Лекция 1. Сущность стратегического управления и планирования

1. Понятие и эволюция стратегического управления и планирования.

2. Типы планирования и управления в организациях

3. Стили поведения организаций

4. Сущность и особенности стратегического управления.

5. Ограничения стратегического управления

6. Конкурентные преимущества в стратегическом управлении.

7. Элементы процесса стратегического управления.

1. Стратегическое управление (менеджмент) — функция управления (менеджмента), распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Формулировка стратегии (образа действий) и её чёткий инструментарий являются ядром управления и важным признаком хорошего менеджмента. При этом с тратегическое управление предполагает разработку и реализацию действий, ведущих к долгосрочному превышению уровня результативности деятельности фирмы над уровнем конкурентов.

Возникновение и практическое использование методологии стратегического управления вызвано объективными причинами, вытекающими из все более возрастающей скорости изменений, в первую очередь во внешней среде организации. В развитии этой методологии выделяют несколько этапов.

1. Управление на основе контроля за исполнением. При данном типе управления реакция на изменения появляется после совершения событий. Этот вид управления наиболее естественен для организации, но требует много времени на осознание неизбежности изменений, выработку новой концепции предприятия и адаптацию к ней организации. В условиях нарастания темпов изменения этот тип управления становится крайне неэффективным.

Основным инструментом планирования при данном типе управления является бюджетно-финансовое планирование. Это метод управления ресурсами организации в основных функциональных областях ее деятельности (производство, сбыт, управление и др.). Для него характерны краткосрочность (до года включительно) и внутренняя направленность. Бюджетное планирование и финансовый контроль долгое время оставались основными инструментами как оперативного управления, так перспективного управления, но со временем перестали выполнять эту роль.

2. Управление на основе экстраполяции. Оно является приемлемым, когда темп изменений ускоряется, но будущее еще можно предсказать путем экстраполяции прошлых тенденций. Объективными предпосылками, создавшими благоприятные условия для развития этой системы были высокие темпы роста товарных рынков, относительно высокая предсказуемость направлений развития национальных экономик, а также сравнительно узкая, одноотраслевая специализация ведущих компаний, низкая степень конкуренции между ними и практически отсутствие зарубежных соперников. В основе системы – разработка долгосрочных прогнозов развития внешней экономической среды предприятия и формирование на их основе перспективных целей деятельности. Исходным пунктом является составление прогноза продаж на несколько лет вперед. Соответственно все функциональные планы – по маркетингу, производству, материально-техническому снабжению, обеспечению кадрами и др. – разрабатываются на основе контрольных цифр, определенных в прогнозе продаж, а затем агрегируются в единый финансовый план предприятия, который содержит те же показатели, что и традиционный годовой финансовый бюджет, только на больший период времени. Задачи планирования сводятся в основном к выявлению факторов, лимитирующих возможности роста предприятия, причем в качестве ограничителей обычно рассматриваются лишь финансовые проблемы. Одним из существенных его отличий от краткосрочного бюджетного планирования является определение сроков окупаемости проектов капиталовложений, а также дисконтирование потока денежных поступлений.

3. Управление на основе предвидения изменений. Применяют в случае, когда начали возникать неожиданные явления и темпы изменений ускорились, однако не так, чтобы нельзя было вовремя предусмотреть будущие тенденции и определить реакцию на них путем выработки соответствующей стратегии. Последнее достигается с помощью стратегического планирования.

Основное различие между долгосрочным и стратегическим планированием заключается в трактовке будущего. В системе долгосрочного планирования руководители организации обычно исходят из того, что в перспективе итоги деятельности улучшатся по сравнению с прошлым, и эту посылку закладывают в обоснование плана. Типичный результат такой практики – постановка оптимистических целей развития, с которыми не сходятся реальные результаты. Они могут быть выше, но чаще существенно ниже планируемых.

В системе стратегического планирования не делается предположение, что будущее непременно должно быть лучше прошлого и его можно изучать методами экстраполяции. Поэтому в стратегическом планировании важное место отводится анализу перспектив организации, задачей которого является выяснение тенденций, опасностей, возможностей, а также отдельных чрезвычайных ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции. Этот анализ дополняется анализом позиций в конкурентной борьбе.

4. Управление на основе гибких экстренных решений (стратегическое управление). Оно возникло в условиях, когда многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно вовремя предусмотреть.

Суть стратегического управления заключается в том, что в организации, с одной стороны, существует четко организованное стратегическое планирование, а с другой – структура управления организацией адекватна "формальному" стратегическому планированию и построена так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения целей организации и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов.

