Конкурентные преимущества и виды стратегий конкуренции

Конкурентные преимущества и виды стратегий конкуренции

Виды стратегий компании

Группа индексовNASDAQ

8 февраля 1971 г. началась торговля на первом в мире электронном рынке — National Association of Dealers Automated Quotation (NASDAQ).

1.1. Стратегия лидерства на основе низких издержек

1.2. Стратегии дифференциации, или индивидуализации

1.3. Стратегия наилучшей стоимости

1.4. Стратегии концентрации, или узкой специализации

1.5. Стратегия раннего выхода на рынок (или стратегия первопроходца)

1.6. Стратегия синергизма

Успешные предпринимательские стратегии базируются на устой­чивом конкурентном преимуществе. Компания является конку­рентоспособной всегда, когда обладает преимуществом перед конкурентами в привлечении потребителей и защищена от дей­ствия конкурентных сил.

С этой точки зрения стратегическое управление можно определить как, управление кон­курентными преимуществами.

Конкурентное преимущество – это положение фирмы на рынке, позволяющее ей преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей.

Существует множество источников обеспечения конкурентоспособности: предложение лучшей про­дукции на рынке, предоставление лучшего обслуживания потре­бителю, обеспечение более низких, чем у конкурентов, издержек, лучшее территориальное расположение, обладание собственной технологией, выпуск продукции со свойствами или внешним видом, более привлекательными для потребителей и т.д.

По существу, для создания компанией своей кон­курентоспособности она должна направить стратегию на пред­ложение потребителю того, что он воспринимает как высшую ценность, — хорошей продукции по низкой цене или такой отличной продукции, которая заслуживает, чтобы за нее запла­тили больше.

Пять основных конкурентных стратегий

Конкурентная стратегия компании состоит из деловых подходов и инициатив, которые она использует для привлечения потребителей, сопротивления конкурент­ному давлению и укрепления своих рыночных позиций. Перед компанией стоит довольно простая задача — честно и этично победить конкурентов, получить кон­курентное преимущество на рынке и расширить свою клиентуру. Стратегия ком­пании в области конкуренции обычно содержит наступательные и оборонительные действия и делает упор на те из них, которые оправданы рыночными условиями.

Конкурентная стратегия имеет более узкие рамки, чем общая стратегия ком­пании. Последняя не только рассматривает проблему конкуренции, но и охватывает стратегии функциональной работы, учитывает, как руководство планирует отреагировать на измене­ния условий любого типа (а не только те, которые связаны с конкуренцией), как оно намерено справ­ляться с полным диапазоном стратегических про­блем, стоящих перед компанией.

Компании во всем мире стремятся использовать все мыслимые способы, чтобы привлечь потребителей и вызвать у них желание сделать следующую покупку в целях опережения конкурентов и получения преимущества на рынке. И поскольку руководители разрабатывают краткосрочные тактические и долгосрочные стратегические меры, соответствующие специфической ситуации их компании и состо­янию рынка, существует бесчисленное число вариантов стратегий и различных их нюансов. Таким образом, можно сказать, что имеется столько же вариантов стра­тегий, сколько конкурентов присутствует на рынке. Однако если опустить тонкости и несущественные различия, то можно установить, что при рассмотрении ры­ночных целей компании, а также типа конкурентоспособности, которого компания хочет достичь, все стратегии можно разделить на несколько групп, содержащих анало­гичные подходы.

Выделим пять категорий конкурентных стратегий:

1. Стратегия лидерства на основе низких издержек. Стремление стать постав­щиком самых дешевых товаров и услуг, привлекательных для широкого круга потребителей.

2. Стратегия дифференциации, или индивидуализации. Стремление индивидуа­лизировать свою продукцию для того, чтобы она отличалась от продукции конкурентов и таким образом стала более привлекательной для широкого круга покупателей.

3. Стратегия наилучшей стоимости. Предложение потребителям большей ре­альной ценности денег с упором на сочетание низких издержек и диффе­ренциации качества. Цель состоит в том, чтобы иметь наилучшие (наиболее низкие) издержки и цены, чем у продукции конкурентов, обладающей аналогичными свойствами и качеством.

4. Стратегия концентрации на узком сегменте или нише рынка на основе низких издержек. Концентрация на узком потребительском сегменте и опережение конкурентов за счет более низких издержек.

5. Стратегия концентрации на узком сегменте или нише рынка на основе диф­ференциации. Предложение узкому сегменту рынка товаров и услуг, инди­видуализированных, под его вкусы и потребности.

