециализации можно преодолеть расширением видов работ (чередованием деятельности по кругу), увеличением самостоятельности и через создание команды (естественные рабочие единицы) и привлечение работников к принятию решений.

Разделение труда происходит по двум направлениям и бывает горизонтальным и вертикальным. Основаниями для горизонтального разделения труда выступают технологии, профессии, различные виды продукции. Горизонтальное разделение труда можно определить как постадийное разделение работ в организации, начиная с поступления в нее ресурсов и кончая выходом из нее продукции или услуги. Вертикальное разделение труда связано с обособлением руководителей и исполнителей и служит основой управленческой структуры. Его можно определить как разделение работ по уровням иерархии в организации как в целом, так и в отдельных частях.

Второй этап. При проектировании организации важно не просто выделить отдельные виды работ и операций и определить, кто будет их выполнять, но и связать отдельные виды работ и людей между собой. Это необходимо для того, чтобы эффективно управлять, координировать работу. В результате такой группировки работ и людей формируются подразделения – официально существующие группы работников, ответственные за решение определенных задач. Подразделения отличают численностью, правовым положением, величиной используемых ресурсов.

Процесс выделения подразделений представляет собой распределение различных видов деятельности в логичные производственные единицы и называется департаментализацией.

Для выделения подразделений существует два подхода:

А. Группирование работ вокруг ресурсов.

Б. Группирование работ вокруг результатов.

В зависимости от ориентации на ресурсы или результат выделяют следующие типы департаментализации.

Узкая специализация     Группирование работ	По функциям По продукту По технологии	Матричная Инновационная Бесструктурная
вокруг ресурсов     Широкая специализация	По численности По времени По территории	По продукту По потребителю По рынку
	Широкая специализация	Узкая специализация
	Группировка работ вокруг результата деятельности

Количественный (простой, исторически первый): подразделения формируются, исходя из количества людей, необходимых для выполнения задачи и с учетом возможности управлять таким количеством людей. Пример, воинские подразделения, студенческие группы.

Временной (применяется там, где технологически или экономически необходима сменная работа). Пример, вахты, обслуживающие непрерывные технологические процессы.

Технологический (исп. на низовом уровне): в основу формирования цехов и участков кладется самостоятельный вид деятельности, технологический процесс либо его самостоятельный элемент.

Профессиональный (прим. в науч. и учеб. заведениях): объединяются люди близких специальностей, занимающиеся общими вопросами. Пример, кафедры, отделы, секторы.

Линейная департаментализация – достаточно простой тип. Применяется в организациях, имеющих только одного менеджера и общую группу работников. Обычно это маленькие организации, в которых преобладает контроль одного человека. При этом руководитель уделяет много времени и внимания текущему управлению. Линейная структура управления характеризуется наличием устойчивой связи «начальник – подчиненный», преобладают связи одномерные – вертикальные. Руководство в линейной структуре охватывает все задачи и распространяется на всю иерархию. Отдельные работники или подразделения обладают относительной автономностью и имеют возможность самоуправления. Данный тип применяется в том случае, если работы однотипны, а люди не дифференцируются. Он также широко используется при организации работ в низовых производственных звеньях, на нижних уровнях иерархии (в группах, бригадах, звеньях). Данная структура позволяет привлекать людей к различным видам работ и защищает от зависимости от одного специалиста. Как только работы в организации начинают специализироваться, возникает необходимость перехода к другим типам департаментализации.

Заведующий учебной частью

Начальник 1 курса

Начальник 2 курса

Начальник 3 курса

Староста курса

Староста курса

Староста курса

Староста 1 группа

Староста 2 группа

Староста 3 группа

Староста 4 группа

Староста 5 группа

Рис. 1

Рис. 2

Линейная структура имеет следующие характеристики:

- наличие единого распорядительства;

- распоряжения поступают только от одного начальника к исполнителю;

- наличие нормы управляемости, т. е. предельного количества людей в прямом подчинении, которыми можно эффективно управлять (обычно от 4 до 6–12 человек);

- предельная граница контроля, т. е. величина отклонений, превышение которой не позволяет справиться своими силами и требует вмешательства более высокого уровня руководства.

Достоинства и недостатки линейной системы наглядно представлены в таблице 1.

