Тема 9. Планирование деятельности предприятия – 3 часа

Функционально – стоимостной анализ. FMEA-анализ.

3. Задача № 46, 48, 50.

План лекции:

1. Цель, задачи, виды планирования деятельности предприятия

2. Стратегическое планирование

3. Внутрипроизводственное планирование

Планирование - это процесс подготовки на перспективу решений о том, что, кем, как, когда должно быть сделано. Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей. По сути своей, функция планирования отвечает на три следующих основных вопроса:

1. Где мы находимся в настоящее время? Руководители должны оценивать сильные и слабые стороны организации в таких важных областях как финансы, маркетинг, производство, научные исследования и разработки, трудовые ресурсы. Все это осуществляется с целью определить, чего, может реально добиться организация.

2. Куда мы хотим двигаться? Оценивая возможности и угрозы в окружающей организацию среде, такие, как конкуренция, клиенты, законы, политические факторы, экономические условия, технология, снабжение, социальные и культурные изменения, руководство определяет, каким должны быть цели организации и что может помешать организации достичь этих целей.

3. Как мы собираемся сделать это? Руководители должны решить как в общих чертах, так и конкретно, что должны делать члены организации, чтобы достичь выполнения целей организации.

Посредством планирования руководство стремится установить основные направления усилий и принятия решений, которые обеспечат единство цели для всех членов организации. Другими словами, планирование - это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению ее общих целей. Необходимо ли планирование? Для некоторых это очень серьезный вопрос. Почему бы не позволить рабочим самим решать, как выполнять работу? Почему бы не позволить событиям идти своим чередом, поскольку все на свете в конце концов образуется?

Ответ на эти вопросы возможен двоякий. Во-первых, согласно принципам управления планированием должны заниматься руководители, а не рабочие. Во-вторых, история полна катастроф, свидетельствующих о том, что происходит, когда планирование отсутствует.

Важным принципом управления является специализация труда. Еще в 1776 г. Адам Смит отмечал, что производственный процесс будет более эффективным, если подразделить его на небольшие операции или задания.

Позже этот принцип был развит, с тем, чтобы выделить роль аппарата управления и показать различие в функциях управляющих и работников физического труда. Эту концепцию назвали принципом разделения труда. Управляющие должны планировать, организовывать, направлять, контролировать и стимулировать деятельность исполнителей, тогда как работники выполнять всю остальную работу.

Вероятно, первым, кто написал об этом принципе в Соединенных Штатах, был Ф. Тейлор. В своей книге «Принципы научного управления», изданной в 1911 г., он утверждал: "Между рабочим и управляющим существует почти равное разделение труда и ответственности. Управляющие принимают на себя выполнение всей той работы, к которой они приспособлены гораздо лучше рабочих, тогда как раньше почти вся работа и большая часть ответственности возлагалась на рабочих. Именно такое сочетание инициативы рабочих с новым типом работ, выполняемых аппаратом управления, делает научное управление столь эффективным по сравнению с прежним подходом".

Разделение труда - простая, но важная идея. Важность ее в том, что она четко указывает на значение управляющих и выделяет круг их обязанностей. Эта идея предполагает, что труд рабочих станет более производительным, если они будут работать под руководством управляющих, которые планируют, организуют, контролируют работу и стимулируют рабочих.

А. Файоль следующим образом разъяснял значение планирования как функции управления: «Выражение "управлять - значит предвидеть" дает представление о значении, придаваемом планированию в деловом мире». Это справедливо, поскольку предвидение - если и не все в управлении, то, по крайней мере, важнейшая его часть. И далее Файоль так определяет планирование: «План действий - это одновременно и предвидимый результат, и направление действий, которому надо следовать, и этапы, которые надо пройти, и методы, которые следует применить». Это своего рода картина будущего, в которой ближайшие события очерчены с некоторой определенностью в то время как отдаленные события выступают все менее и менее отчетливо. Она охватывает область деятельности, как ее можно предвидеть, и то, чем можно располагать в течение определенного периода времени".

3.3. Виды планирования

Планирование можно классифицировать по нескольким критериям:

1. По степени охвата:

общее планирование (планирование, охватывающее все относящиеся к данному вопросу области и величины) и частичное планирование (планирование, охватывающее только определенные области и величины).