1.1 Стратегия лидерства на основе низких издержек

Стратегия лидерства в издержках направлена на достижение кон­курентных преимуществ за счет низких издержек производства и реализации своей продукции и соответственно более низкой себесто­имости по сравнению с конкурентами. Стремление быть производи­телем с наименьшими в отрасли издержками представляет собой эффективный способ конкуренции на рынках, где большинство по­купателей чувствительны к ценам.

Цель заключается в том, чтобы поддерживать преимущества перед конкурентами по затратам и по­лучать больше прибыли. При этом продукция может продаваться по более низким ценам, чтобы «отбить» покупателей у конкурентов (т.е. расширить долю рынка), либо по текущим рыночным ценам.

Получение преимущества в издержках обычно означает достижение более низких производственных расходов, чем у конкурентов. Однако не следует стремиться к снижению издер­жек слишком рьяно, так как в результате продук­ция компании может стать настолько простой и лишенной характерных особенностей, что потеря­ет привлекательность для потребителей.

Для создания преимущества в издержках сово­купные затраты компании по всей цепи издержек должны быть ниже, чем у кон­курентов. Существуют два пути достижения этого:

• Более эффективно, чем конкуренты, использовать имеющиеся во всех звеньях ресурсы и управлять факторами, влияющими на за­траты.

• Перестроить структуру издержек компании таким образом, чтобы исклю­чить некоторые элементы, создающие затраты.

Стратегия лидерства на основе низких издержек работает лучше всего в ситуациях, когда:

1. Существуетсильная ценовая конкуренция среди продавцов.

2. Продукция отрасли в основном стандартизирована или товар можно при­обрести у большого числа продавцов (условие, позволяющее покупателям приобретать товар по наилучшей цене).

3. Существует мало путей такой индивидуализации продукции, которая имела бы значение для покупателей (другими словами, различия между марками производителей не имеют особого значения для потребителей), и поэтому покупатели очень чувствительны к разнице в цене.

4. Большинство покупателей используют продукцию одинаковым образом. Так как покупатели предъявляют одни и те же требования и стандарти­зированная продукция может удовлетворить их спрос, не свойства и качество, а низкая продажная цена становится доминирующим фактором при принятии решения о том, продукцию какого производителя приоб­рести.

5. Покупатель не сталкивается с серьезными дополнительными затратами при переходе от одного продавца к другому, и это обеспечивает ему гибкость и готовность приобрести самый дешевый товар такого же хорошего каче­ства.

Как правило, чем больше чувствительных к цене покупателей и чем больше их склонность к приобретению продукции у того продавца, который предлагает наилучшую цену, тем более привлекательной становится стратегия низких издер­жек.

Компания, осуществляющая лидерство в издержках, постоянно испытывает давление со стороны конкурентов. Такая стратегия тре­бует от предприятия оптимальных размеров производства, развитой сбытовой сети, захвата определенной доли рынка, использования ресурсосбережения, осуществления контроля накладных расходов и других постоянных издержек. Доминирующую роль в данной страте­гии играет производство. На предприятиях с такой стратегией суще­ствует иерархическая структура управления, имеются количествен­но выраженные цели, осуществляется жесткий контроль издержек.

Считается, что компания, осуществляющая лидерство в издерж­ках, получает следующие выгоды:

• компания-лидер может вести наступательную ценовую конку­ренцию, обеспечить защиту от ценовой войны, использовать низ­кие издержки в борьбе за долю рынка;

• она лучше защищена от диктата крупных поставщиков, доми­нирующих на рынке, если главным источником преимуществ в уровне издержек является внутренняя эффективность;

• крупные покупатели редко бывают способны сбивать цены ниже уровня, обеспечивающего выживание производителей;

• способность компании-лидера диктовать цены действует как дополнительный барьер входа в данную отрасль;

• точно так же компания-лидер с помощью цен может оградить рынок от товаров-заменителей.

Следовательно, способность компании-лидера устанавливать ниж­ний предел отраслевых цен и при этом зарабатывать прибыль ограж­дает его рыночную позицию. На рынках, где имеет место преимущественно ценовая конкуренция, издержки более низкие, чем у конкурентов, являются единственным важным конкурентным преимуществом.

1.2 Стратегии дифференциации или индивидуализации

Стратегии дифференциации становятся привлекательными конкурентными под­ходами, когда потребности и предпочтения покупателей различаются настолько, что не могут быть удовлетворены стандартизированной продукцией. Чтобы до­биться успеха в реализации стратегии дифферен­циации, компания должна тщательно изучать потребности и поведение покупателей и знать, что покупатели считают важным, что, по их мнению, является ценным и за что они готовы платить деньги. Затем компания должна включить в свое предложение продукции (услуг) такие свойства, которые являются более предпочтительными для покупателя­, а также определенно и очевидно отлич­ными от предложений конкурентов.

