Основные теоретические положения темы. Управленческая информация – совокупность сведений о процессах, протекающих внутри организации и в ее окружении

Управленческая информация – совокупность сведений о процессах, протекающих внутри организации и в ее окружении. Информация служит основой принятия соответствующих решений. Внутриорганизационный обмен информацией (коммуникации) – это связующий процесс, необходимый для принятия любого управленческого действия.

Информацию можно классифицировать: по содержанию, назначению, возможности закрепления и хранения, степени готовности для использования, степени важности, полноте, характеру, степени достоверности и т. д.

Процесс передачи информации от источника к получателю с целью изменить его знания, установки или явное поведение называется коммуникациями (от латинского слова «делаю общим, связываю»). Так как обмен информацией встроен во все основные виды управленческой деятельности, коммуникации называют связующим процессом.

Базовыми элементами в процессе обмена информацией являются: отправитель, сообщение, канал, получатель. При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов: зарождение идеи и отбор информации; кодирование отобранной информации и выбор канала, передача информации, декодирование. Их задача – составить сообщение и использовать канал для его передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею.

Отправитель информации всегда ждет, чтобы получатель установил обратную связь. При наличии обратной связи отправитель и получатель меняются коммуникативными ролями. Устойчивая обратная связь позволяет повысить надежность обмена информацией и хотя бы частично избежать различных помех, искажающих смысл.

К помехам, искажающим смысл информации, относятся: предвзятости и стереотипы; отсутствие интереса к информации; различное понимание символов, с помощью которых информация передается; физические или психологические моменты: усталость, слабая память, рассеянность; различия в восприятии; семантические барьеры; невербальные преграды.

Деловые совещания – одна из важнейших форм управленческой деятельности. Во время совещания происходит обмен информацией между подчиненными и руководителем, принимаются управленческие решения. Деловые совещания – особый вид организации, которая создается на короткий срок и имеет определенную целенаправленность.

Организация проведения деловых совещаний включает следующие этапы:

– подготовка (определение целесообразности проведения совещания, состава участников, даты и времени совещания, места проведения);

– проведение (продолжительность совещания, регламент, протокол);

– принятие решения;

– контроль над выполнением решения.

Успех переговоров зависит от того, насколько хорошо к ним подготовились. До начала переговоров необходимо иметь разработанную их модель. Реализация данной модели возможна в том случае, если в процессе подготовки переговоров будут изучены следующие вопросы: цель переговоров; партнер по переговорам; предмет переговоров; ситуация и условия переговоров; присутствующие на переговорах; организация переговоров.

В практике менеджмента при проведении деловых переговоров используются следующие методы: вариационный метод, метод интеграции, метод уравновешивания, компромиссный метод.

Если ход переговоров был позитивным, то на завершающей их стадии необходимо резюмировать, кратко повторить основные положения, которые затрагивались в процессе переговоров. При негативном исходе переговоров необходимо сохранить субъективный контакт с партнером по переговорам.

Переговоры можно считать завершенными, если тщательно проанализированы их результаты, когда приняты необходимые меры для их реализации, сделаны определенные выводы для подготовки следующих переговоров.

Анализ итогов деловых переговоров должен проходить по трем направлениям: анализ сразу по завершении переговоров, анализ на высшем уровне руководства организацией, индивидуальный анализ деловых переговоров.

Во всех организациях для достижения эффективного функционирования необходимо надлежащее применение власти. В различных подразделениях организации руководитель зависит от своего непосредственного начальства, подчиненных и коллег. Без содействия этих людей он не может эффективно осуществлять свои функции. Многие руководители также напрямую зависят от людей в организации, находящихся вне их собственной организации – поставщиков, заказчиков, конкурентов, регулирующих их деятельность, ведомств, профсоюзов.

Способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации называется лидерством (руководством). Инструментами лидерства являются власть и влияние. Влияние – это любое поведение одного индивидуума, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения и т. д. другого индивида. Для того чтобы сделать свое лидерство и влияние эффективным, руководитель должен развивать и применять власть.

Обычно руководитель имеет власть над подчиненными, потому, что те зависят от него в таких вопросах, как повышение заработной платы, рабочие задания, продвижение по службе, расширение полномочий, удовлетворение социальных потребностей и т. д. Однако в некоторых ситуациях подчиненные имеют власть над руководителем, который зависит от них в следующих вопросах:

– необходимая для принятия решений информация;

– неформальные контакты с людьми в других подразделениях, чье содействие необходимо для руководителя;

– влияние, которое подчиненные могут оказывать на своих коллег;

– способность подчиненных выполнять задания.

Поскольку подчиненные часто тоже обладают властью, использование руководителем в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных такую реакцию, при которой они захотят продемонстрировать собственную власть. Следовательно, эффективный руководитель старается поддерживать разумный баланс власти, достаточной для обеспечения достижения целей, но не вызывающей у подчиненных чувство обездоленности и, отсюда, – непокорности.