Таким образом, стратегическое управление родилось эволюционно из стратегического планирования и является следующим, более совершенным механизмом, чем стратегическое планирование с одной стороны, с другой – стратегическое планирование является составной частью стратегического управления, составляющей его основу.

Термин «стратегический менеджмент» был введен в обиход на стыке 60-70-х гг. ХХ в. для того, чтобы отражать отличие управления, осуществляемого на высшем уровне, от текущего управления на уровне производства. В 1965 году И. Ансофф подверг сомнению прежние методы долгосрочного планирования и предложил модель стратегического планирования. В настоящее время существует десять принципиально отличных систем знаний о стратегическом менеджменте, носящих названия «Школы стратегического менеджмента»:

1. Школа дизайна - формирование стратегии как процесс осмысления

2. Школа планирования - формирование стратегии как формальный процесс

3. Школа позиционирования - формирование стратегии как аналитический процесс

4. Школа предпринимательства - формирование стратегии как процесс предвидения

5. Когнитивная школа - формирование стратегии как ментальный процесс

6. Школа обучения - формирование стратегии как развивающийся процесс

7. Школа власти - формирование стратегии как процесс ведения переговоров

8. Школа культуры - формирование стратегии как коллективный процесс

9. Школа внешней среды - формирование стратегии как реактивный процесс

10.Школа конфигурации - формирование стратегии как процесс трансформации

2. Организация и методология планирования деятельности предприятия в условиях рыночной экономики формируется под влиянием многообразных факторов и условий, определяющих конкретный тип систем внутрифирменного планирования.

Одним из основных факторов является общая ориентация планирования. С этой точки зрения принято различать следующие методологические подходы и типы планирования.

Реактивизм (ориентация на прошлое). План формируется, исходя из достигнутых в прошлом результатов. Процедура планирования идет по схеме снизу вверх, а руководство и управление этим процессом – сверху вниз. Достоинства данного подхода: учет прошлого опыта, преемственность, сохранение традиций.

Инактивизм (ориентация на настоящее). При разработке планов стремятся сохранять существующее положение дел на как можно более продолжительный период времени. Негативная сторона данного подхода – стремление избегать любых новаций, бюрократизация управления.

Преактивизм (ориентация на будущее). Планирование заключается в прогнозировании будущего и подготовке к нему. Верность прогноза приобретает огромное значение. Планирование осуществляется сверху вниз.

Интерактивизм (ориентация на взаимодействие). Методология планирования основана на "проектирование" желаемого будущего и изыскании путей его построения, т.е. в отличие от преактивизма будущее считается не фатумом, а продуктом созидательной деятельности.

Системы внутрифирменного планирования и управления существенно отличаются в зависимости от принятых методологических подходов (табл. 1).

Таблица 1 - Типы планирования и управления в организации

Тип планирования и управления	Идеалы	Цели	Задачи	Средства	Ориентация планирования
Оперативное	Заданы	Заданы	Заданы	Выбираются	Инактивизм
Долгосрочное	Заданы	Заданы	Выбираются	Выбираются	Реактивизм
Стратегическое планирование	Заданы	Выбираются	Выбираются	Выбираются	Преактивизм
Стратегическое управление	Выбираются	Выбираются	Выбираются	Выбираются	Интерактивизм

3. Коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют большое разнообразие поведенческих стилей, но все они являются производными от двух типичных противоположных стилей – приростного и предпринимательского.

Приростный стиль характеризуется постановкой целей "от достигнутого", направлен на минимизацию отклонений от традиционного поведения как внутри организации, так и в ее взаимоотношениях с окружающей средой. При приростном поведении действия предпринимаются в том случае, если необходимость изменений стала настоятельной. Поиск альтернативных решений ведется последовательно и принимается первое удовлетворительное решение. Такое поведение исповедует большинство успешно работающих длительное время коммерческих организаций и фактически все некоммерческие организации в области образования, здравоохранения, религии и т.п.

Предпринимательский стиль поведения характеризуется стремлением к изменениям, к предвосхищению будущих опасностей и новых возможностей. Ведется широкий поиск управленческих решений, когда разрабатываются многочисленные альтернативы и из них выбирается оптимальная. Предпринимательская организация стремится к непрерывной цепи изменений, потому, что в них она видит большую эффективность и успех.

Организации, придерживающиеся разных стилей поведения, существенно отличаются по своим характеристикам (табл. 2).

