Виды организационных структур. Норма управляемости

Понятие организационной структуры и ее составляющие

К третьей группе общеуправленческих относятся

· социальная направленность управления,

· корпоративный дух,

· этичность бизнеса,

· постоянное совершенствование управления (управленческое новаторство),

· научность,

· своевременное реагирование на изменение внешней среды (ситуационность).

Организационная структура аппарата управления - форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций.

По Лебедеву О.Т., Каньковской А.Р., структура – это форма организации системы, она отражает наиболее существенные, устойчивые связи между элементами системы и их группами, которые обеспечивают основные свойства системы.

Согласно одному из оригинальных подходов Виханского О.С., Наумова А.И., организация состоит из нескольких уровней взаимодействия: «организация - внешняя среда», «подразделение - подразделение», «индивид - организация». Описывая характер взаимодействия на каждом из ее уровней, можно описать организацию как систему.

Интересен подход М.Л. Разу, который рассматривает структуру как статическую форму организации системы, указывая в качестве динамической формы процесс реализации функций, их взаимосвязь в рамках организации.

В целостной системе, называемой организацией, укрупненно выделяют две подсистемы - управляемую (операционную или производственную) и управляющую, или другими словами субъект и объект управления, которые имеют свои особенности построения. Структуру объекта управления называют организационной структурой производства или производственной структурой. Структуру субъекта управления - организационной структурой аппарата управления или структурой управления.

При формировании производственных и управленческих подразделений необходимо соблюдать норму управляемости (сферу контроля).

Число лиц, подчиненных одному руководителю образуют сферу контроля. Если одному руководителю подчиняется относительно большое число людей, то говорят о широкой сфере контроля, которая в результате дает плоскую структуру. Если сфера контроля узкая, можно говорить о многоуровневой структуре. Таким образом, есть определенное соотношение между сферой контроля и структурой управления. Не существует идеальной сферы контроля. На сферу контроля влияют переменные как внутри организации, так и во внешней среде, но размер организации влияния не оказывает.

Сфера контроля или норма управляемости устанавливается путем делегирования линейных полномочий и варьирует в широких пределах. По исследованиям А.А. Радугина многие ранние исследователи менедж­мента делали предположения об идеальном интервале подчинения от трех до шести. Дальнейшие исследования (Старобинский Э.Е.) свидетельствуют, что обычно такое число подчиненных в западных фирмах колеблется от 4 до 8 на высших уровнях управления и от 8 до 15, а иногда и больше - на более низких уровнях.

Другие авторы в качестве оптимальной нормы управляемости определяют число 7. Причем 7 - это тогда, когда подчиненные выполняют сложные разноименные функции. При упрощении функции это число может быть увеличено. Определение числа 7 в качестве оптимальной нормы управляемости, по мнению автора, многие связывают с механизмом работы клеток головного мозга, которые, как предполагают, имеют восемь различных состояний.

Узкий масштаб управляемости имеет ряд преимуществ. Легче осуществлять контроль за ра­ботой подчиненных. Но у руководителя может появиться стремле­ние к вмешательству в их непосредственную работу. Кроме того, многоуровневость делает связи громоздкими и дорогими.

Широкий масштаб управляемости вынуждает руководителя делегировать свои полномочия. В результате подбирается сильная и квалифицированная команда. К недостаткам относится «эффект бу­тылочного горла», приводящий руководителя к перегруженности в решении рутинных задач. В результате может быть потерян контроль над подчиненными, находящи­мися за пределами возможностей руководителя. Все это предъявляет к руководителям очень высокие требования, которыми не все из них обладают.

Обследование ряда организаций показало, что не существует ус­тойчивой взаимосвязи между типом масштаб управляемости (узкий или широкий) и типом решаемой проблемы (плохо структурированная и хорошо структурированная). Причиной этого, как считают многие специалисты, является слишком большое количество пере­менных, влияющих на данный выбор.

9.3 Производственная структура: формы, факторы выбора

Характер построения подразделений, их количество определя­ются формами организации производства: специали­зацией; концентрацией; кооперированием; комбинированием.

В зависимости от формы специализации производственные под­разделения предприятия организуют по технологическому (на вы­полнении отдельной операции или вида работ), предметному (на изготовлении отдельного вида продукции или ее составной части) и смешанном у (предметно-технологическому) принципу.

По технологическому принципу специализируются на маши­ностроительных предприятиях литейные, кузнечные, термические, сборочные цехи; на текстильных предприятиях — прядильные, ткац­кие, отделочные (красильные) цехи; на металлургических пред­приятиях — доменные, сталелитейные, прокатные цехи и т.д.

При технологическом принципе оборудование располагают исходя из выполнения однородных технологических операций для обработки разных деталей. Оборудование формируют по одно­типным группам, например, в механическом цехе на одном участ­ке могут быть сгруппированы только токарные станки, на дру­гом — строгальные, на третьем — фрезерные.

Технологический принцип облегчает руководство цехом или участком: мастер, отвечающий за группу однородных станков, может всесторонне изучить их; при чрезмерной загрузке одного станка работа может быть передана на любой освободившийся станок.

Но технологический принцип имеет и недостатки. Так, при большом разнообразии продукции нужны частые переходы от одних технологических операций к другим. Это требует дополнительно­го времени на переналадку станков, удлиняет цикл изготовления, усложняет планирование, производственные связи подразделений и вызывает ряд других недостатков. Поэтому этот принцип неэко­номичен. Его применяют в условиях единичного и мелкосерийно­го типа производства с большой номенклатурой деталей.

При предметном принципе построения цехов каждый цех спе­циализируется на изготовлении какого-либо определенного изде­лия или его составной части. По этому принципу сформированы цехи в крупносерийном и массовом производстве. Так, на автомо­бильном и тракторном заводах выделены цехи моторов, шасси, колес, кабин и т.д.