Кроме подчиненных, над руководителем могут иметь власть его коллеги. Чем больше необходимой информации, ресурсов или услуг один руководитель дает другому, тем больше его власть над этим руководителем. Поскольку секретари начальников, как правило, знают, с кем нужно связаться, чтобы получить конкретную информацию, то они также часто имеют значительную долю власти.

Власть может принимать разнообразные формы. Исследователи в области власти и лидерства разработали удобную классификацию основ власти. К основным формам власти относят:

– власть, основанная на принуждении;

– власть, основанная на вознаграждении;

– законная власть;

– эталонная власть;

– экспертная власть.

Эффективность той или иной формы власти зависит от того, считает ли исполнитель, что руководитель может удовлетворить или не удовлетворить его активную потребность, и от ситуации. Поэтому у каждого метода есть свои плюсы и минусы, и никто не способен руководить людьми во всех ситуациях.

Власть, основанная на принуждении, влиянии через страх, эффективна только при условии, что она подкрепляется отличной системой контроля, которая, как правило, требует больших затрат.

Власть, основанная на вознаграждении, влиянии через действия положительного характера, более предпочтительны, чем страх, так как она дает положительные стимулы для более качественного выполнения работы. Иногда трудно определить, какая награда будет иметь эффект.

Традиционная, или законная власть, влияние через привитые культурой ценности – самый распространенный тип власти. Однако создается впечатление, что из-за меняющихся ценностей эффективность традиции может исчезнуть.

Харизма, влияние силой примера – вот что люди ассоциируют с динамичными лидерами. Исполнитель отождествляет себя с руководителем или испытывает к нему сильную симпатию и слепо верит в его способности.

Экспертная власть, влияние через разумную веру распространяется все больше и становится эффективной благодаря возрастающей сложности технологии и размера организации.

Для выполнения любой управленческой функции нужен такой связующий процесс как принятие решений. В обобщенном плане можно сказать, что решение – это выбор альтернативы, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью.

Организационные решения можно квалифицировать как запрограммированные и незапрограммированные.

Запрограммированные решения есть результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического уравнения. Запрограммированные решения – это типичные решения чаще всего для повторяющихся ситуаций.

Незапрограммированных решений, как правило, требуют новые или сложные ситуации. В этом случае руководитель сам выбирает процедуру принятия решений. На практике немногие управленческие решения оказываются запрограммированными и не запрограммированы в чистом виде.

Процесс принятия решений имеет интуитивный, основанный на суждениях или рациональный характер. Последний способствует повышению вероятности принятия эффективного решения в новой сложной ситуации.

Этапы рационального решения проблем можно представить в следующем виде:

– диагноз;

– формулировка ограничений и критериев для принятия решений;

– выявление альтернатив;

– оценка альтернатив;

– окончательный выбор.

Процесс не является завершенным, пока через систему обратной связи не будет засвидетельствован фактор реального решения проблемы благодаря сделанному выбору. Оценка принятого решения выполняется, прежде всего, с помощью функции контроля.

Контроль – это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности. Руководители начинают осуществлять функцию контроля с момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию.

Различаются виды контроля только временем осуществления. В связи с этим различают предварительный, текущий и заключительный контроль.

Предварительный контроль используется в трех ключевых областях, т. е. по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником.

Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время. В рамках этого вида контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. После завершения контролируемой деятельности с фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми. Контроль не только позволяет выявлять проблемы и реагировать на них, но и помогает руководству решить, когда следует вносить радикальные изменения в деятельность организации.

Чтобы обеспечить достижение целей организации, контроль должен быть эффективным и обладать следующими свойствами:

– иметь стратегический характер;

– ориентироваться на результаты;

– соответствовать контролируемому виду деятельности;

– быть своевременным, гибким, простым и экономичным.

Первый этап процесса контроля показывает, насколько слиты функции контроля и планирования. Поэтому все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации.

Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. Деятельность на этой стадии контроля состоит в том, чтобы определить: масштабы отклонений; измерить результаты; передать информацию; оценить информацию.

Третий этап – принятие необходимых корректирующих действий является самым хлопотным и дорогостоящим. При этом менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать; устранить отклонения; пересмотреть стандарты.

После изучения этой темы вы должны усвоить следующие термины и понятия: управленческая информация, законная власть, коммуникации, эталонная власть, процесс обмена информацией, экспертная власть, каналы передачи информации, предварительный контроль, обратная связь, текущий контроль, власть, основанная на принуждении, заключительный контроль, власть, основанная на вознаграждении, эффективный контроль.

Контрольные вопросы по теме

1 Что понимают под управленческой информацией?

2 Кратко объясните сущность основных элементов процесса обмена информацией.

3 Расскажите об организации проведения деловых совещаний.

4 Что представляет собой модель проведения деловых совещаний?

5 Как соотносятся между собой власть, влияние и лидерство?

6 Дайте определение власти.

7 Объясните различия между запрограммированными и незапрограммированными решениями.

8 Опишите этапы рационального решения проблемы.

9 Какова роль контроля в управлении?

10 Чем характеризуется эффективный контроль?

Дата добавления: 2014-01-06