П.1. Производственный менеджмент на предприятиях сферы сервиса

Тема 2.1. Организация основных видов деятельности и работ при оказании услуг на предприятиях сферы сервиса

Современное предприятие сервиса, как и любая иная хозяйственная рационально регулируемая структура, является опреде­ленной системной целостностью, представляющей собой синтез организационно-управленческой, производственно-технологичес­кой и социально-экономической подсистем. Ко многим подразде­лам сервисного предприятия применим такие понятия, как «про­изводство», «производственные участки». Однако в силу различий труда в сфере услуг, а также из-за исторических традиций, во мно­гих случаях по отношению к сервисным процессам используются другие термины. Так, не принято говорить об учреждении образо­вания как о производстве — в этом случае отмечают, что здесь осуществляется «учебный процесс». Также особые термины при­меняются по отношению к лечению людей в больнице, к посеще­нию зрителями театра, к процессам обслуживания клиентов ра­ботниками нотариальной конторы и др.

Вместе с тем во всех областях сервисной практики всегда име­ется центральное звено, которое составляет процесс обслуживания, приобретающее многие черты производственного цикла. С целью рассмотрения особенностей руководства производствен­но-сервисными процессами выделим их основные производствен­ные структуры. Это позволит говорить об основных направлениях производственного менеджмента, стимулирующих текущие процессы сервисной деятельности (рис. 1).

На рис.1 представлен комплекс основных звеньев и структур, связанных с управлением разными производственными подсисте­мами предприятия, а также с менеджментом на среднем и низо­вом уровнях организации. В некоторых малых и средних фирмах сервиса низовой уровень управления совмещен со средним, что определяется объемами работ и числом работников.

Менеджмент указанных уровней сервисного производства со­средоточен на текущем (до месяца, полугода, года) и оператив­ном (повседневном) управлении и планировании деятельных опе­ративно-хозяйственных подразделений (участков, цехов, смен, бригад).

Рассмотрим управление подсистемой основного производствен­ного процесса обслуживания. Данная подсистема включает в себя:

¨ процесс предоставления услуг либо в присутствии потреби­теля, либо в его отсутствие, либо с выездом работника на место обслуживания вне предприятия;

♦ продукцию в виде вещей, товаров, которые ремонтируются, продаются, изготавливаются, а также сопутствующих товаров;

¨ оборудование, инструмент, вспомогательные материалы и др.;

♦ материалы, энергию, сырье.

Перед руководителями производственной сферы стоит задача оптимизировать процесс эффективного осуществления услуг, ис­пользуя такие целесообразные действия и" операции по отноше­нию к персоналу, как организация, распоряжения, координация действий рядовых работников, предвидение, контроль.

Осуществляя оперативное управление, руководитель упорядо­чивает все звенья производственного цикла:

· регулирует процессы обслуживания, а также организацию учета и контроля его результатов;

· организует труд работников, следит за состоянием их рабо­чих мест. Последнее особенно важно, если рабочее место находит­ся в контактной зоне и приобретает большое функциональное зна­чение для всего процесса обслуживания.

· стимулирует качественное выполнение работниками своих
обязанностей;

· поддерживает эффективные коммуникации между работниками внутри одного подразделения и между работниками разных
подразделений;

· осуществляет контроль деятельности работников, добиваясь
качественного обслуживания

В практике современного сервиса имеется несколько способов повысить производительность труда без снижения качества обслу­живания. Укажем наиболее распространенные среди них:

♦ разделение процесса обслуживания на фазы и сегменты в зависимости от степени контакта с потребителями. Те фазы и сег­менты, которые выводятся за пределы общения с потребителями, усовершенствуются за счет рационализации, автоматизации и т.д.;

♦ конвейерный способ обслуживания. Происходит сходное разбиение обслуживания на фазы — потребитель постепенно сам проходит разные фазы. Такой прием целесообразен в тех ситуациях, когда это сокращает время обслуживания без утраты качества услуги;

♦ повышение степени участия клиента в процессе обслужива­ния — возможно в тех случаях, когда услуги не теряют своей сущ­ности, а клиент позитивно воспринимает свою активность как способ сделать услугу лучше;

♦ установление равновесия спроса и предложения. Особое вни­мание обращается на возможности снижения пикового спроса (например, очереди в магазинных кассах в конце рабочего дня, повы­шение спроса на путевки в сезон отдыха и др.). Для этого может быть использовано дифференцированное ценообразование, при­влечение дополнительной рабочей силы и др.

Рис. 1. Производство сервисного предприятия как системное единство важнейших подсистем и подразделений:

А, В, Г, I, II, III – вспомогательные службы; 1, 2 – структуры предварительного приема посетителей и оформления заказов;
[ = ] - зона непосредственного обслуживания потребителей;
3, 4, 5 — подразделения непосредственного обслуживания потребителей с
разными схемами взаимодействия между производителями услуг и клиентами;

а — место работника предприятия; б — место клиента; 6, 7 — подразделения, выполняющие вспомогательные функции в процессе непосредственного обслуживания;

направления коммуникационных связей внутри предприятия и вовне.

ПОТЕНЦИАЛЬНЫЕ ПОТРЕБИТЕЛИ

РЕАЛЬНЫЕ ПОТРЕБИТЕЛИ

Зона предварительных контактов

Зона основных производственных процессов

(процессов обслуживания)

Зона производственно-вспомогательных процессов

В центре оперативного управления находится основное звено обслуживания — взаимодействие с потребителем. При этом персо­нал нацеливается на отношения с потребителем по принципу «лицом к лицу», «здесь и сейчас». В этом направлении осуществляется контроль за процессами взаимодействия, которые разворачивают­ся между конкретными работниками (мастерами, специалистами и др.) и клиентами. В задачи управленческого персонала входят функции контроля за соблюдением нормативов обслуживания, стимулирование высокого качества обслуживания, недопущение конфликтов между производителем и потребителем услуги, а так­же разбор жалоб со стороны клиентов.