Оборудование в цехах при предметном принципе располагают в порядке (последовательности) выполнения технологических опе­раций. Оно здесь разнородно и предназначено для изготовления отдельных деталей или составных частей изделия. Цехи делятся на отдельные предметные участки, например, участки по изготовле­нию валов, шестерен, поршней и т.д. Оборудование устанавлива­ется так, чтобы обеспечить прямолинейное движение деталей, зак­репленных за участком. Детали обрабатывают партиями, время операции на отдельных станках не согласовано со временем опе­рации на других. Детали во время работы хранят у станков и затем транспортируют всей партией.

Предметные участки часто имеют замкнутый цикл. Как прави­ло, они оснащены всем комплексом оборудования, необходимым для изготовления продукции. Так, на механических участках, орга­низованных по предметно-замкнутому циклу, кроме механичес­кой обработки, производят термическую обработку, сварку, ок­раску и т.д. По такому признаку построены участки механических цехов многих заводов.

При организации цехов и участков по предметному принципу создаются благоприятные условия для применения передовых методов организации производства и труда. Расстановка оборудо­вания по ходу выполнения технологических операций резко со­кращает путь движения обрабатываемых деталей и затраты вре­мени на их транспортирование. Возникают благоприятные пред­посылки для организации поточных и автоматических линий, более полно используется оборудование, рабочие специализируются на выполнении узких операций, в результате чего повышается их квалификация, улучшается организация труда, усиливается ответ­ственность за качество выпускаемых изделий. При этом мастер полностью отвечает за весь цикл изготовления изделия. Все это ведет к росту производительности труда и снижению себестоимо­сти продукции.

При предметно-технологическом (смешанном ) принципе по­строения цехов заготовительные цехи (литейные, штамповочные, прессовые, кузнечные) специализируются по технологическому принципу, а обрабатывающие — по предметному. Подобная про­изводственная структура характерна для большинства машино­строительных.

9.4 Организационная структура управления: классификация по различным признакам

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними. В зависимости от используемого подхода выделяют следующие структуры:

1) В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления: линейная; функциональная; линейно-функциональная; матричная; дивизиональная; множественная.

Различают связи: линейные (административное подчинение), функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения), межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

2) Типы организационных структур по взаимодействию с внешней средой:

- механистический (например, линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная структуры управления);

- органический (например, матричная структура управления). Среди органических структур целесообразно провести классификацию по отношению к инновациям: традиционная (не в понимании классическая, а в смысле не использующая структуры стратегического менеджмента) структура; структуры стратегического менеджмента: группы нововведений; программно-целевой подход; матричные структуры; концепция СХП.

3) типы организационных структур по взаимодействию подразделений (Взаимодействие на уровне «подразделение – подразделение» реализуется посредством департаментизации):

- традиционная организационная структура: линейная; функциональная; линейно-функциональная;

- дивизиональная: по продукту; по потребителю; по рынку;

- матричная (как разновидности инновационная, бесструктурная).

4) Конфигурационный подход(Г.Минцберг) включает выделение структур по совокупности отличительных параметров, к которым отнесены: Ключевые механизмы координации, Ключевые составные организации; Параметры конструирования: Специализация работ, Обучение, Идеологическая обработка (индокринация), Формализация норм поведения, Формирование структурных подразделений, Размер структурных единиц, Системы планирования и контроля, Механизмы связи, Децентрализация; Ситуационные факторы: Возраст и размер, Техническая система, Внешняя среда, Власть. По совокупности этих параметров, присущих той или иной структуре выделяют: простую структуру, машинную бюрократию, функциональную бюрократию, дивизиональную структуру, адхократию, миссионерскую («миссионеры»).

Лекция 10, 11: ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ

10.1Линейная и функциональная структуры управления: сущность, форма построения, преимущества и недостатки

10.2 Линейно-функциональная структура управления

11.1 Дивизиональные структуры управления

11.2 Целевые структуры

10.1. Линейная и функциональная структуры управления: сущность, форма построения, преимущества и недостатки

Сущность линейной формы связей в структуре управления состоит в том, что во главе каждого коллектива стоит один руководитель, который подотчетен вышестоящему руководителю. Подчиненные выполняют распоряжение только своего непосредственного руководителя. Вышестоящий руководитель не имеет права отдавать распоряжения работникам, минуя их непосредственного начальника.

Рис. 1. Линейный тип структуры управления

Достоинства линейного типа структур управления;

- установление четких и простых взаимосвязей между подразделениями организационной структуры;

- получение подчиненными непротиворечивых и увязанных между собой заданий и распоряжений;

- полная ответственность каждого руководителя за результаты работы;

- обеспечение единства распорядительства сверху донизу,

Недостатком линейной организационной структуры является то, что для руководства организацией руководитель должен быть компетентен во всех областях управления, что приводит в сложных организациях к перегрузке руководителей, некомпетентности и несвоевременности принятия решений, бюрократизму и негибкости.

Линейный тип структур имеет много достоинств, поэтому достаточно широко применяется для организации небольших предприятий, для управления подразделениями

В функциональных структурах преобладает функциональная форма связей, которые характеризуются выделением специалистов и подразделений, хорошо знающих конкретные области производства и управления и принимающих в этих областях обоснованные решения.

Достоинства функционального типа структyp:

повышение компетентности руководства, вследствие привлечения квалифицированных специалистов по отдельным областям управления; - повышение гибкости структуры, которая легко реагирует на потребности практики путем создания новых функциональных служб.

Рис.2. Функциональный тип структуры управления

Дата добавления: 2014-01-05