Таблица 1

Достоинства

Недостатки

1. Простота взаимоотношений между уровнями управления.   2. Легкость создания (достаточно иметь одного специалиста и неквалифицированных или мало- квалифицированных исполнителей).

1. Слабовосприимчива к изменениям (негибкая из-за низкой квалификации исполнителей). 2. Сложность и длительность процедур принятия решений, так как согласование действий и решений, как на разных уровнях, так и между исполнителями одного уровня осуществляется только через вышестоящих руководителей. 3. Каждый руководитель объективно должен обладать универсальными знаниями и способностями, но ими не обладает.

Несмотря на недостатки, линейная система организации хорошо себя показывает в сложных и чрезвычайных ситуациях, когда для выполнения несложных работ необходимо быстро организовать людей и т.п. Недостатки линейной системы частично могут быть смягчены добавлением штабного блока.

Функциональная департаментализация получила распространение в период промышленной революции при создании крупных фабрик и заводов. В этом случае под функциями понимают главные направления деятельности – производство, финансы, сбыт и т. д. В соответствии с функциями возникают блоки подразделений – 1) социальный, 2) производственный, 3) управленческий. Производственный блок состоит из основных подразделений (выпуск профильной продукции), вспомогательных (инструментальное хозяйство), обслуживающие подразделения (гараж, энергетический цех, склады), экспериментальные подразделения (изготовление опытных образцов). К управленческому блоку относятся: предпроизводственные подразделения (научно-исследовательские, проектно-конструкторские), информационные (аналитический, библиотека, архив), сервисные (маркетинговые исследования, гарантийное обслуживание), административные подразделения (дирекция, бухгалтерия, плановая служба, юридический отдел), совещательные подразделения (комитеты и комиссии по организационному совершенствованию, технологическому совершенствованию). Социальный блок состоит из подразделений социальной сферы: оздоровительные центры, клубы, детские учреждения, базы отдыха.

Специализированные работы группируются вокруг ресурсов (отдел планирования управляет временем, отдел кадров – людьми, финансовый отдел – деньгами, информационно-аналитический – данными). Нередко данный тип соединяется с линейной, возникает т. н. линейно-функциональная департаментализация.

Рис. 3 Функциональная структура

Ф − функциональный руководитель, П – подразделения

Директор

Снабжение

Разработка продукции

Производство

Сбыт

1 цех

2 цех

3 цех

4 цех

Рис. 4

Разновидностями функциональной департаментализации являются группирование работ

1) по процессу или типу производства (штучное, массовое, опытное производство);

2) по технологии или по типу оборудования (механизация, автоматизация, роботизация).

Основные характеристики функциональной системы иллюстрирует таблица 2.

Таблица 2

Основные характеристики функциональной системы

Достоинства	Недостатки
1. На каждом уровне исполнение специфических функций передается органу или исполнителю с соответствующей квалификацией.	1. Противоречит закону единства распорядительства (исполнитель получает указания от нескольких руководителей, к тому же нередко противоречивых)
2. Задачи в совокупности охватывают все аспекты управления деятельностью объекта. При этом позволяет квалифицированно обслужить любую другую часть организации в области специализированной функции	2. Функционализм – возникает в связи со сверхспециализацией, создающей непроницаемые организационные перегородки между подразделениями и ослабляющей горизонтальные связи, создает основу для конфликтов. Специфика задач и специализация функций каждого элемента функциональной системы затрудняет управление и координацию из-за относительной автономности функциональных руководителей.
3. Распределение работ стремится к исключению дублирования функций исполнителей.	3. Увеличивается время принятия всеобщих решений из-за необходимости принятия решений в каждой функциональной области. Излишне дробится процесс исполнения управленческих решений и
4. Специализация исполнителей связана с достаточно однородными работами (т.е. с конкретной функцией). Сосредоточение на одной функции упрощает подготовку высококлассного работника	4. Субординация исполнителей осуществляется по каждой функции отдельно.
5. Возможность осуществлять тот или иной вид работ более эффективно за счет экономии времени	5. Эффект «бутылочного горла»: развитие вертикальных связей поднимает решение проблем, возникающих на различных уровнях, до главного руководителя. В результате руководитель занимается решением не стратегических задач, а «тонет» в текучке
6. Упрощается контроль и координация, поскольку осуществляются за узким кругом работ	6. Эффективен только в стабильных условиях
7. Укрепление вертикальных связей и коммуникаций

Главной отличительной чертой функциональной структуры управления является высокое качество управления на всех уровнях. Это выгодно отличает ее от линейной системы.

