КАТЕГОРИИ: Архитектура-(3434)Астрономия-(809)Биология-(7483)Биотехнологии-(1457)Военное дело-(14632)Высокие технологии-(1363)География-(913)Геология-(1438)Государство-(451)Демография-(1065)Дом-(47672)Журналистика и СМИ-(912)Изобретательство-(14524)Иностранные языки-(4268)Информатика-(17799)Искусство-(1338)История-(13644)Компьютеры-(11121)Косметика-(55)Кулинария-(373)Культура-(8427)Лингвистика-(374)Литература-(1642)Маркетинг-(23702)Математика-(16968)Машиностроение-(1700)Медицина-(12668)Менеджмент-(24684)Механика-(15423)Науковедение-(506)Образование-(11852)Охрана труда-(3308)Педагогика-(5571)Полиграфия-(1312)Политика-(7869)Право-(5454)Приборостроение-(1369)Программирование-(2801)Производство-(97182)Промышленность-(8706)Психология-(18388)Религия-(3217)Связь-(10668)Сельское хозяйство-(299)Социология-(6455)Спорт-(42831)Строительство-(4793)Торговля-(5050)Транспорт-(2929)Туризм-(1568)Физика-(3942)Философия-(17015)Финансы-(26596)Химия-(22929)Экология-(12095)Экономика-(9961)Электроника-(8441)Электротехника-(4623)Энергетика-(12629)Юриспруденция-(1492)Ядерная техника-(1748) |
Основные элементы процессного подхода
В рамках процессного подхода любое предприятие рассматривается как бизнес-система – система, которая представляет собой связанное множество бизнес-процессов, конечными целями которых является выпуск продукции или услуг. Под бизнес-процессом понимают совокупность различных видов деятельности, которые создают результат, имеющий ценность для потребителя. Бизнес-процесс – это цепочка работ (функций), результатом которой является какой-либо продукт или услуга. Каждый бизнес-процесс имеет свои границы (подробнее см. лекции 6, 7) и роли. В процессном подходе используются следующие ключевые роли: Владелец процесса – человек, отвечающий за ход и результаты процесса в целом. Он должен знать бизнес-процесс, следить за его выполнением и совершенствовать его эффективность. Владельцу бизнес-процесса необходимо обладать коммуникативностью, энтузиазмом, способностью влиять на людей и производить изменения. Лидер команды — работник, обладающий знаниями о бизнес-процессе и имеющий позитивные личные качества. Коммуникатор – работник, обучающий команду различным методам работы, подготавливающий совместно с лидером совещания и анализирующий их результат. Координатор процесса – работник, отвечающий за согласованную работу всех частей бизнеса и обеспечивающий связь с другими бизнес-процессами. Координатор должен обладать административными способностями и пониманием стратегических целей предприятия. Участники команды – специалисты различных уровней иерархии. Участники команды получают поддержку и методическое обеспечение от консультанта и коммуникатора, вместе с лидером проводят моделирование, анализ и оценку бизнес-процесса.
Одним из основных элементов процессного подхода является команда. Существует несколько типов процессных команд: Ситуационная команда – обычно работает на постоянной основе и выполняет периодически повторяющуюся работу. Виртуальная команда – создается для разработки нового продукта или услуги. Ситуационный менеджер – высококвалифицированный специалист, способный самостоятельно выполнить до 90% объема работ. Важной задачей процессного подхода является формирование процессных команд. Подготовка и формирование команды включает: · учебные курсы; · практический тренинг по освоению методов, методик и др.; · психологическое тестирование; · тестирование рабочих навыков. Достижение определенной совокупности целей за счет выполнения бизнес-процессов называется деревом целей. Дерево целей имеет, как правило, иерархический вид. Каждая цель имеет свой вес и критерий (количественный или качественный) достижимости. Бизнес-процессы реализуют бизнес-функции предприятия. Под бизнес-функцией понимают вид деятельности предприятия. Множество бизнес-функций представляет иерархическую декомпозицию функциональной деятельности и называется деревом функций. Бизнес-функции связаны с показателями деятельности предприятия, образующими дерево показателей. На основании показателей строится система показателей оценки эффективности выполнения процессов. Владельцы процессов контролируют свои бизнес-процессы с помощью данной системы показателей. Наиболее общими показателями оценки эффективности бизнес-процессов являются: · количество производимой продукции заданного качества за определенный интервал времени; · количество потребляемой продукции; · длительность выполнения типовых операций и др. Выделение и классификация процессов При процессном описании должны решаться, как минимум, две задачи:
