Можливі стратегічні альтернативи

І

З

У

Л Старіння

А

Г

У

Л Насичення

К

И

Ц

О зростання

Г Сповільнення

О

В

Рис.10.4. Матриця Хоуфера

Модель ADL – LC

Назва моделі походить від абревіатури назви консалтингової фірми Arthur de Little та скорочення Life Cycle – життєвий цикл. У матриці ADL – LC по горизонталі (вісь Х) відкладається інтегральна багатофакторна оцінка конкурентної позиції яка дуже схожа за своїм змістом з конкурентним статусом моделі GE McKinsey. При її визначенні використовують до десяти факторів і їх вагові коефіцієнти, визначені шляхом експортних оцінок.

Вісь Х поділяється на п’ять можливих станів конкурентної позиції напряму діяльності: слабка, міцна, помітна, сильна, ведуча.

По вертикалі (вісь У) відкладається чотири стадії життєвого циклу галузі: народження, розвиток, зрілість, старіння.

Макет моделі ADL – LC зображено на рис. 10.5.

Особливості стадії життєвого циклу за моделлю ADL – LC полягають в наступному:

1. Народження – зміни технологій, фрагментарність позицій на швидкомінливому ринку, енергійний пошук споживачів, швидкий ріст реалізації, але практично без прибутків, тому що все поглинають інвестиції.

2. Розвиток – подальше зростання обсягів реалізації із паралельним зростанням прибутків, але результат діяльності поки що може залишатися від’ємним.

3. Зрілість – обсяг реалізації та прибуток досягають максимального значення, NPV стає позитивним і зростає з часом.

4. Старіння – падіння обсягів реалізації та прибутків, приріст NPV знижується, але повільніше ніж прибуток.

Особливості конкурентних позицій бізнесу за моделлю ADL – LC:

1. Слабка конкурентна позиція характеризується тим, що бізнесу (напряму діяльності) притаманні слабкі сторони через що напрям діяльності самостійно вижити не може.

2. Міцна конкурентна позиція характерна тим, що напрям діяльності займає досить міцну позицію на ринку, приносить прибуток та має мінімальну можливість для переходу в більш перспективну конкурентну позицію.

3. Помітно конкурентна позиція – це володіння помітними особливостями та перевагами перед конкурентами в даному бізнесі, міцні позиції в ніші на ринку, а отримувані прибутки дають ще змогу значно поліпшити існуючі конкурентні позиції.

4. Сильна конкурентна позиція властива для бізнесу що має сильні конкурентні переваги над головними конкурентами завдяки чому можливе використання самостійної бізнес-стратегії без врахування поведінки головних конкурентів.

5. Ведуча конкурентна позиція – характерна тільки для бізнесу який займає на ринку домінуючу позицію, має абсолютну конкурентну перевагу, встановлює своє стандарти і контролює інші бізнеси.

Стратегічний аналіз та розробка стратегій за допомогою моделі ADL – LC зводяться до наступного:

1. Проводиться цільовий аналіз кожного напряму діяльності підприємства за результатами якого всі напрями діяльності заносяться в конкретні квадранти матриці.

2. По бізнесах, що потрапили у визначенні клітинки матриці робиться вибір одного стратегічного маршруту із 2-3-х можливих, потім у відповідності до обраного маршруту обирається можлива типова стратегія, яка конкретизується у відповідності до набору типових стратегічних оточень.

3. За допомогою спеціальних процедур і аналітичних інструментів проводиться стратегічне збалансування бізнес-портфелю підприємства за наступними критеріями:

Ø на визначену стратегічну перспективу проводиться збалансування стратегічних маршрутів бізнесів з урахуванням стадій життєвого циклу відповідних ринків;

Ø збалансування (оптимізація) бізнес-портфелю підприємства за обсягами потоку готівки (NPV);

Ø балансування портфелю за показником RONA (Return On Net Assest) “повернення на чисті активи”, тобто за показником середньозваженої норми прибутку на чисті активи;

Ø збалансування бізнес-портфелю за всіма іншими можливими критеріями.