Практически все корпорации-гиганты возникли на основе данного типа департаментализации, т. к. он позволяет выйти на массовое производство, механизацию и автоматизацию (Уралмаш, Магнитогорский металлургический комбинат, ВАЗ, ЗИЛ). На таких предприятиях существовали все виды производств, обеспечивавших необходимые условия для массового выпуска однородной или близкой по ассортименту продукции. Это делало ее дешевой и конкурентоспособной.

В современных условиях рост размеров предприятий имеет свои границы, за которыми теряется управляемость, а затраты на производство стремительно увеличиваются. Поэтому в конце 70-х гг. гиганты уступили место производственным комплексам – связанным предприятиям оптимального размера, которые избегали концентрации продукции одного вида. Кроме того организации стали формировать иные структуры.

Недостатки функциональных структур частично могут быть устранены с помощью «штабной» системы, где штаб состоит из высококвалифицированных специалистов. В функционально-штабной системе штаб не только консультирует, но и выполняет координирующую функцию.

Линейно-функциональная структура. Поскольку линейная и функциональная система обладают рядом недостатков, в управлении чаще всего мы встречаем систему, где сочетание линейных и функциональных связей смягчает недостатки обеих систем и придает эффект их достоинствам.

Линейно-функциональная система имеет следующую характеристику: в основном управление осуществляется по линейному принципу, но часть функций осуществляется специальными функциональными подразделениями. Например, завод, где цех, участок – это линейные связи, а подразделения планирования, сбыта, маркетинга, управления кадрами – функциональные связи (рис. 5).

Рис. 5 Линейно-функциональная структура управления:

Л − линейный руководитель, Ф − функциональный руководитель, П – подразделение

Дивизиональная департаментализация. (от английского division — подразделение). Организация, имеющая данную структуру, состоит из ряда самостоятельных подразделений (или предприятий), пространственно отделенных друг от друга, но имеющие общий центр, с которым соединены производственными, финансовыми и административными связями. Производственные связи могут быть технологическими (каждое подразделение выполняет одну операцию в цепочке изготовления продукта) или продуктовыми (обмен готовыми продуктами, предназначенными для использования не только внутри организации, но и на стороне). Административные связи осуществляет руководство, которое задает общие цели и стандарты деятельности, выдает общие рекомендации. Финансовые связи реализуются через создание формирование централизованного фонда денежных средств или через финансовый контроль за деятельностью подразделений (правильность расходования денег, своевременность их поступления). Каждое имеет собственную сферу деятельности, самостоятельно решает текущие производственные и хозяйственные проблемы.

Предприятия с дивизионной структурой управления принимают стратегические решения на общеорганизационном уровне (управление финансами, маркетинг, капитальные вложения и т. д.), но их функциональные, или дочерние, подразделения обладают достаточной самостоятельностью, осуществляют свое планирование, сбытовую деятельность, кадровую политику. Но при этом неизбежно растет численность управлен­ческого персонала, чаще всего до 25–30% от числа работающих, и соответственно растут расходы на его содержание. Далеко не всегда совпадают цели и задачи «верха» многоуровневой иерархии и дочерних подразделений.

Имеет несколько разновидностей.

А. Департаментализация по продукту (продуктовый подход). Возник данный подход в связи с появлением многопродуктовых диверсифицированных и многонациональных компаний. В США это было связано с проводимой после Второй мировой войны конверсии военного производства и выделения в его производственной структуре потребительских товаров. Обычно переход к продуктовому варианту департаментализации связан с невозможностью одновременного развития, роста и реагирования на изменения внешней среды различных подразделений. Каждое подразделение сосредоточено на выпуске какого-то одного вида продукции или услуг для всех групп потребителей, проживающих на территории, где действует данная фирма. Причем подразделения или предприятия могут находится в разных населенных пунктах или даже странах. Руководители подразделений наделяются полной ответственностью за производство товара и получение прибыли. У высшего руководство остается небольшое количество централизованных функциональных служб (4-6), сосредоточенных на решении стратегических задач. Преимущества: 1) за счет специализации удается значительно повысить качество продукта, а также ориентировать производство на потребности рынка, 2) развитие децентрализации, инициативы, 3) принятие решений более быстрое и эффективное, 4) четко определены обязанности и производительность каждого работника, 5) наиболее соответствует динамичному окружению, поскольку поддерживает гибкость фирмы и позволяет быстро реагировать на изменение условий, 6) исключает «текучку» из работы высшего руководства, т.к. оперативное управление спускается на уровень руководителя подразделения, 7) сосредоточение на результате труда сплачивает коллектив. Недостатки: 1) работники слабо ориентируются в общих проблемах и задачах фирмы, 2) страдает согласованность действий разных подразделений, возникает «продуктивизм», 3) увеличиваются расходы на штат вспомогательных, административных отделов, а также более неэффективно расходуются ресурсы, 4) затруднен контроль сверху.