1.Идентификация всей системы «функциональных областей» и процессов компании и их взаимосвязей. 2.Выделение «ключевых» интегрированных процессов и их описание на потоковом уровне. Каждая деятельность компании реализуется как процесс, который имеет своего потребителя: внешнего — клиента или внутреннего — сотрудников или подразделения компании, реализующих другие процессы. На стадии системного описания процессов и выявляется значимость каждого процесса — в том числе происходит очищение от малопонятной деятельности. На этом этапе выбираются ключевые процессы для потокового описания, которое необходимо, например, для создания информационной системы предприятия. Наиболее распространены следующие четыре вида бизнес-процессов: 1.Процессы, создающие наибольшую добавленную стоимость (экономическую стоимость, которая определяется издержками компании, относимыми на продукцию). 2.Процессы, создающие наибольшую ценность для клиентов (маркетинговую стоимость за счет дифференциации продукции). 3.Процессы с наиболее интенсивным межзвенным взаимодействием, создающие транзакционные издержки. 4.Процессы, определенные стандартами ИСО 9000, как обязательные к описанию при постановке системы менеджмента качества. Важнейшим шагом при структуризации любой компании является выделение и классификация бизнес-процессов. Целесообразно основываться на следующих классах процессов: · основные;
· сопутствующие; · вспомогательные; · процессы развития. Рассмотрим модель деятельности компании (рис. 5.2), при описании которой используют процессы управления, основные бизнес-процессы и процессы обеспечения. Основные бизнес-процессы — это процессы, ориентированные на производство товаров и услуг, представляющие ценность для клиента и обеспечивающие получение дохода. Рис. 5.2. Упрощенная модель деятельности компании Основные процессы образуют «жизненный цикл» продукции компании. Критериями эффективности таких процессов являются обычно качество, точность и своевременность выполнения каждого заказа. Многие потребители рассматривают увеличение качества как нечто более важное, чем уменьшение цены. Искусный продавец может получить заказ на выполнение работ в условиях конкуренции с другими фирмами, однако только качество товара или услуги определяет в большей степени, повторит ли потребитель свой заказ у этого продавца еще раз. Таких процессов, при развитой деятельности компании, может быть много. Все они описываются по производственно-коммерческим цепочкам: «первичное взаимодействие с клиентом и определение его потребностей реализация запроса (заявки, заказа, контракта и т.п.) послепродажное сопровождение и мониторинг удовлетворения потребностей». Процесс «реализации (запроса клиента)» может быть декомпозирован на следующие подпроцессы — процессы более низкого уровня:
· разработка (проектирование) продукции; · закупка (товаров, материалов, комплектующих изделий); · транспортировка (закупленного); · разгрузка, приемка на склад и хранение (закупленного); · производство (со своим технологическим циклом и внутренней логистикой); · приемка на склад и хранение (готовой продукции); · отгрузка (консервация и упаковка, погрузка, доставка); · пуско-наладка; · оказание услуг (предусмотренных контрактом на поставку или имеющих самостоятельное значение) и т.п. Эти этапы цепочки также достаточно стандартны (например, в стандарте ИСО редакции 1994 г. приведены многие из этих процессов в качестве обязательных и подлежащих сертификации). Проверить, какие бизнес-цепочки существуют на предприятии, можно с помощью проекции каждого из выделенных «бизнесов, продукции и услуг«на вышеуказанный (стандартный) библиотечный классификатор жизненного или уже производственного цикла. Для оценки этапов работы с любым документом можно использовать также анализ «жизненного цикла документа», который может выглядеть следующим образом: · предоставляет исходные данные; · подготавливает, разрабатывает; · заполняет; · корректирует; · оформляет; · подписывает; · контролирует соответствие установленным требованиям; · визирует; · согласует; · утверждает;
· акцентирует (принимает к сведению, использует); · хранит; · снимает копию. Здесь тоже может быть применена своя матрица-генератор, как средство проверки полноты, — идентификация цикла. Можно также воспользоваться референтными моделями деятельности аналогичных компаний — они могут сопоставляться с процессами конкурентов, лидеров отрасли, а также совершенствоваться. Процессы управления – это процессы, охватывающие весь комплекс функций управления на уровне каждого бизнес-процесса и бизнес-системы в целом. Процессы управления имеют своей целью выработку и принятие управленческого решения. Данные управленческие решения могут приниматься относительно всей организации в целом, отдельной функциональной области или отдельных процессов, например: · стратегическое управление; · организационное проектирование (структуризация); · маркетинг; · финансово-экономическое управление; · логистика и организация процессов; · менеджмент качества; · персонал. Другая возможная систематизация функций управления связана с понятием управленческого цикла и базируется на пяти исходных функциях управления: планирование, организация, распорядительство, координация, контроль. Самая распространенная ошибка — это смешение этих принципов. Для реализации процессного описания исключительно важным является то, что любая управленческая деятельность развертывается по так называемому «управленческому циклу», который включает: · сбор информации; · выработку решения; · реализацию; · учет; · контроль; · анализ; · регулирование. Например, наиболее часто встречающиеся варианты детализации: · сбор информации; · определение состава собираемой информации; · определение форм отчетности. · выработка решения; · анализ альтернатив; · подготовка вариантов решения; · принятие решения; · выработка критериев оценки; · реализация; · планирование; · организация; · мотивация; · координация;