Таким образом дифференциация продукции или, другими словами, обособление то­вара на рынке означает способность предприятия обеспечить уникальность и более высокую ценность (по сравнению с конкурентами) про­дукта для покупателя с точки зрения уровня качества, наличия его осо­бых характеристик, методов сбыта, послепродажного обслуживания.

Сущность стратегии дифференциации заключается в нахождении уникального метода повышения ценности продукции для потребителя и обеспечении устойчивости такой ситуации.

При дифференциации про­дукции себестоимость повышается, но затраты имеют второстепен­ную роль, так как компенсируются, как правило, за счет установле­ния более высокой цены. Тем самым дифференциация продукции позволяет уклониться от ценовой конкуренции, «разойтись» с конку­рентами по разным рыночным сегментам.

Успешная стратегия дифференциации позволяет компании:

• Получить дополнительную цену за свою продукцию.

• Увеличить объем продаж (за счет дополнительных покупателей, которые будут получены благодаря отличительным свойствам).

• Добиться приверженности покупателей своей торговой марке (за счет того, что некоторых покупателей привлекут индивидуализированные свойства).

Дифференциация увеличивает прибыльность всегда, когда дополнительная цена на продукцию превышает дополнительные затраты, связанные с обеспечением отличительных характеристик продукции.

Реализация стратегии дифференциации заканчивается неудачей, когда покупатели не оценивают уникальность продукции данной торговой марки настолько, чтобы купить ее, а не продукцию конкурентов, либо тогда, когда подход компании к дифференциации легко может быть скопирован или приспособлен конкурентами.

Обычновыделяют продуктовую дифференциацию, дифференци­ацию персонала, сервисную и дифференциацию имиджа.

Продукто­вая дифференциация — это предложение продуктов с характеристи­ками и/или дизайном лучшим, чем у конкурентов.

Для широко диффе­ренцированных продуктов (автомобили, бытовая техника) следование данной рыночной политике является обычным явлением. Осно­ву продуктовой дифференциации составляет товарный ассортимент продукции предприятия, под которым понимается группа аналогич­ных или тесно связанных между собой товаров. В рамках продуктовой дифференциации предприятие может предлагать узкий ассортимент продукции (например, автомобили BMW), и в этом случае говорят о фокусировании на дифференциации, либо широкий ассортимент продукции (более 30 видов холодильников фирмы Siemens).

Сервисная дифференциация — это предложение разнообразного и бо­лее высокого (по сравнению с конкурентами) уровня услуг, сопутствующих продаваемым товарам (срочность и надежность поставок, установ­ка оборудования, послепродажное обслуживание, обучение и консультиро­вание клиентов).

Сервисную дифференциацию предлагают российские фирмы, торгующие компьютерами. Покупатель может выбрать прием­лемый для себя срок гарантийного обслуживания, различную комп­лектацию, воспользоваться возможностями модификации компьюте­ра (так называемый upgrade).

Дифференциация персонала — это наем и тренинг персонала, ко­торый осуществляет свои функции работы с клиентами более эф­фективно, чем персонал конкурентов.

Хорошо обученный персонал отличает компетентность, дружелюбие, доверие. Особенно широко данная стратегия в сочетании с сервисной дифференциацией мо­жет использоваться в сфере услуг, в частности в банковской дея­тельности.

Дифференциация имиджа — это создание имиджа организации и/или продуктов, с лучшей стороны отличающего их от конкурентов.

Итальянская фирма Merlony, например, выпускает для более обеспеченных покупателей стиральные машины Ariston. Такие машины имеют отличи­тельный дизайн, дополнительные потребительские свойства, вплоть до встроенного компьютера для определения типа тканей и стирального порошка. Стиральные машины этой же фирмы под торговой маркой Indesit по соотношению цена/качество ориентированы на покупателей со сред­ним уровнем доходов.

Вообще, западные производители в последнее время широко ис­пользуют дифференциацию торговых марок как одну из стратегий работы на рынке. Российские производители пока еще мало приме­няют данную стратегию, поскольку зачастую имидж фирм только формируется.

