Объем ответственности – вот главная причина высоких окладов топ-менеджеров

Простого работника организации в руководителя.

Делегирование ответственности:

Ответственность представляет собой обязательство выполнять поставленные задачи и отвечать за их успешное разрешение.

В то же время, делегирование реализуется только в случае передачи задач и полномочий, но не ответственности. Ответственность не может быть делегирована, т. к. руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Поэтому говорят об условном делегировании ответственности.

Если предполагается, что лицо приняло ответственность за выполнение некоторой задачи, то организация должна предоставить ему требуемые ресурсы. Это осуществляется путем делегирования полномочий вместе с задачами.

Делегирование полномочий:

Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее работников на выполнение поставленных задач.

Ограничения или пределы полномочий внутри организации определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями, изложенными письменно или существующими в традициях организации. Работники, выходящие за эти пределы, превышают свои полномочия.

Значительная часть полномочий руководителя определяется традициями, стереотипами, этическими нормами, культурными обычаями общества, то есть внешней средой, в которой функционирует организация.

Это с одной стороны ограничивает область полномочий, с другой – поддерживает их.

ЛИНЕЙНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ — это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным.

Единоначалие:

Для обеспечения эффективности руководства отношения между подчиненным и начальником должны быть ясными и простыми. Надо, чтобы подчиненный отвечал только перед одним начальником и получал приказы только от одного начальника.

Вся управленческая информация должна направляться только по цепи команд. Цепи команд составляют формальные коммуникации в организации. Делегирование требует эффективных коммуникаций. Для надлежащего выполнения полученных заданий подчиненные должны точно понимать, чего хочет руководитель.

Лицо, у которого возникла какая-либо проблема, не может обратиться через голову своего непосредственного начальника к руководителю более высокого ранга по данному вопросу. Также и руководитель более высокого ранга не может отдать приказ сотруднику низшего уровня, минуя руководителей промежуточных уровней.

Ограничение нормы управляемости:

Норма управляемости определяется как количество работников, которые непосредственно подчиняются данному руководителю.

Руководитель высшего звена организации вместо создания цепи команд может принять решение о том, чтобы каждый сотрудник отчитывался непосредственно перед ним. Поскольку высшее руководство, в конечном итоге, отвечает за успешное выполнение всех задач организации, у него существует сильный стимул сохранить контроль над возможно большим числом работников, т. е. поддерживать высокий уровень централизации власти.

Теоретики управления значительное внимание уделили определению того, какой должна быть идеальная норма управляемости. Предлагался широкий диапазон чисел: от 7 до 25 подчиненных. Однако современные исследования показывают, что величина нормы не может быть определена однозначно. Уровень управления, характер выполняемых задач, характеристики подчиненных и способности руководителя – все это играет роль в определении количества людей, непосредственно и эффективно контролируемых одним руководителем. Неумение удержать норму управляемости на достаточно малом уровне делает координацию подчиненных практически невозможной.

Степень централизации власти:

Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия решений, называются централизованными.

Степень централизации можно установить, анализируя количество, важность и последствия решений, принимаемых на различных уровнях управления, а также определяя объем контроля руководителей этих уровней за работой подчиненных.

Один из законов Паркинсона гласит: "Всякая организация склонна существовать сама для себя и увеличивать как число своих задач, так и число работников, нужных для их выполнения".

Практика показывает, что высокоиерархичные организации с высоким уровнем централизации власти эффективны с точки зрения контроля за распределением и использованием ресурсов, они обеспечивают высокую степень концентрации усилий на отдельных направлениях деятельности предприятия. В то же время, недостатками излишней централизации и многоуровневости являются:

- раздувание аппарата управления, который, в конце концов, начинает работать сам на себя,

- рост затрат на управление,

- оторванность руководителей от непосредственных исполнителей,

- ограничение самостоятельности сотрудников,

- высокая инертность системы управления,

- снижение скорости прохождения информации (оперативности управления),

- возникновение технических ошибок, т. е. снижение достоверности информации.

Состав органов и субъектов управления, находящихся во взаимосвязи и взаимоподчиненности и осуществляющих функции управления, выражает организационную структуру системы управления.

Организационная структура управления отражает масштабы производства и его территориальное расположение, особенности технологии изготовления продукции или оказания услуг, уровень автоматизации управленческих работ и даже личностные характеристики руководителей.

Дата добавления: 2014-01-05