На ряде сервисных предприятий существует специфическое оперативного управления — организация работ в отсутствие заказчика — ремонт, изготовление, пошив, уборка помещения и др. В данном случае руководитель имеет возможность проконтролиро­вать качество проведенных работ.

Особая разновидность работ — выезд мастеров по вызову, работа на дому у заказчика и др. В этом случае мастер должен иметь высокий уровень квалификации, владеть набором необходимых инструментов, чтобы справиться с обслуживанием вне производ­ственно-ремонтного комплекса предприятия. Руководство такого рода работами осуществляется в особом режиме. Во-первых, для подоб­ной формы обслуживания отбираются опытные мастера. Во-вторых, менеджеры предприятия постоянно информируют их о состоянии спроса и требований клиентов к качеству обслуживания. В-третьих, серьезным показателем качественной работы в данном случае выступает отсутствие жалоб или конфликтов с клиентами.

Специфическими производственными и организационными качествами наделены процессы обслуживания, связанные с посредническими, дилерскими услугами, с услугами страхования. В этих случаях работник, осуществляющий посреднические, дилерские, страховые функции, может не иметь постоянного рабочего места; у него, как правило, отсутствуют сложные инструменты или особое оборудование. Но для него приобретает важное значение одновре­менное наличие разных форм связи с клиентами: телефонной (ста­ционарной и мобильной), компьютерной, посредством пейджера и др. На первый план его деятельности выходит профессиональный опыт, личные качества характера, особенно, умение поддер­живать коммуникацию с разными людьми, убеждать их.

На подавляющем числе сервисных предприятий в центре управленческого внимания оказывается состояние оборудования, инструментов, посредством которых осуществляется сервис. Они должны быть технологичными, с современным дизайном, удобными в обращении, не создавать излишнего шума, вибрации, особенно в помещениях приема посетителей.

В целом в служебных помещениях предприятия важно постоянно поддерживать состояние эргономичное, удобства, чистоты, а помещения обслуживания клиентов должны отвечать еще эсте­тическим требованиям и требованиям комфорта. С этой целью осо­бое внимание следует обращать на состояние всего пространства контактных зон, и особенно — на состояние мест для клиентов, а также рабочих мест для обслуживающего персонала.

Для рабочих мест разных групп работников должны быть проработаны разные типы рациональной внутренней планировки. На рабочем месте все инструменты, оборудование, вспомогательные материалы размешаются целесообразно. Место должно обеспечивать удобную рабочую позу работника, малоутомительные и короткие трудовые движения, по возможности равномерную нагруз­ку на обе руки.

Предмет текущего и оперативного управления заключается так­же в проверке наличия и расходования необходимых для произ­водства услуг материалов, сырья,продуктов. Материалы, сырье,продукты в каждом виде сервиса различны. Неодинаковы также объемы их использования в процессе обслуживания. В этом плане заметно разнятся между собой дневная норма и номенклатура ис­пользуемых материалов, например, в буфете театра и в ресторане большого отеля, в зубной поликлинике и в многопрофильной боль­нице и т.п.

Вместе с тем повсюду имеются нормативы расходования материалов и сырья. Норма расхода материалов и сырья означает максимально допустимое их количество, на производство единицы продукции (сервисной работы) установленного качества в конк­ретных организационно-технических условиях производства.

В практике сервиса складываются ситуации, как экономии ма­териалов, так и их перерасхода, что одинаково нежелательно для нормального осуществления процессов обслуживания. Контроль использования материалов связан с выявлением отклонений от стандартов, способных негативно повлиять на эффективность обслуживания.

г.

Особую важность в процессе производственного управления на сервисном предприятии приобретает текущее и оперативное пл а нирование. В этом случае речь идет о планах сменно-суточных заданий для работников, а также о календарных, месячных, квартальных, полугодовых планах всего подразделения или конкретных бригад. Они составляются на основе сведений о наличии заказов, уровня спроса, обеспеченности их материальными и финансовы­ми ресурсами.

Эффективность и качество обслуживания также в обычном режиме также выступают объектом оперативного управления. В этом направлении важен контроль объемов времени, требуемого для выполнения тех или иных видов работ с клиентами, поддержание спокой­ной рабочей атмосферы в обслуживании потребителей, разрешение возникающих спорных вопросов между ними и персоналом.

Всестороннее функционирование основного производственного процесса сервиса не может быть без эффективной работы подсистем службы материально-технического обеспечения — работа энергетической, телефонной службы, инженерно-технической работы, орга­низация хранения и выдачи вспомогательных материалов, охрана фирмы и др. Особо важное значение этих служб приобретает в таких многофункциональных видах обслуживания, как гостеприимство, общественное питание, транспортные услуги и др.

Особый предмет усилий производственного менеджмента сервисного предприятия представляет организация складского хозяйства, которое наличествует на специализированных или крупных фирмах. Организация складского хозяйства включает в себя следу­ющие работы:

• анализ производственной структуры с целью обеспечения пропорциональности, непрерывности и ритмичности процессов обслуживания;

· разработку оперативно-календарных планов работы склад­ского помещения;

· организацию учета и контроля движения потока производ­ственных запасов через склад;

· организацию выдачи и доставки грузов до потребителей;

· анализ эффективности работы складского хозяйства в целом.

Дата добавления: 2014-01-05