Достижение конкурентного преимущества на основе стратегии дифференциации возможно путем применения одного из трех подходов:

1) Придание продукции таких свойств, которые снижали бы общие затраты потребителя при использовании продукции компании. Примерами таких дифференцирующих свойств являются: повышение надежности продукции, постоянная доступность запасных частей, необходимость более редкого технического обслуживания, экономичность товара, длительный период гарантийных обязательств и т.д.

2) Придание продукции таких свойств, которые повысили бы эксплуатационные характеристики при использо­вании продукции покупателем. Для этого компания должна придать продукции следующие свойства или качества: надежность, продолжительный срок службы, эргономичность (т.е. удобство и простота использования), соблюдение экологических стандартов и т.д.

3) Придание продукции таких свойств и качеств, которые повысили бы неэкономическое (или нематериальное) удовлетворение потребителя. Например, компании Rolex, Jaguar, Cartier, Gucci обладают основанным на индивидуализации конкурент­ным преимуществом у тех потребителей, которые стремятся к статусу, имиджу, престижу, одеваются по последней моде, любят совершенные, выполненные ма­стерами изделия и предметы роскоши.

Дифференциация — вполне реальный путь получения прибылей выше среднеотраслевого уровня, так как возни­кающая благодаря специфическим характеристикам продукта привер­женность покупателей торговой марке снижает их чувствительность к ценам, т.е. возросшие издержки могут быть, как правило, перенесены на покупателей.

Как правило, дифференцированные товары продаются по более высокой цене. Однако для того чтобы покупатели реально воспринимали цен­ность дифференцированного товара, необходимы определенные ры­ночные сигналы. Это может быть интенсивная реклама, привлекательная упаковка, список клиентов продавца, продолжительность работы компании в данном бизнесе, репутация фир­мы и т. д.

Наиболее привлекательными подходами к дифференциации являются те, которые конкурентам трудно или слишком дорого скопировать. Легко повторяемые индиви­дуализирующие качества не могут создать устойчивой конкурентоспособности. Действительно, богатые ресурсами конкуренты могут вовремя воспроизвести прак­тически любую продукцию. Поэтому устойчивая дифференциация обычно свя­зана с уникальным опытом и глубокими знаниями, характерными для самой компании. Если компания имеет такой опыт и такие возможности, которыми не обладают конкуренты, то это означает, что компания имеет прочный базис для обеспечения устойчивой дифференциации. Как правило, диф­ференциация приносит более продолжительную и более прибыльную конкуренто­способность, когда она основана на следующих факторах:

• Техническом превосходстве.

• Качестве продукции.

• Полном обслуживании потребителя.

Такие индивидуализирующие свойства обычно воспринимаются покупателями как имеющие значительную ценность. Кроме того, опыт и знания, необходимые для индивидуализации, имеют тенденцию становиться все более недоступными для конкурентов, стремящихся скопировать продукцию и повысить прибыльность.

Таким образом, для того чтобы дифференциация была успешной, компания должна искать такие надежные источники уникальности, которые были бы наименее доступны конкурентам.

1.3 Стратегия наилучшей стоимости

Эта стратегия направлена на предоставление потребителям большей стоимости денег. Она сочетает в себе стратегию, делающую акцент на низкие затраты, со стратегией, базирующейся на приемлемых качестве, услугах, свойствах и характе­ристиках.

Факти­чески, это гибридная стратегия, позволяющая ком­пании для достижения наивысшей ценности для потребителя сочетать конкурентные преимущества как от низких затрат, так и от дифференциации. На тех рынках, на которых разнообразие покупателей делает дифференциацию нормальным явлением, а многие покупатели чувствительны к цене и ценнос­ти, стратегия наилучшей стоимости может быть более эффективной, чем чистые стратегии низких затрат и дифференциации. Это объясняется тем, что производитель с наилучшей стоимостью может установить свою позицию как бы в середине рынка. Поскольку, с одной стороны существует продукция дешёвая, но низкого качества, с другой стороны - продукция высокого качества, но дорогая. Большинство покупателей часто предпочитают продукцию среднего качества дешевой стандартной продукции производителей с низкими затратами или дорогой высококачественной продукции производителей, использующих стратегию дифференциации.

Конкурентоспособность производителя, использующего стратегию наилучшей стоимости, возникает в результате почти полного соответствия значений на шкале «качество — услуги — свойства — эксплуатационные характеристики» с параметрами продукции конкурентов и превосходства над конкурентами по издержкам.

Чтобы стать производителем с наилучшей стоимостью, компания должна обеспечить качество с более низкими издержками, чем у конкурентов, обеспечить необходимые свойства с более низкими издержками, чем у конкурентов, обеспечить эксплуа­тационные характеристики с более низкими издержками, чем у конкурентов, и т.д.

