Результативность и эффективность консультирования

Представление результатов работы клиенту

«Есть несколько вариантов представления отчета кли­енту»,— пишет известный практик-консультант и методо­лог А. И. Пригожин¹. И далее раскрывает суть трех из них:

«Вы пересылаете клиенту отчет по электронной почте и договариваетесь о форме обсуждения, предлагаете вари­анты. Первый: глава компании читает отчет, рассылает его руководящему составу компании, и потом возникает коллективное обсуждение с участием 20—30 человек.

Второй вариант обсуждения отчета об оргдиагностике — с управленческой командой или с ближайшими со­трудниками генерального директора. Иногда они уже обме­нялись мнениями до встречи со мной. Обычно в конце мы остаемся с генеральным наедине, и я обещаю письменно оформить предложения по дальнейшему сотрудничеству.

Третий вариант самый неинтересный. Все обсужде­ние ограничивается конфиденциальной беседой с клиен­том и опять же какими-то договоренностями. Впрочем, последних может и не быть».

Консультационная деятельность не всегда имеет четко выраженные количественные результаты. Выделить долю консультанта в конечном результате невозможно в силу многофакторности процесса.

Критериями результативности для консультацион­ной организации обычно выступают:

■ расширение рынка и объема услуг (цена проекта, рентабельность проекта, затраты на маркетинг, структура персонала);

■ экономические показатели (прибыль, структура издержек, выработка на одного консультанта, удельный вес зарплаты в стоимости проекта);

■ качество разработок и рекомендаций (наличие исков по проекту, наличие положительных отзывов, на­личие рекомендаций, удовлетворенность работой кли­ента);

■ повторное обращение клиента (наличие перспек­тив дальнейшего сотрудничества);

■ рост профессионализма (опыт решения проблем подобного рода, знание специфических особенностей клиентских организаций подобного типа, совершенство­вание методического инструментария);

■ экономичность (обеспечение социально-эконо­мического эффекта в сопоставлении с затратами на кон­сультирование).

Результаты совместной деятельности консультанта и клиента условно можно разделить на две группы: пря­мые и косвенные, которые, в свою очередь, могут быть представлены количественными и качественными пока­зателями.

Рассмотрим прямые результаты.

К количественным результатам относят прежде все­го снижение издержек, увеличение рентабельности, освое­ние новых видов продукции и т. д. Отмеченные резуль­таты проявляются быстро и дают осязаемый эффект ввиду реализации таких решений, как оптимизация налогооб­ложения, остановка и закрытие убыточных производств, ликвидация излишнего оборудования, ускорение произ­водственного цикла, снижение брака и т. д.

Качественные результаты прослеживаются в изменении стиля и методов руководства; в изменении структуры производства и управления организацией; в доведе­нии до работников разработанной стратегии бизнеса; в новых знаниях и новом опыте решения текущих и перс­пективных задач.

Среди косвенных результатов отметим количествен­ные, к которым следует отнести привлечение инвести­ций, приобретение новых партнеров по бизнесу, рост курса акций, а к качественным — установление контактов с местными органами власти, новые позиции в деловых кругах, а также результаты обучения клиента.

Оценка выгод, получаемых клиентом, представлена на рис. 7.2.

Система измерителей и оценок в клиентской организации. Набор показателей по каждому направлению оценки ) должен формироваться с учетом особенностей консультационного контракта.

Оценка процесса консультирования должна предусмат­ривать рассмотрение таких основных характеристик, как план контракта, количество и качество средств, необхо­димых для выполнения задания, а также стиль консуль­тирования и руководство по выполнению работ.

При рассмотрении пункта о выполнении плана задания (контракта) необходимо ответить на следующие вопросы:

■ был ли план осуществления задания ясным, ре­алистичным и соответствовал ли он потребностям кли­ента и той ситуации, в которой находится организация;

■ были ли цели сложными и реализуемыми одно­временно;

■ был ли соответствующим образом определен и обсужден стиль консультирования;

■ сообщали ли участникам работы их роли и обя­занности с самого начала?

Количество и качество средств для выполнения зада­ния. На данном этапе оцениваются средства, как требуе­мые для осуществления задания по плану, так и обеспе­ченные сторонами по договору (оценка всех видов ресурсов — финансовых, информационных, людских, временных, материальных).

Оценка применяемого стиля консультирования пред­полагает получение ответов на вопросы о характере взаи­моотношений между сторонами; об атмосфере взаимного доверия, понимания, уважения и поддержки; о соответ­ствии стиля консультирования возможностям клиента и направленности решаемой задачи; о внимании к пробле­ме подготовки кадров при выполнении задания и т. д.

Оценивая руководство выполнением задания консуль­тантом и клиентом, рассматривают в первую очередь ответы на следующие вопросы.

Как консультанты и клиент планировали работу и контролировали этапы ее выполнения?

Проводилась ли промежуточная оценка выпол­нения задания по мере реализации каждого этапа работ?

Какие действия предпринимались по корректи­ровке выполнения первоначального плана совместной работы?

Оценка результатов работы консультанта может проводиться двумя основными путями: подсчетом эко­номического эффекта от работы консультанта либо путем определения реальных положительных изменений в орга­низации клиента.

Трудность первого пути заключается не только в сложности расчета экономического эффекта, но и в опре­делении той доли в нем, которая возникает благодаря работе консультанта.

Оценка эффективности предлагаемых рекомендаций и результаты решения проблем организации приведены в табл. 7.1

Оценка результатов консультирования (по Токмаковой)

Для применения консультирования на предприятии существует всего одна значимая причина - ожидаемый положительный экономический эффект. Он может быть немедленным, либо отложенным, получен за счет дополнительных поступлений, либо за счет экономии. Как экономический эффект, может рассматриваться обучение персонала или уменьшение риска в принятии решений. Крупные консультационные проекты, такие как разработка стратегий, оптимизация оргструктуры, нацелены на долгосрочную перспективу. В этом случае сложность оценки деятельности консультантов заключается в том, что результаты могут быть видны не сразу, особенно это имеет место при реорганизации структур компании. Так, крупнейшая нефтяная компания “Шелл” ощутила пользу от организационных изменений только через 5 лет после полученных рекомендаций и их реализации. Бывает даже так, что внедрение рекомендаций приводит к временному падению прибыли. Внедрение рекомендации может поглотить дополнительные средства. Консультанты рекомендуют увеличить численность персонала, повысить оклады, что мало согласуется с сиюминутными интересами клиентов, но могут положительно повлиять на положение фирмы-клиента в будущем.

Небольшие задания, например, исследование отдельных аспектов качества продукции, могут принести немедленную прибыль. Существует целый ряд работ, выполняемых консультантами, результаты от которых можно рассчитать достаточно точно. Например, вопросы складирования, стандартизации документов и т.д. К сожалению, такие работы являются незначительными по удельному весу от всего объема работ.

Рассмотрим основные области, в которых на современном российском рынке применяется консультирование, давая при этом ссылку на тип получаемого эффекта.

Дата добавления: 2014-01-06