Б. Территориальный подход: используется в том случае, когда операции и рынки компании широко распространены. Каждое подразделение (предприятие) специализируется на производстве полного набора продукции и услуг для нужд данной территории. Пример - районные почтовые отделения. Преимущества: 1) позволяет экономить средства за счет сосредоточения в одном месте коммерческих операций, 2) лучше учитывать местные условия, поддерживать личные контакты. Недостатки: 1) затруднены контроль и согласованность действий подразделений, 2) увеличение административного штата.

В. Рыночный подход (департаментализация по потребителям): каждое подразделение ориентируется на специфическую группу клиентов (по возрасту, по доходу, по составу семьи и т.д.). Позволяет предвидеть и отслеживать изменения потребностей.

Г. Инновационный подход: в рамках организации создаются специальные инновационные центры. Это позволяет быстрее внедрять инновации (пока одно подразделение выпускает продукт, второе подразделение проектирует новый или готовится к его выпуску), что повышает конкурентоспособность организации в целом.

Крупные современные организации, имеющие дивизиональную структуру, существуют, как правило, в форме акционерных обществ (единой акционерной компании, холдинга, ФПГ).

Проанализированные оргструктуры являются «жесткими». Их жесткость связана с фиксированностью границ, набора входящих элементов, однозначностью связей. В современных условиях во многих фирмах, имеющих жесткие структуры, возникают трудности с контролем и координацией работы в подразделениях. В связи с этим возникла потребность в новых типах организационных структур, более гибких, легко позволяющих адаптироваться в быстро меняющихся условиях. В «гибких» оргструктурах отсутствует жесткое закрепление обязанностей за работниками и подразделениями, они характеризуются незначительной регламентацией их деятельности, развитыми горизонтальными связями, поощрениями инициативы и творчества. Выделяют следующие разновидности гибких структур: матричные, проектные, программно-целевые, фрагментарные, эдхократические.

Матричная структура является примером дальнейшего развития организационных систем управления (рис. 6)

Рис. 6 Матричная структура управления: Р – руководитель подразделения, РП – руководитель проекта (программы), С – сотрудники подразделения  

Продуктовые	Функциональные подразделения
подразделения	Производство	Маркетинг	НИОКР	Финансы
Продукт А
Продукт Б
Продукт Г
Продукт Д

Рис. 7

Матричная система имеет следующие характеристики:

- исполнитель имеет двух и более руководителей;

- наряду с линейно-вертикальной системой подчинения существует горизонтальное подчинение. На рис. 6 оно представлено связями по линии: руководитель проекта (РП) – группы исполнения (ГР). В горизонтальных связях осуществляется управление рабочим и технологическим временем, сроками, комплексами работ и полномочиями. Здесь решается вопрос, что и когда должно быть сделано.

- линейно-вертикальные связи решают вопросы технического характера: кто и как будет выполнять ту или иную работу. Нести ответственность за выполнение общей задачи на данном участке. На схеме линейно-вертикальные связи идут от общего руководства к функциональным отделам и от них к «сетчатому» блоку исполнителей.

Матричная структура соединяет в себе преимущества функциональной и продуктовой структуры. Она представляет собой компромисс между группированием работ вокруг ресурса и вокруг результата. Рабочая группа, создаваемая в матричной структуре, специализируется на определенном проекте, в то же время члены этой группы сохраняют связи в постоянной функциональной структуре компании. Это означает, что в рамках постоянно существующих подразделений создаются временные рабочие группы, связанные с решением конкретных задач. Между этими группами распределяются, перераспределяются ресурсы, выделенные подразделению. Например, один и тот же работник или машина могут попеременно выполнять задания, относящиеся к различным проектам, реализуемым в организации или подразделении.