Успешного производителя с наилучшей стоимостью отличает то, что он обеспе­чивает наилучшие свойства своей продукции или своих услуг при низких издерж­ках. Наиболее успешные производители с наилучшей стоимостью умеют постоянно снижать удельные издержки и повышать качество продукции.

1.4 Стратегии концентрации, или узкой специализации

Стратегию концентрации, или узкой специализации, можно оп­ределить как выбор ограниченной по масштабам сферы хозяйственной деятельности с резко очерченным кругом потребителей.

Данная страте­гия предполагает концентрацию деятельности предприятия на отно­сительно небольшой целевой группе потребителей, части товарного ассортимента, каком-либо аспекте деятельности.

Она радикально от­личается от предыдущих стратегий, поскольку основана на выборе узкой области конкуренции внутри отрасли (рыночной ниши). Ниша рынка может быть определена с точки зрения географической уни­кальности, специальных требований к использованию продукции или ее особых характеристик, важных только для участников ниши.

Понятие рыночной ниши означает ситуацию или вид деятельности, специально предназначен­ный для чьих-либо индивидуальных способностей и характера.

Примерами фирм, использующих стратегию фокусирования, или ры­ночной ниши, являются магазин «Великие люди» (това­ры для людей с большими размерами), салон «Свадебный» (товары спе­циального назначения), магазины по продаже модных аксессуаров, фир­мы по ремонту подержанных импортных автомобилей.

Причиной выбора такой стратегии часто является отсутствие или недостаток ресурсов, однако более важная причина – усиление барьеров входа в отрасль или на рынок. Именно поэтому стратегия концентрации, или узкой специализации, присуща, как правило, небольшим предприятиям, хотя ею могут воспользоваться и круп­ные предприятия.

Выделяют два направления концентрации: в пределах выбранного сегмента рын­ка фирма старается достичь преимущества в издержках, либо уси­ливает дифференциацию продукции.

Использование стратегии концентрации для конкурирования на основе низких издержек - обычный подход в бизнесе. Производители товаров для продавцов, имеющих торговую марку, снижают свои расходы на маркетинг, рас­пределение и рекламу, концентрируясь на прямых продажах розничным продав­цам и сетям магазинов. Например, магазинах «Максидом» продаются товары, на этикетках которых написано: «изготовлено специально для компании «Максидом». Стремление к преимуществу в издержках с помощью концент­рации дает хорошие результаты, когда компания находит пути значительного снижения затрат путем ограничения своей потребительской базы четко опреде­ленным сегментом.

На другом конце рыночного спектра находятся компании, которые успешно реализуют стратегию концентрации на основе дифференциации в отношении состоятельных покупателей, стремящихся получить продукцию или услуги мирового класса. Действительно, на большинстве рынков имеется покупательский сегмент, члены которого готовы платить большую надбавку к цене за особые товары и услуги.

Стратегия концентрации лучше всего работает, когда:

1) для работающих на всем рынке конкурентов дорого или трудно удовлетворить особые потребности участников целевой рыночной ниши;

2) другие конкуренты не предпринимают попыток специализироваться на том же рыночном сегменте;

3) компания не обладает ресурсами для расширения своей доли за счет других частей рынка;

4) отрасль разделена на множество различных сегментов, что позволяет компании выбрать самую привлекательную для нее нишу, соответствующую ее ресурсам и возможностям.

Риск, связанный с использованием стратегий концентрации, возникает когда:

· рыночная ниша становится настолько привлекательной, что переполняется конкурентами;

· различия в ценах специализированных предприятий и предприятий, работаю­щих на всем рынке, могут стать настолько большими, что потребители откажутся от преимуществ специализированных товаров;

· конкуренты могут проникнуть на выбранный целевой рынок и достичь более высокого уровня специализации

По мнению Майкла Портера, основоположника теории конкуренции, рассмотренные выше стратегии лидерства на основе низких издержек, дифференциации и концентрации являются базовыми или эталонными стратегиями. Поэтому организация, желающая добиться ус­пеха, должна следовать одной из них, иначе она «застрянет посреди­не», т.е. не будет иметь конкурентного преимущества и обречена на результаты ниже среднеотраслевого уровня.

Дальнейшие исследования успешно работающих западных фирм не опровергают постулаты М. Портера, однако демонстрируют неиз­меримо большее число возможных конкурентных стратегий бизнеса. Так, наряду с эталонными стратегиями выделяют также стратегии раннего выхода на рынок и синергизма.

Дата добавления: 2014-01-05