· учет результатов; · сравнение по принятым критериям;
· анализ дополнительной информации; · диагностика возможных причин отклонений;
· регулирование на уровне реализации (возврат к п.3); · регулирование на уровне выработки решения (возврат к п.1,2) Каждый из этих этапов имеет своих характерных для него исполнителей — управленцев, которых можно отнести к трем основным категориям: · руководитель (ответственный за принятие и организацию выполнения решений); · специалист-аналитик (ответственный за подготовку решения и анализ отклонений); · технические исполнители (сбор информации, учет, коммуникации). Согласно некоторым подходам, в процессах управления выделяются два типа процессов, относящихся, соответственно, к двум типам менеджмента, условно обозначаемым как «менеджмент ресурсов» и «менеджмент организации», которые отличаются по объекту управления, базовым моделям и, что важно для описания процессов, — своими управленческими циклами. Тогда модель деятельности предприятия становится двухуровневой (рис.5.3) Рис. 5.3. Двухуровневая модель деятельности предприятия Из этой модели следует, что сами циклы ресурсного планирования нуждаются в регламентации — то есть ресурсное управление может осуществляться только по специально разработанным организационным регламентам. В основе цикла управления ресурсами лежит расчет или имитационное моделирование и контроль результатов: · выбор (или получение от системы верхнего уровня) целевого критерия оценки качества решения; · сбор информации о ресурсах предприятия или возможностях внешней среды; · просчет вариантов (с различными предположениями о возможных значениях параметров); · выбор оптимального варианта — принятие решения (= ресурсного плана); · учет результатов (и отчетность); · сравнение с принятым критерием оценки (= контроль результатов); · анализ причин отклонений и регулирование (возврат к 1, 2 или 3). В основе цикла организационного менеджмента лежит структурное или процессное моделирование и процедурный контроль: · определение состава задач (обособленных функций, операций); · выбор исполнителей (- распределение зон и степени ответственности); · проектирование процедур (последовательности и порядка исполнения); · согласование и утверждение регламента исполнения (- процесса, плана мероприятий); · отчетность об исполнении; · контроль исполнения (- процедурный контроль); · анализ причин отклонений и регулирование (возврат к 1, 2 или 3). Таким образом, на определенных шагах декомпозиции предприятию надо определить, какие стадии управленческого цикла реализуются по каждой из ранее выделенных задач управления. Это можно проверить с помощью матрицы-генератора, которая раскладывает компоненты менеджмента по этапам управленческого цикла. Процессы обеспечения – это процессы, предназначенные для жизнеобеспечения основных и сопутствующих процессов и ориентированные на поддержку их универсальных средств. Например, процесс финансового обеспечения, процесс обеспечения кадрами, процесс юридического обеспечения — это вторичные процессы. Они создают и поддерживают необходимые условия для выполнения основных функций и функций менеджмента. Клиенты обеспечивающих процессов находятся внутри компании. На верхнем уровне детализации можно выделить примерно следующие стандартные процессы обеспечения: · обеспечение производства; · техобслуживание и ремонт оборудования; · обеспечение теплоэнергоресурсами; · обслуживание и ремонт зданий и сооружений; · технологическое обеспечение; · метрологическое; · техника безопасности; · экологический контроль и т.п. · обеспечение управления; · информационное обеспечение; · обеспечение документооборота; · коммуникационное обеспечение; · юридическое обеспечение; · обеспечение безопасности; · материально-техническое обеспечение управления; · хозяйственное обеспечение; · обеспечение коммунальными услугами; · транспортное обслуживание и т.п. Для каждого из выделенных выше подпроцессов также следует определить, какой основной или управленческий процесс является потребителем этих «внутренних» услуг. Для этого существуют свои матрицы-генераторы. Их можно построить отдельно для основных процессов (рис. 5.4) и процессов управления (рис. 5.5). Рис. 5.4. Упрощенная матрица-генератор обеспечивающих бизнес-функций Рис. 5.5. Матрица-генератор обеспечивающих бизнес-функций Разбиение данных процессов производится по индивидуальным технологическим цепочкам. Многие из обеспечивающих процессов стандартны для всех компаний или определенных видов деятельности: промышленность, торговля, предоставление услуг и т.п. Однако, как правило, данный класс функций в меньшей степени «подвергается» потоковому процессному описанию. Большинство из них достаточно хорошо регламентируются должностными и специальными инструкциями.
Дата добавления: 2014-01-06; Просмотров: 529; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы! Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет |