Возрастание ригидности

1.2.

Гиперформализация

1.1.

Гиперформализация — это как раз та патология, которая обусловлена особенностями реализации принципов разделения труда и формализации. Связана она в основном со слишком буквальным следованием руководства и персонала организации установленным правилам и процедурам. Эту патологию часто называют «забюрократизованностью», что тоже неплохо отражает ее сущность. Основные проявления гиперформализации — это должностная формализация, замыкание целей и дробление функций.

Должностная формализация (деперсонализация, обезличивание). На первый план в организационных отношениях выступает функция, должность, за которой не видно человека. Дело в том, что в современных деловых организациях роль человеческого фактора возрастает и это вступает в противоречие с жесткой должностной структурой, характерной для бюрократических и чиновничьих организаций. Попытки перенести в современную организацию такие структуры ведут к разнообразным дисфункциям.

Замыкание целей. Часто бывает так, что организации и их подразделения замыкаются на себя, т.е. главной целью становится самосохранение и выживание любой ценой. Особенно ярко замыкание целей проявляется в повышенном «бумаготворчестве», обилии планов и отчетов (которые мало кто читает), разнообразных указаниях, которые «оправдывают» существование отдела или организации.

Дробление функций. Этот эффект известен под названием «Первого закона Паркинсона». Любая жестко формализованная структура по мере своего развития стремится все больше и больше вычленять «важные» функции и, соответственно — должности. Парадокс в том, что изнутри это выглядит достаточно логично и всегда хорошо аргументируется — если исходить из собственной цели (см. выше). Но, подходя к данной проблеме системно и анализируя необходимость введения новых должностей с точки зрения внешних задач, чаще всего приходишь к выводу, что это совершенно не нужно.

Гиперформализация в целом приводит к таким типичным организационным дисфункциям, как возрастание затрат на координацию, снижение гибкости и адаптивности, неспособность к инновациям, отставание в развитии и стагнация.

Возрастание ригидности — еще одна «генетическая» патология организации. И опять ее можно уподобить человеческому организму, который по мере своего роста и старения становится все менее гибким и приспособляемым (причем как физиологически, так и личностно). Действительно, чем дольше существует организация, тем более «стройной», стабильной и четкой выглядит и система управления, и культура, и правила. Здесь-то и кроется опасность — самоуспокоение, «почивание на лаврах», возникновение ощущения неуязвимости и т.д. И, как следствие — потеря способности реагировать на изменения в спросе, покупательских предпочтениях, рыночной ситуации вообще. История менеджмента полна примеров того, как мощные и, казалось бы, неуязвимые компании проигрывали молодым и динамичным фирмам (классический пример — IBM). Знание этой патологии позволяет менеджерам своевременно использовать соответствующие «лекарства» — включать механизмы обновления, реструктуризации, изменения стратегий.

Дата добавления: 2014-01-05