Матричные структуры являются средством объединения в рамках организации различных видов деятельности. В то же время они не приводят к появлению новых подразделений и должностей, а лишь меняют функции постоянно действующих. Чаще всего матричные структуры используются в научно-исследовательских и проектно-конструкторских организациях, которым приходится постоянно решать неординарные задачи. Появление данного типа департаментализации может быть вызвано увеличением потоков информации, созданием условий дефицита ресурсов (финансовых и людских), а также высокими требованиям как к продуктовому, так и функциональному направлению работы организации.

Матричную структуру легко спланировать, но особенно трудно реализовать на практике. Дело в том, что у работников формально появляются два начальника, обладающие равными правами. Эта система двойного подчинения базируется на комбинации двух начал - продуктового и функционального. Двойные цепи команд, двойное подчинение вносят определенную неразбериху и могут служить основой конфликтных ситуаций. Путаницу вносят также согласование прав и обязанностей, возможностей использования ресурсов и т. п.

Матричная организация предполагает три типа управленческих ролей:

1) главный руководитель, поддерживающий баланс в системе двойного подчинения

2) руководители функционального и продуктового (подразделения), которые “делят” подчиненного в образующейся ячейке

3) руководители ячеек матрицы, отчитывающиеся перед двумя руководителями.

Таким образом, в матричной структуре большое число менеджеров среднего уровня, которые осуществляют общее руководство и задействованы в решении стратегических задач. Такая структура предъявляет высокие требования к руководящему персоналу.

Функциональная (техническая) часть матрицы отвечает за обеспечение работы персоналом, технологиями. Продуктовая (административная) часть матрицы отвечает за планирование работы, управление, оценку результатов. Эффект от комбинации этих двух начал заключается в поддержании баланса между техническими и административными целями организации.

Преимущества матричной структуры: 1) высокий адаптационный потенциал к изменениям внешней среды путем изменения баланса между ресурсами и результатом, технич. и администр. целями, функциями и продуктом, 2) возможности гибкого использования кадров, имеющих функциональную и продуктовую подготовку, 3) увеличение горизонтальных связей развивает механизмы множественности власти и принятия решений на местах (развитие инициативы).

Недостатки: 1) очень трудно внедрить, 2) конфликтность, 3) требуется дополнительная подготовка управленческого персонала и соответствующая организационная культура, 4) дорога в эксплуатации (поэтому невыгодна в кризисные периоды).

Обобщенно достоинства и недостатки матричной структуры представлены в табл. 3

Таблица 3

Достоинства и недостатки матричной системы управления.

Достоинства	Недостатки
1. Гибкость как относительно самого процесса создания (при наличии постоянной матрицы – общего руководства и функциональных отделов можно быстро организовывать исполнительские структуры), так и относительно возможностей перераспределения работ, ресурсов и заданий. 2. Использует творческие возможности и способности работников.	1. Чрезмерная сложность и перегруженность структурами.   2. Конкуренция вертикального и горизонтального руководства.   3. Борьба за власть и повышенная конфликтность.

Матричная система управления хорошо зарекомендовала себя в американском менеджменте в реализации космических программ, в крупном строительстве. Матричные системы широко применяются в мировой и отечественной практике управления.

Указанные недостатки смягчаются временным характером этой структуры и компенсируются высочайшим уровнем квалификации исполнителей.

Проектная структура. Проект – детально разработанный чертеж, план выполнения разовой задачи (строительство дома). В управлении проект – временное подразделение, ликвидируемое после завершения работы. Это могут быть научные, практические эксперименты, освоение нового вида продукции, технологии, метода управления. Организация, состоящая из таких подразделений, называется проектной. Существует несколько видов проектных структур:

ü чистая проектная структура: временная группа – уменьшенная копия постоянного функционального подразделения, руководителю проекта подчинены все члены группы и выделенные ресурсы;

ü «центры по развитию новых сфер бизнеса»: главная задача – разработка и освоение таких готовых продуктов, сбыт которых обеспечил бы фирме устойчивое положение на рынке, размеры зависят от вида хозяйственной деятельности.

Преимущества проектной структуры – ее мобильность и концентрация на определенном виде деятельности, что позволяет достичь высокого качества продукта. Недостатки – узкая специализация не позволяет по завершению проекта использовать ресурсы, что приводит к увеличению расходов. Это дорогостоящий тип оргструктуры.

Программно-целевая структура: характерна для многопрофильных организаций, особенно относящихся к инновационной сфере. Принцип создания подразделений – в соответствии со стратегическими целями, на которые ориентируется организация. С проектной структурой данный тип роднит целевая ориентация на решение конкретной задачи и временный характер существования, а с матричной – отсутствие специально созданных дополнительных подразделений. В программно-целевую структуру объединяются отдельные виды деятельности из существующих подразделений или сами эти подразделения подчинены на определенный период решению задач.

Эдхократическая структура: организация состоит из слабо связанных между собой групп специалистов и незначительного количества вспомогательного персонала. Характерна для научных учреждений, больницам, учебным заведениям. Предназначена для решения сложных проблем, требующих творческого подхода. Ее участники выполняют функции экспертов или консультантов.

Фрагментарная структура: объединяет различные самостоятельные целевые группы (комитеты, комиссии, бригады), состоящие из узких специалистов. Они занимаются в основном теоретическим решением производственных, управленческих проблем. В рамках организации таких структур может быть несколько. Это могут быть бригады, задействованные на сборке сложнейших агрегатов. В них работники сами составляют графики работы, графики поступления материалов, производства и доставки готовой продукции. Это могут быть различные совещательные комитеты или комиссии, состоящие из представителей заинтересованных подразделений. Они могут быть постоянными (решают повторяющиеся проблемы) или временными (решают уникальные вопросы). Главной задачей таких групп становится выработка рекомендаций, обсуждение проектов и принятие решений. Хотя их решения не обязательны для исполнения, тем не менее они имеют важное значение для установления более гармоничных отношений в коллективе. Нередко формируются группы по совершенствованию технологических процессов и целевые группы по решению неотложных проблем («пожарные команды»). Это японские «кружки качества», решающие проблемы совершенствования технологии, организации производства, повышения качества. Они состоят из 6-12 человек, встречающихся 1-2 раза в месяц на 1-2 часа для обсуждения накопившихся проблем. Эти кружки поддерживаются администрацией фирм. Нередко выпускаются газеты, проводятся конференции, посвященные этим кружкам, их членам вручаются медали.

Необходимо отметить, что ни один тип оргструктуры в чистом виде не существует. Обычно в организации используются несколько типов департаментализации, которые применяются на различных уровнях организации.

Подходы к конструированию структур управления.

(1) Первый подход основан на построении декомпозиции целей и задач организации.

(2) Во втором подходе считается, что задача организации состоит в максимизации некоторого критерия эффективности – ее «целевой функции». В силу сложности этой функции, задачу максимизации приходится декомпозировать и поручать решение частных задач отдельным подразделениям организации. Формирование организационной структуры сводится к поиску допустимой декомпозиции, минимизирующей потери эффективности.

(3) В третьем подходе строится функция, напрямую определяющая зависимость эффективности функционирования организации от структурных характеристик организационной иерархии и ищется иерархия, максимизирующая/минимизирующая эту функцию.

(4) Четвертый подход связан с количественной оценкой взаимосвязей между элементами системы и иерархической группировкой наиболее сильно связанных элементов в подразделения.

(5) Пятый подход за основу берет задачи, решаемые руководителями, или функции управления.

(6) Шестой подход – в зависимости от количества проблем, решаемых руководителями.

Принципы конструирования структур управления.

При проектировании структуры управления учитывается понятие сферы ответственности менеджера (его обязанностей). Для формализации «роли» менеджера в организации вводится понятие группы, управляемой менеджером. Считается, что любой менеджер выполняет обязанности двух типов:

1) управляет потоками внутри подчиненной группы.

2) участвует в управлении потоками между подчиненной группой и всеми остальными исполнителями, внешней средой.

В различных структурах различается количество менеджеров и «нагрузка» каждого из них. Поэтому из всего множества иерархий необходимо выбрать иерархию, наилучшую с точки зрения некоторого критерия. В качестве такого критерия могут выступать, например, управленческие расходы – суммарные затраты на содержание всех менеджеров иерархии. В современных экономических системах доля менеджеров, выполняющих только управленческие функции, достигает 40 %. Поэтому одним из ключевых факторов эффективности экономической системы является оптимальность иерархии управления. С одной стороны, иерархия повышает эффективность взаимодействия сотрудников, например, с помощью планирования и контроля материальных, информационных и других потоков. С другой стороны, реализация управленческих функций требует затрат.