Недоліки моделі ADL – LC:

1. Якість і точність результатів практичного використання моделі в значній мірі залежить від правильного визначення, як пройденого так і майбутнього відрізків реальної траєкторії життєвого циклу кожного ринку, що в умовах сучасного розвитку будь-якого ринку є досить складною задачею.

2. В моделі ADL – LC розглядаються не стратегії, що можуть змінити життєвий цикл, а дії, що відповідають змінам життєвого циклу.

3. Модель ADL – LC багатоваріантна, а стратегічний вибір може бути тільки одним, тому не досить якісне та нетворче використання моделі може призвести до неправильного вибору стратегії підприємства в цілому.

Підводячи підсумки по даній темі, можна зробити наступні висновки:

1. Всі моделі мають як переваги так і недоліки, тому для кожної конкретної бізнес-ситуації необхідно вибирати найбільш відповідну модель.

2. Використовувати подібні моделі можна й необхідно, але тільки за умови їхньої глибокої адаптації до специфіки економіки в цілому, так і до економічної ситуації підприємства.

3. Використання всіх типових моделей для визначення стратегічного шляху підприємства можливе тільки за умови наявності як високого кваліфікованих спеціалістів із стратегічного управління так і фахівців з конкретного бізнесу. В іншому випадку розробкою стратегії підприємства використанням матричних моделей краще не займатись.

4. Правильне практичне використання будь-якої типової матричної моделі це не тільки досить складна та відповідальна справа, але й майже завжди досить дороге задоволення.

Тема 11. “Альтернативи у стратегічному виборі”

Підприємство завжди стоїть перед вибором стратегії подальшого розвитку. Процедура вибору стратегії підприємства завжди базується на альтернативі. Перед тим як обрати остаточний варіанта подальшого розвитку, необхідно розглянути декілька можливих стратегій, тобто сформувати певну сукупність альтернативних стратегій із них обрати оптимальний варіант. Перед формування сукупності альтернативних стратегій обирають базову корпоративну стратегію, до яких можна відносити наступні: зростання, стабілізації, скорочення. На основі базової корпоративної стратегії розглядають всі можливі напрями розвитку діяльності підприємства. Всі ці можливі шляхи розвитку діяльності на основі базової стратегії називають стратегічними альтернативами.

Так на основі базової корпоративної стратегії зростання можливі наступні стратегічні альтернативи:

§ стратегія диверсифікованого зростання;

§ стратегія інтенсивного зростання;

§ стратегія інтеграційного зростання;

§ комбінація із будь-яких порахованих стратегій.

Для стратегій стабілізації можливий наступний альтернативний стратегічний набір:

§ зменшення витрат;

§ фінансова оптимізація та економія;

§ збільшення обсягів реалізації;

§ підвищення прибутковості.

Стратегія скорочення (виживання) завжди спрямована на виведення підприємства із економічної кризи та може базуватись на наступних стратегічних альтернативах:

§ стратегія ліквідації;

§ скорочення витрат та відсікання зайвого;

§ стратегія реструктуризації;

§ стратегія економічно оптимального виробництва;

§ скорочення частки ринку;

§ організованого відступу;

§ збирання врожаю;

§ санації;

§ банкрутства;

§ ліквідації (закриття).

Після вибору базової корпоративної стратегії розглядають всі можливі стратегічні альтернативи. При цьому, стратегічні альтернативи необхідно розглядати з точки зору об’єктивних обмежень, в яких знаходиться підприємство. До таких об’єктивних обмежень відносяться:

1. Фактичний рівень наявних фінансових ресурсів обмежує підприємство у виборі альтернативи розвитку тим, що в залежності від економічного стану підприємства кошти йому позичають під різні відсотки.

2. Рівень прийнятного (виправданого) ризику. Даний чинник в найбільшій мірі залежить від керівництва підприємства.

3. Потенціальний досвід та можливості підприємства.

4. Відносини в межах внутрішніх зв’язків підприємства повинні обов’язково базуватись на необхідних збалансованих зусиллях всіх підрозділів підприємства для забезпечення виконання необхідної стратегії.

5. Протидія конкурентів проявляється в тому, що досить часто ідеально обґрунтована стратегія підприємства не може бути реалізована в практичній діяльності через адекватне реагування конкурентів.

Дата добавления: 2014-01-05