2. По содержанию планирования в аспекте предпринимательской политики:

стратегическое планирование (относится к поиску новых возможностей и продуктов производства); тактическое планирование (относится к созданию предпосылок для известных возможностей и продуктов) и оперативное планирование (относится к реализации данной возможности).

3. По предмету планирования (объектов планирования): целевое планирование (относится к определению общих, стратегических, тактических и оперативных целей и ограничений); планирование средств (относится к планированию потенциалов, таких, как персонал, оборудование, материалы, финансы, информация); программное планирование (планирование программ производства и сбыта) и планирование действий (например, специальных продаж и мероприятий по вербовке).

4. По сферам функционирования: планирование сбыта (планирование цели сбыта, программы действий, расходов на сбыт, развитие сбыта); планирование производства (планирование программы, подготовки и кода производства); планирование персонала (планирование потребности в персонале, подготовки персонала); планирование заготовок (планирование потребностей, закупок); инвестиционное планирование; планирование финансов (планирование платежных средств, покрытий капиталов, вложений капиталов) и расширенное общее планирование.

5. По глубине планирования:

глобальное, контурное, ограниченное по заданным рамкам (планирование с агрегированными величинами, макровеличинами, подразделения как суммы участков, временное обобщение) и детальное планирование (отдельных компонентов агрегатов, участков, частных периодов планирования, видов расходов; подробное расписание процессов; конкретное определение).

6. По срокам:

краткосрочное планирование (все от предприятий до затрагиваемых планированием величин; полугодичное, квартальное, месячное, недельное планирование и частично также годовое планирование); планирование на средние сроки (планирование на сроки от 1 до 5 лет, частично без годового планирования) и долгосрочное планирование (на сроки более 5 лет, например, на 10, 15, 20 лет, в, зависимости от отрасли, например, верфи - 10 лет, женская верхняя одежда - 2 года и т.д.).

7. С точки зрения структурной организации. По этому аспекту различаются общее планирование (высшее планирование производства); планирование места и размещения предприятия, сфер деятельности, отделов и участков.

8. По координации частных планов во времени: последовательное планирование (при последовательном планировании частные планы и их переменные выстраиваются в одном длинном согласованном процессе) и одновременное планирование (при котором переменные всех планов определяются в одном единственном акте планирования).

9. По учету изменения данных: жесткое и гибкое планирование.

10. По очередности во времени: упорядоченное, текущее планирование, которое оформляется как последовательное планирование (по истечении сроков планирования устанавливаются новые сроки); скользящее планирование (при котором по истечении определенного запланированного срока планирование продлевается на следующий период) и внеочередное, эвентуальное планирование (например, создание, преобразование, оздоровление предприятия).

3.4. Основополагающие принципы планирования.

Различают следующие основополагающие принципы планирования:

1. Полнота планирования. В планирование должны включаться все события и ситуации, которые могут иметь значение для принятия решения. Соблюдение этого принципа приводит к расширенному общему плану с сопряженными частными планами.

2. Детализация планирования. Все планируемые величины должны быть определены достаточно подробно. Глубина планирования должна ориентироваться на его цель.

3. Точность планирования. Точность планирования должна быть достаточно высокой для достижения поставленной цели. Для точности общее планирование не имеет столь большого значения, как планирование детальное.

4. Простота и ясность планирования. В целях простоты и ясности цель и меры планирования должны иметь простые и легкие при воспроизведении формулировки.

5. Непрерывность планирования. Процесс планирования должен быть непрерывным (скользящее или последовательное планирование).

6. Эластичность планирования. План должен обладать возможностью приспосабливаться к изменению условий, в противном случае он будет "жестким". Жесткое планирование находит все меньшее применение. Принцип эластичности планирования требует:

- вводить плановые резервы (например, емкость, ликвидность, резервы устойчивости по отношению к резкому возрастанию спроса);

- принимать во внимание эластичность альтернатив (например, предпочтение многоцелевым станкам по отношению к одноцелевым, система изготовления строительного камня вместо громоздких сооружений);

- проектировать в общих чертах эвентуальное планирование (для различных ситуаций и распределений данных);

- использовать перекрывающееся, текущее, пересматриваемое планирование для учета отклонения;

- использовать отсрочки планирования там, где по истечении определенного времени осведомленность улучшается; планирование (например, создание, преобразование, оздоровление предприятия).