Дополнительный материал. Затраты на управление и размер организации. С точки зрения математической экономики весьма важно знать, как затраты иерархической системы управления организацией зависят от размера этой организации. Понимание этой зависимости позволяет дать ответ на принципиальный вопрос – может ли иерархически управляемая организация расти неограниченно, или существует некоторый критический размер, превышение которого для организации невыгодно, и дальнейший рост может осуществляться только посредством взаимодействия равноправных экономических субъектов – в рамках рыночных отношений. Рассматриваемую проблему можно проиллюстрировать следующей простейшей моделью. Пусть доход организации в зависимости от количества рабочих и менеджеров, непосредственно вовлеченных в процесс производства, описывается N – фонд З/П на рабочих и руководителей. Для заданного количества рабочих существует оптимальная иерархия менеджеров – иерархия с минимальными возможными затратами. Прибыль может расти линейно и сверхлинейно.

Именно линейность зависимости затрат иерархии от размера организации стала предметом продолжительной дискуссии в экономической литературе. Если в организации содержание начальника (под затратами менеджера может пониматься не только зарплата, но и затраты на организацию работы (аренда помещений, оргтехника и т.п.), включающие, возможно, и содержание секретарей, помощников) стоит меньше, чем содержание всех его непосредственных подчиненных вместе взятых, то такая организация может расти неограниченно, если больше – то организация имеет верхний предел размера, превышение которого невыгодно.

Важным также является понятие нормы управляемости – максимальное количество непосредственных подчиненных, которыми может управлять один менеджер. Максимальную среди всех деревьев норму управляемости имеет двухуровневая иерархия или линейная структура, в которой одному менеджеру непосредственно подчинены все исполнители.

При проектировании оргструктуры в целом важно решить вопрос о степени централизации и децентрализации управления. Опыт показывает, что основной причиной снижения эффективности деятельности предприятия чаще всего бывает несоответствие действующей структуры управления изменившимся условиям и попытки сосредоточить, централизовать управление на высших иерархических уровнях.

Пример. Предположим, что среди непосредственных подчиненных менеджера имеется «полулидер», который полностью справляется со своими обязанностями, не требуя от непосредственного начальника затрат на управление собой. Под полулидером подразумевается подчиненный, который управляет группой с наибольшей сложностью. Если среди непосредственных подчиненных менеджера отсутствует «лидер», то менеджер несет затраты на управление всеми непосредственными подчиненными. Предположим, что среди непосредственных подчиненных менеджера (внутри секции) имеется «лидер», который помогает решить проблемы взаимодействия других непосредственных подчиненных (например, с помощью своего авторитета или опыта). За счет этого снижаются затраты непосредственного начальника. Чем более сложной группой управляет подчиненный менеджеру лидер, тем выше значение «лидера», тем более снижаются затраты его начальника.

При жесткой централизации расширение масштабов производства требовало развивать и органы управления, постоянно усложнять их структуру, увеличивая количество ее элементов (известный принцип кибернетики – необходимого разнообразия). Происходило дробление функций, увеличивалось количество промышленных министерств, главков, отделов. В середине 80-х годов численность аппарата управления в СССР достигла 18 млн. человек, государственная система управления становилась все менее эффективной, приписки и коррупция стали распространенным явлением.

В современной России структура экономики и система управления ею имеют явно выраженный трехзвенный характер: государственное управление — корпорации и отраслевые акционерные общества — средние и мелкие предприятия. Корпорации вынуждены создавать мощные управленческие структуры для перспективного анализа и планирования, развития исследовательских программ и научно-технологических разработок, патентно-лицензионных мероприятий, сбора и обработки самой различной информации, организации маркетинговых и сбытовых исследований. Особенно глубокие проработки оптимальности управленческих решений выполняют транснациональные компании, создающие дочерние фирмы в других странах.

Можно определить ряд требований, которым должна соответствовать оптимальная организационная структура:

— структура управления предприятием должна обеспечивать эффективное достижение основных производственных и органи­зационных целей;

— обеспечивать взаимодействие всех элементов структуры, научно-технического, линейного и управленческого персонала;

— адекватно реагировать на изменения внешней среды.

Дата добавления: 2014-01-05