Таблица 2

Сравнение характеристик организаций различных стилей поведения

Характеристики	Поведение организации
Приростное	Предпринимательское
Цели организации в предпринимательской деятельности	Оптимизация прибыльности	Оптимизация потенциала прибыльности
Путь достижения целей	Экстраполяция прошлых и настоящих подходов	Определяется взаимодействием возможностей получения прибыли и качеств управления
Ограничения предпринимательской деятельности	1. По окружающей среде организации 2. По внутренним возможностям	1. Способность изменить окружающую среду 2. Способность создать требуемые специальности 3. Способность воспринять различные способы поведения
Система поощрений и взысканий	1. Поощрения за стабильность, эффективность 2. Поощрения за прошлую деятельность	1. Поощрения за творчество и инициативу 2. Взыскания за отсутствие инициативы
Информация	1. Внутренняя: деятельность 2. Внешняя: долгосрочный объем возможностей	1. Внутренняя: возможности 2. Внешняя: глобальный объем возможностей
Проблемы	Повторяющаяся, знакомая	Неповторяющаяся, новая
Стиль руководства	1. Популярность 2. Умение установить единство подходов	1. Допущение рискованных действий 2. Умение вдохновить людей на изменения
Организационная структура	Стабильная или расширяющаяся	Гибкая
Управленческая реакция	Реакция на проблему	Предвидение проблем
Отношение к риску	Минимизация риска	Созидательный риск
Тактика предпринимательской деятельности	Использование стратегической позиции	Завоевание стратегической позиции

4. Для того, чтобы дать развернутое понимание содержания стратегического управления сравним его с оперативным по основным характеристикам управления организацией.

Таблица 3

Характеристики оперативного и стратегического управления

Характеристики	Оперативное управление	Стратегическое управление
1. Основная цель	Прибыль	Выживание в долгосрочной перспективе
2. Основной объект управления	Внутренняя среда организации	Внешняя среда организации
3. Субъекты управления	Преимущественно среднее и низшее звено	Преимущественно высшие служащие
4. Временной горизонт	Среднесрочный и краткосрочный	Долгосрочный
5. Основа построения системы управления	Функции, структура, процедуры, технологии	Рынок, информация, персонал
6. Главная ценность	Финансовые ресурсы	Человеческие ресурсы
7. Характер управления	Стабилизирующий, ориентированный на поддержание современного состояния	Инновационный менеджмент
8. Основа планирования	Ресурсы	Требования рынка
9. Версия планирования	Одновариантность	Многовариантность
10. Конкурентная тактика	Использование конкурентных преимуществ	Создание конкурентных преимуществ

Оперативное управление, как и стратегическое, необходимо для нормального функционирования организации. Система управления коммерческой организацией включает два взаимодополняющих вида управленческой деятельности – стратегическое управление, связанное с развитием будущего потенциала организации, и оперативное управление, реализующее существующий потенциал в прибыль. Стратегическое управление требует предпринимательского организационного поведения, а оперативное управление функционирует на базе приростного поведения. В последнее время организации в большей степени испытывают нужду в одновременном использовании обоих типов поведения, для чего им необходимо создавать такую структуру своей архитектоники, которая бы позволила успешно развивать и предпринимательский и приростный типы организационного поведения.

В целом, под стратегическим управлением понимается процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством установления взаимодействием организации с ее внешним окружением.

4. Стратегическое управление имеет ряд особенностей, которые ограничивают его распространение.

Во-первых, стратегическое управление уже в силу своей сущности не дает, да и не может дать, точной и детальной картины будущего. Формируемое в стратегическом управлении будущее желаемое состояние организации – это не детальное описание ее внутреннего и внешнего положения, а, скорее, качественное пожелание к тому, в каком состоянии должна находится организация в будущем, какую позицию занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, входить в какие деловые группы и т.п. При этом все это в совокупности должно составлять то, что определит, выживет или нет организация в будущем в конкурентной борьбе.

Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных процедур и схем. У него нет обязательной теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач или же в конкретных ситуациях. Стратегическое управление – это, скорее определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента. Стратегическое управление – это симбиоз интуиции и искусства высшего менеджмента вести организацию к стратегическим целям, высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающие связь организации со средой, обновление организации и ее продукции, а также реализацию текущих планов и, на конец, активное включение всех работников в реализацию задач организации, в поиск наилучших путей достижения ее целей.

В-третьих, требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления.

