Технология управления организационными изменениями на кризисном предприятии

Управление изменениями в организации направлено на решение двух важных за­дач:

— во-первых, на устранение препятствий на пути нововведений;

— во-вторых, на закрепление достигнутых результатов.

Попутно снижаются временные, трудовые, и материальные затраты на реализацию нововведений. Повышается эффективность организации в целом и ее структурных под­разделений.

Все изменения в организации по характеру можно разделить на две группы:

эволюционные;

революционные.

Эволюционные преобразования проводятся постепенно, в течение продолжитель­ного периода времени (от двух-трех до пяти лет). Революционные, наоборот, предполага­ют быстрое проведение масштабных организационных преобразований. Каждый из двух подходов (эволюционные и революционный) имеет как достоинства, так и недостатки.

Неважно, какой тип изменений (эволюционный или революционный) использует предприятие, в любом случае его руководство столкнется с проблемой, как побудить ор­ганизацию меняться. Курт Левин, автор теории поля сил, которая постулирует наличие в организации баланса сил, способствующих и препятствующих новациям, выделяет сле­дующие технологические этапы проведения организационных изменений (см. рис. 11):

■ «размораживание» организации и вывод ее из текущего состояния;

На этом этапе необходимо отказаться от устаревших приемов управления, техноло­гий, систем организации и начать освоение новых. Предполагается предварительная рабо­та с коллективом для подготовки его к реформе организации.

■ проведение желаемых изменений;

На этом этапе изучаются и отбираются для воплощения новые идеи, анализируется практика реформирования организаций-конкурентов, формируется план работ, в коллек­тиве распределяются новые обязанности.

■ оценка результатов преобразований и внесение корректив;

На этом этапе производится сверка планируемых и фактических результатов ре­форм.

■ «замораживание» организации в новом состоянии.

На этом этапе производится консервация организации в новом, измененном со­стоянии, чтобы предотвратить возврат на исходные позиции. Предполагается повседнев­ный контроль за действиями и образом мышления сотрудников организации.

К. Левин предупреждал, что сопротивление коллектива изменениям порой застав­ляет организацию и ее членов возвращаться к прежним способам действий, вот почему менеджеры должны активно управлять процессом изменений.

На стадии «размораживания» менеджментом предприятия проводится его диагно­стика. Диагностика позволяет установить разрыв между желаемыми и фактическими по­казателями функционирования предприятия, таким образом, признать наличие проблемы и согласиться с тем, что потребность в изменениях действительно существует. На данном этапе требуется активно привлекать сотрудников подразделений к сбору информации. Для этого можно раздать им анкеты, или провести собеседование. А по итогам обследова­ния предприятия подготовить проблемный доклад, с которым руководитель предприятия выступит на общем собрании коллектива. Как следствие, к моменту начала реформ персо­нал окажется к ним подготовленным и уверенным в их целесообразности.

После определения характера проблем, менеджмент должен определить желаемое будущее состояние. На данном этапе следует учесть возможные рекомендации и пожела­ния рядовых сотрудников, которые незаметно для себя все активнее вовлекаются в про­цесс реформ. После поставки целей и задач организационных изменений, производится планирование работ по проекту, причем в нескольких альтернативных вариантах.

Практическое осуществление изменений - следующий важный шаг реформ, со­стоящий из нескольких фаз. Менеджменту необходимо помнить, что чем более радикаль­ны преобразования, тем более острой становится проблема их внедрения в организацион­ную структуру предприятия. Поэтому менеджеры должны быть ориентированы на оты­скание способов, позволяющих минимизировать сопротивление коллектива и контроли­ровать его. Менеджеры должны попытаться «перевести» сопротивление персонала в со­трудничество, сгладить (если в корне не ликвидировать) конфликтные и стрессовые си­туации.

Для этого необходимо:

· проводить регулярные собрания коллектива предприятия для цели информиро­вания об итогах реализации каждого из этапов преобразований, возникающих проблемах и задачах на каждый новый этап;

· организовать сбор предложений, замечаний и пожеланий рядовых сотрудников и менеджеров по каждому из этапов организационных преобразований;

· создавать рабочие группы, в которые включаются наиболее авторитетные и вы­сокопрофессиональные сотрудники разных специальностей для решения сложных задач в рамках проекта;

· изыскать возможность материального и иного поощрения сотрудников за высо­кие показатели труда и рационализаторскую активность;

· упростить, если это возможно, прохождение информации (например, отменить правило предварительной записи на прием к исполнительному директору или пересмот­реть требования к порядку оформления отчетной документации);

· применять щадящие способы оптимизации численности персонала (например, переводить сотрудников на другие должности, отправлять их на учебу).

Третья фаза проведения организационных изменений - экономическая оценка их результативности. Экспертиза достигнутых результатов может быть проведена как внеш­ними экспертами, так и высококвалифицированными сотрудниками руководящего звена. В дополнение к экспертным оценкам целесообразно провести анкетирование сотрудников системообразующих и вспомогательных подразделений на предмет их удовлетворенности нововведениями.

Эксперты производят «план-фактный» анализ, выявляя отклонения от плановых параметров проекта для того, чтобы выяснить насколько эти отклонения помешали реа­лизации задуманных преобразований. Помимо этого, они определяют приростные пока­затели (производительности, выручки, прибыли и др.) для оценки общего экономического эффекта инновационного проекта.

Последней фазой управления изменениями в организации является фаза монито­ринга. Мониторинг должен длиться не менее двух лет после окончания проекта. Напри­мер, в Германии антикризисный менеджер, который провел реструктуризацию предпри­ятия, контролирует ее работу в течение пять лет. Мониторинг позволяет «заморозить» ор­ганизацию в новом измененном состоянии, в противном случае работники предприятия и их руководители через некоторое время вернутся к привычным им методам работы и спо­собам взаимодействия.

Дата добавления: 2014-01-05