3.4. Основополагающие принципы планирования

Различают следующие основополагающие принципы планирования:

1. Полнота "планирования. В планирование должны включаться все события и ситуации, которые могут иметь значение для принятия решения. Соблюдение этого принципа приводит к расширенному общему плану с сопряженными частными планами.

2. Детализация планирования. Все планируемые величины должны быть определены достаточно подробно. Глубина планирования должна ориентироваться на его цель.

3. Точность планирования. Точность планирования должна быть достаточно высокой для достижения поставленной цели. Для точности общее планирование не имеет столь большого значения, как планирование детальное.

4. Простота и ясность планирования. В целях простоты и ясности цель и меры планирования должны иметь простые и легкие при воспроизведении формулировки.

5. Непрерывность планирования. Процесс планирования должен быть непрерывным (скользящее или последовательное планирование).

6. Эластичность планирования. План должен обладать возможностью приспосабливаться к изменению условий, в противном случае он будет "жестким". Жесткое планирование находит все меньшее применение. Принцип эластичности планирования требует:

- вводить плановые резервы (например, емкость, ликвидность, резервы устойчивости по отношению к резкому возрастанию спроса);

- принимать во внимание эластичность альтернатив (например, предпочтение многоцелевым станкам по отношению к одноцелевым, система изготовления строительного камня вместо громоздких сооружений);

- проектировать в общих чертах эвентуальное планирование (для различных ситуаций и распределений данных);

- использовать перекрывающееся, текущее, пересматриваемое планирование для учета отклонения;

- использовать отсрочки планирования там, где по истечении определенного времени осведомленность улучшается.

7. Гибкость планирования. Под принципом гибкости подразумевается придание планам способности менять свою направленность. Возможность изменить план без излишних расходов и трудностей, пойти в обход, продолжать продвигаться к цели, несмотря на изменившуюся обстановку. Однако затраты на обеспечение гибкости необходимо сопоставить с риском, связанным с взятыми на будущее обязательствами.

Гибкость возможна только в определенных пределах. Вo-первых, не всегда возможно откладывать решения до тех пор, пока не будет окончательной уверенности в его правильности. Во-вторых, гибкость, заложенная в самих планах, бывает иногда настолько дорогостоящей, что преимущества, получаемые от этого, могут не покрывать затрат. Существует еще и третий важный фактор, который необходимо учитывать, когда речь идет о придании гибкости планам. Нередко обстоятельства складываются так, что, либо планам вообще нельзя придать гибкость, либо же при этом приходится преодолевать такие трудности, что данная идея теряет смысл.

8. "Закон выравнивания планирования". Эта закономерность планирования предполагает следующее:

А. Использовать узкое место в одной частной области для предотвращения переплетения с другими частными областями. Частные планы должны путем согласующих мер быть выверены по этим "минимальным секторам", ибо в противном случае во все мероприятия будут заложены промахи. Особенно важным это является для краткосрочного планирования, поскольку узкие места, как правило, не должны исчезать в течение данного короткого периода времени. Узким местом зачастую является, например, сбыт; в связи с этим планироваться должна преимущественно маркетинговая деятельность.

Б. Доминирование межсекторной гармонии. Согласование между всеми сферами планирования должно соблюдаться в течение длительного времени, не допуская, чтобы преимущество отдавалось одному из секторов.

9. Экономичность планирования. В противоположность требованиям полноты, точности и эластичности выступает Требование экономичности планирования. В соответствии с этим Требованием расходы на планирование должны находиться в соразмерном отношении с получаемым от планировано выигрышем. Однако для оценки эффективности планирования нужно оценить произведенные на него расходы и полученный от него выигрыш.

3.5. Функциональные критерии планирования.

В свете задач, решаемых планированием, рассматривается также качество выполняемых при этом функций.

1. Уменьшение сложности. Одной из задач планировано является преодоление реально существующих сложностей. Для этого при планировании должен осуществляться выбор наиболее существенных фактически определяющих факторов и связей. Построение таким образом модулей, разграниченных сфер деятельности, дает возможность осуществлять обособленно расчеты зависимостей.

2. Функция инициирования. Планирование должно стимулировать и мотивировать действия. С его помощью должны активизироваться потенциальные резервы (например, для инноваций), а также использоваться вспомогательные потенциалы.

3. Функция.прогнозирования. Задачей планирования является так же как можно более точное прогнозирование путем систематического анализа всех активных факторов. Таким образом, качество прогнозирования определяет и качество планирования.

4. Функция обеспечения безопасности управления. 'Планирование должно обеспечить также информацию о риске с тем,чтобы его избежать или уменьшить.

5. Функция оптимизации. Так или иначе планирование должно обеспечить выбор допустимых и наилучших альтернатив.

6. Функция координации и интеграции. Планирование способствует также предотвращению конфликтов и учитывает взаимозависимость различных сфер управления.

7. Функция упорядочения. Планированием создастся единый общий порядок для действий, их выполнения и ответственности за них.

8. Функция контроля. Планирование делает возможным текущий контроль за выполнением плана, а после реализации - выявление ошибок. Без планирования использовать функцию контроля было бы невозможно.

' 9. Воспитательный эффект и функция обучения. Планирование оказывает также известный воспитательный эффект (образцы рационального образа действий) и позволяет учиться на ошибках.

10. Функция документирования. В рамках планирования осуществляется документальное представление хода действий; указываются также необходимые для будущих доказательств сведения, с помощью которых станет возможным оправдать ошибки управления.

3.6. Этапы планирования

Как же происходит планирование? Выделяют следующие этапы планирования.

Оценка возможностей. Несмотря на то, что оценка возможностей предшествует самому планированию и поэтому не является, строго говоря, частью процесса планирования, она представляет собой подлинный начальный этап планирования.. Сюда входит предварительное рассмотрение предполагаемых будущих возможностей, подробный и полный их анализ, понимание собственного положения в данный момент с учетом сильных и слабых сторон, осознание того, почему мы хотим устранить неопределенность, а также представление о желаемых результатах. Сформулировать осуществимые цели можно только при условии правильной оценки обстановки. Планирование требует реалистичной оценки складывающейся ситуации.

Постановка задач. Первым этапом самого планирования является определение плановых задач для предприятия в целом, а затем для каждого из подразделений. Задачи, конкретно выражающие ожидаемые результаты, указывают конечную цель предстоящей деятельности, выделяют важнейшие аспекты и демонстрируют, что именно должно быть достигнуто посредством стратегии, курсов, процедур, правил, бюджетов и программ.

Предположения. Вторым логическим этапом планирования явяется установление важнейших исходных предпосылок, а также достижение договоренности об их использовании и распространении. Они представляют собой прогнозные данные конкретного характера, практически применимые основные установки и уже имеющиеся у компании планы. Следовательно, под предпосылками понимаются плановые предположения -иными словами, ожидаемое окружение, в котором будут осуществляться планы. Отсюда вытекает один из главнейших принципов планирования: чем большее число лиц, занимающихся планированием, понимает и согласно использовать взаимоувязанные предпосылки этого процесса, тем более скоординированным будет планирование работы предприятия.

Определение альтернативного образа действий. Третьим этапом планирования является поиск и изучение альтернативного образа действий, особенно в тех случаях, когда эти альтернативы трудно найти сразу. Редко встречаются планы, для которых не существует разумных альтернатив, а довольно часто лучшей оказывается не та, которая самоочевидна. Обычно проблема заключается не в том, чтобы найти альтернативы, а в том, как сократить их число, с тем, чтобы можно было анализировать лишь наиболее перспективные. Даже при применении математических методов и ЭВМ число альтернатив, которое можно проанализировать, не. бесконечно. Поэтому составителю планов обычно приходится уменьшить, путем предварительного рассмотрения, число альтернатив, ограничившись наиболее многообещающими, или же математически элиминировать некоторые из них посредством процесса аппроксимации наименее перспективных.

Оценка альтернативного образа действий. После того как выбрано несколько альтернативных вариантов и изучены их сильные и слабые стороны, четвертым этапом является их оценка посредством сопоставления различных факторов с точки зрения предпосылок и целей. Один путь может представляться наиболее выгодным, но в этом случае потребуются значительные расходы наличными при медленной окупаемости; другой путь, возможно, менее прибылен, но и связан с меньшим риском: третий же, пожалуй, больше всего соответствует долгосрочным целям компании.

Поскольку в большинстве ситуаций существует бесконечное количество альтернатив и приходится иметь дело с многочисленными переменными и ограничениями, то произвести их оценку также чрезвычайно сложно. Эти трудности можно преодолеть с помощью новых методологий и применения исследования операций и анализа. Именно на этом этапе процесса планирования преимущественно находят применение исследование операций, математические методы и электронно-вычислительная техника.

Выбор курса действий. Пятый этап планирования, выбор курса действий, - это именно тот момент, когда план утверждается, т.е. реальный момент принятия решения. Иногда при анализе и оценке альтернатив выясняется, что желателен не один курс действий, а два или больше, и управляющий может решить проводить несколько курсов вместо одного, пусть даже самого лучшего.

Формирование производных планов. К моменту, когда принимается решение, планирование редко бывает закончено, и поэтому рекомендуется приступить к шестому этапу. Для подкрепления основного плана почти всегда необходимы производные планы.

Составление бюджета как средства цифрового выражения планов: После принятия решений и утверждения планов последний этап, который придает им смысл, заключается в том чтобы представить их в цифровом выражении, составляя на их основе бюджеты. Сводный бюджет предприятия представляет собой общую сумму доходов и расходов, показывающую образовавшуюся прибыль или излишки, и бюджеты по важнейшим статьям баланса, таким, как наличность и капитальные вложения. Каждое подразделение или программа делового или иного предприятия может иметь собственный бюджет, обычно расходов и капитальных вложений, которые увязываются со сводным бюджетом.

Если бюджеты хорошо составлены, то они служат средством суммирования различных планов, а также важным мерилом, с помощью которого можно оценивать ход выполнения плана.

3.7. Составляющие планов

Различают следующие составляющие планов: 1) цели; 2) программы; 3) нормативы; 4) правила; 5) процедуры; 6) методы; 7) сметы.

Цели. Это задачи, поставленные руководством фирмы и определяющие направление ее развития. Хотя постановка целей это, вероятно, очень старая концепция управления, до 1954 г. ее практическому использованию не уделялось достаточного внимания. В том году П. Друкер опубликовал книгу "Практика управления", где подчеркнул значение целей как инструмента планирования и контроля. Книга Друкера побудила управляющих США (особенно верхнего уровня) повсеместно приступить к внедрению методов целевого управления. Во многих фирмах и сегодня действуют программы внедрения целевого управления, начатые в середине 50-х - начале 60-х годов.

Однако ряд фирм после недолгого опыта отказались от методов целевого управления. Обычно внедрение целевых программ терпело неудачу ^по. двум причинам: 1)они были неправильно разработаны; 2) руководители фирм не проявили достаточной настойчивости и не добились того, чтобы программа работала должным образом. Неудачи целевого управления объясняются плохой реализацией его принципов управляющих ми, а не недостатками самой концепции.

Несмотря на все трудности, испытанные некоторыми фирмами при внедрении целевого управления, его методы остаются важным инструментом руководства, поскольку они основано на том простом факте, что люди делают больше, если ясно видят цель, за которую должны бороться. Но сколь ни важны целевые методы для повышения эффективности управления, их" не следует рассматривать как панацею от всех бед. Целевое управление, скорее, еще один полезный инструмент в арсенале средств и методов управления.

В фирмах, где целевое управление дает хорошие результаты, цели каждого его управляющего от нижнего уровня до президента формулируют письменно. Цели на предстоящий год обычно формируют в конце текущего года. Каждый управляющий представляет сформулированные им цели на рассмотрение и утверждение своему непосредственному начальнику. После утверждения они возвращаются к исполнителям. В течение года, обычно раз в квартал или полугодие, начальник соответствующего управляющего рассматривает и оценивает ход выполнения поставленных ему целей.

Видный зарубежный специалист в области менеджмента Дж. Одиорн выделяет четыре вида целей: 1) новаторские; 2)решения проблем; 3) обычных рабочих обязанностей; 4) самосовершенствования.

Новаторские цели - цели творческие. Их осуществление требует поиска новых путей сокращения издержек, внедрения лучших способов производства, выпуска новых продуктов или захвата новых рынков.

Цели решения проблем полностью отвечают своему названию. Это цели, достижение которых означает решение проблемы.

Цели самосовершенствования направлены на осознание управляющими своих недостатков и разработку плана их устранения.

При формулировании целей определите, какого вида вы ставите цель. Затем дайте ее конкретную формулировку, максимально используя количественные показатели.

Не пищите: "Я буду лучше выдерживать смету". Недостатком такой постановки цели будет неясность словосочетания" "лучше выдерживать".

Пишите: "Я уложусь в смету расходов" или "Я снижу затраты по сравнению со сметой на 2% ".

Нет необходимости в специальных правилах формулирования целей, если при их постановке придерживаться приведенных выше рекомендаций. Важно знать, какого типа цель вы формулируете, точно ее определить и установить твердые сроки.

Программы. Программа - более широкое понятие, чем цель. Она включает планирование будущих событий и установление последовательности требуемых действий. Программы представляют собой совокупность целей, установок, процедур, правил, рабочих заданий, шагов, которые необходимо предпринимать, ресурсов, которые следует использовать, а также лрочих элементов, необходимых для выполнения намеченного мероприятия. Они обычно подкрепляются соответствующим капиталом и сметой текущих расходов. Программа может включать такие виды действий, как размещение заказов на поставки дополнительного сырья, закупка новых машин, позволяющих увеличить объем производства, переналадка станков в соответствии с новыми потребностями или наем дополнительного персонала для эксплуатации нового оборудования.

Нормативы. Это планы, используемые для измерения количества или. качества выполняемой работы. Они обычно основаны на опыте производства определенных видов продукции или на более строгих научных методах. Хронометраж может быть использован для разработки количественных нормативов, а для установления нормативов качества можно использовать физические параметры.

Правила. Определяют направление и общие границы действий аппарата управления. Они проявляются на различных уровнях управления; корпорации в целом, ее отделений, отделов и т.д. Правила играют важную роль, поскольку они позволяют управляющим среднего и нижнего уровней решать свои проблемы, не обращаясь каждый раз к руководству за указаниями.

Когда одна и та же проблема возникает неоднократно, то относящиеся к ней правила действий формулируются в виде конкретных указаний и доводятся до сведения всех заинтересованных управляющих. Если же кто-либо из аппарата управления хочет предотвратить появление пока еще не вполне ясной проблемы', то формулируются правила "на всякий случай". Вот примеры некоторых правил, действующих на различных уровнях управления фирмы:

1. Запрещается принимать подарки от поставщиков нашей фирмы.. 2. Каждому работнику ежегодно предоставляется дополз тельный недельный отпуск за каждые пять лет службы в фирме.. -

3. Склад работает с 9 утра до 6 часов вечера.

4. В отпуске может находиться только один и не более работник склада.

5. Табели учета рабочего времени должны быть заполнен подписаны и сданы в бухгалтерию в конце рабочей недели

Основным недостатком правил является их жесткое' Управляющие среднего уровня слишком часто придерживают некоторых правил, которые в отдельных случаях неэффективны. Они так поступают, полагая, что если возникнут неприятною то за соблюдение правил, их не будут порицать; но если о нарушат правила и дела пойдут плохо, им грозит суров наказание. Они могут прикрываться правилами, подобно страусу, зарывающему голову в песок. В ситуации, когда применение некоторого правила теряет смысл, самое лучшее обратиться по инстанции для принятия специального решения.

Процедуры. Это строго установленная последовательное действий в конкретных часто повторяющихся ситуациях. Они определяют четкий порядок выполнения конкретной работы. Например, вкладчик банка, получая деньги, должен следовать определенной процедуре. Пилоту самолета предписаны процедуры выполнения предстартовых операций. Другими словами процедуры указывают систематизированный перечень действий выполняемых в регулярно повторяющихся ситуациях.

Методы. Когда вы выделяете из процедуры входящие в нее действия или операции, вы применяете определенные методы.

Метод - это способ выполнения задания с помощью определенных операций. Метод - понятие более узкое, чем процедура, поскольку связан с одним заданием, которое, в свою очередь, является лишь одним шагом процедуры. Выбор метода как вида планирования осуществляют в основном управляющие нижнего уровня. Как правило, это прерогатива мастеров, контролеров, руководителей группы, устанавливающих стандартные методы работы своим подчиненным.