В-четвертых, резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, когда в короткие сроки кардинально меняются направления вложений, когда неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты в неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для организации. Особенно трагическими бывают последствия неверного прогноза для организаций, осуществляющих безальтернативный путь функционирование либо же реализующих стратегию, не поддающуюся принципиальной корректировке.

В-пятых, зачастую недооценивается роль этапа реализации стратегического плана. При осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. На самом же деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. А это предполагает в первую очередь создание организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, создание систем мотивирования и организации труда, создание определенной гибкости в организации и т.п. При этом при стратегическом управлении процесс выполнения оказывает активное обратное влияние на планирование, что еще более усиливает значимость фазы выполнения. Поэтому организация в принципе не сможет перейти к стратегическому управлению, если у нее создана пусть даже и очень хорошая подсистема стратегического планирования и при этом нет предпосылок или возможностей для создания подсистемы стратегического выполнения.

6. Стратегическое управление призвано обеспечить организации выживание в долгосрочной перспективе. Это достигается путем получения организацией конкретных преимуществ.

Конкурентные преимущества достигаются следующим образом.

1. За счет конкурентных преимуществ продукта.

Это обеспечивается ценовыми характеристиками продукта и его дифференциацией.

В последнем случае речь идет о том, что продукт обладает отличительными особенностями, делающими его привлекательным для покупателя.

2. За счет получения конкурентных преимуществ в положении продукта на рынке. Достигается это за счет закрепления покупателя или, другими словами, за счет монополизации части рынка.

В соответствии с видами конкурентных преимуществ выделяются и стратегии создания конкурентных преимуществ.

Первая стратегия – лидерство в цене.

Реализация данной стратегии основана в первую очередь на управлении издержками с целью их снижения. Основными источниками создание ценовых преимуществ являются:

1. Рациональное ведение дел на основе накопленного опыта.

2. Экономия на масштабе за счет снижения издержек на единицу продукции при росте объема производства.

3. Экономия на разнообразии как результат снижения издержек за счет синергического эффекта.

4. Оптимизация внутрифирменных связей, способствующих снижению общефирменных затрат.

5. Интеграция распределительных сетей и систем поставок.

6. Оптимизация географического размещения деятельности организации.

7. Наличие у продукта высокого качества.

Вторая стратегия – стратеги дифференциации.

Суть стратегии: придание продукту уникальных, отличительных свойств. Поэтому стратегия дифференциации предполагает в качестве исходной точки изучение интересов потребителя. Для этого необходимо.

1. Знать, кто принимает решение о покупке.

2. Изучить критерии принятия решения о покупке.

3. Определить факторы, формирующие представление покупателя о продукте.

Третья стратегия – концентрация внимания на интересы конкретных потребителей.

В данном случае организация создает продукцию для конкретного покупателя. Стратегия связана с тем, что либо удовлетворяется какая-то необычная потребность или потребность необычной группы людей либо создается специфическая система доступа к продукту – продажи и доставки.

7. Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого. К элементам структуры стратегического управления относятся: анализ среды, определение миссии и целей, выбор стратегии, выполнение стратегии, оценка и контроль выполнения.

Анализ среды

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей: макроокружения; непосредственного окружения; внутренней среды.

Анализ макроокружения включает в себя изучение влияния таких компонентов среды, как состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели; поставщики; конкуренты; рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них социальные условия и т.п.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.; организация управления; производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.

Определение миссии и целей

Определение миссии и целей организации, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов. Первый подпроцесс состоит в формировании миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Миссия придает организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. И завершается эта часть стратегического управления подпроцессом установления краткосрочных целей. Формирование миссии и установление целей фирмы приводят к тому, что становится ясно, для чего функционирует фирма и к чему она стремится.

Выбор стратегии.

После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. На этом этапе принимается решение по поводу того, как, какими средствами фирма будет добиваться достижения целей. Процесс выработки стратегии по праву считается сердцевиной стратегического управления. Определение стратегии – это отнюдь не составление плана действий. Определение стратегии – это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении развиваться организации, какое место занимать на рынке и т.п.

Выполнение стратегии

Особенность процесса выполнения стратегии состоит в том, что он не столько является процессом ее реализации, сколько создает базу для реализации стратегии и достижения фирмой поставленных целей. Выполнение стратегии – это проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.

Оценка и контроль реализации стратегии

Оценка и контроль выполнения стратегии является логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей фирмы.

Дата добавления: 2014-01-06