Сметы. Существуют различные виды смет, такие, как сметы текущих расходов, сметы операционных затрат, сметы капитальных вложений, сметы закупок материалов и пр. Большинство смет - это планы по расходованию денежных средств, и потому чрезвычайно важны для успеха любого предприятия.

3.8. Способы планирования

Выделяют следующие способы планирования:

1. Планирование "снизу вверх" (прогрессивный способ). При этом способе планирование осуществляется снизу вверх, следуя иерархии предприятия - от планов на местах через планы подразделений к общему плану путем письменных согласований и объединений. Здесь преобладает ярко выраженное делегирование планирования. Низшая организационная единица цепи составляет подробные планы, которые объединяются на верхней ступени, 'образуя в итоге общий план предприятия.

2. Планирование "сверху вниз" (ретроградный способ). В этом случае планирование производится сверху вниз по иерархии предприятия, исходя из общего плана предприятия, двигаясь к участкам и рабочим местам. При этом вышестоящие уровни должны преобразовывать поступающие к ним обобщенные планы в подробные частные планы.

3. Круговой способ (встречное планирование). В круговом способе объединены прогрессивное и ретроградное планирование. В процессе, текущем сверху вниз, осуществляется предварительное планирование по главным целями составление общих планов на уровне управления хозяйством. На более низких уровнях происходит конкретизация этих планов. Затем включается обратный ход планирования "снизу вверх". При 3TQM в план встраиваются более удачные решения и сообщается о практической невозможности осуществления тех или иных из них, также устраняются разногласия между частями объекта планирования. В соответствии с обстоятельствами может быть также осуществлен многократный процесс. Этот способ имеет следующие преимущества:

А. Устраняется "заколдованный круг", заключающийся в том, что, не зная вышестоящих целей, нельзя выносить решения по нижестоящим целям, планам и альтернативам (недостаток прогрессивного метода).

Б. Вклады в планирование производятся от всех ответственных частей объекта и требуют знания общего плана по предприятию (недостаток ретроградного способа).

3.9. Техника планирования

Техника планирования определяет временное соотношение формообразования планов, разделяет на последовательное планирование, перекрывающееся планирование, а также жесткое и гибкое планирование.

Последовательное планирование. При последовательном планировании новый план составляется по истечении предыдущее периода. Например, план следующего года составляется в декабре месяце предыдущего года.

Скользящее планирование. В этом случае уже по истечении части планируемого периода составляется обновленный ход выполнения плана, при котором далее на будущее планируется также часть периода, а еще непройденное время критически пересматривается (ревизия плана).

Жесткое планирование. При жестком планировании конкретно указываются цель и мероприятия процесса планирования. Здесь невозможно изменение реакции и данных. Неосведомленность во внимание не принимается.

Гибкое планирование. Гибкое планирование принимает во внимание возможность возникновения в будущем неоднозначных условий и даст возможность пересматривать план с учетом новой информации и изменившихся условий. При таком планировании с самого начала удается приспособить план к неожиданным изменениям или событиям. Вспомогательным средством здесь является прежде всего так называемая техника построения решений.

3.10. Система планирования

Совокупность взаимосвязанных согласованием и зависимостями друг от друга процессов планирования предприятия,образует систему планирования. В принципе любое предприятие имеет иерархию планирования, то есть отдельные процессы планирования находятся по отношению друг к другу в определенном восходящем или нисходящем порядке. Процесс планирования находится по отношению к другому в положений вышестоящего в, том случае, если он определяет границы действий, а нижестоящий процесс должен их учитывать (доминирование вышестоящего планирования). Кроме того, связанные иерархией планы находятся друг с другом в некотором "производном соотношении", то есть нижестоящий план по мере надобности вытекает из вышестоящего. В ряду соподчиненности можно различать следующие виды планирования:

а) общее планирование - долгосрочное основополагающее планирование, концепция предприятия; б) стратегическое целенаправленное планирование- долгосрочное

(например, пяти- или десятилетнее планирование производства, сферы сбыта, финансирования, развитие персонала); в) тактическое планирование – планирование условий хозяйственных операций (производственных мощностей, средств производства, капиталов, инвестиций, персонала, правовых форм, территориального размещения и т.д.); г) оперативное планирование – планирование конкретных программ действий и акций.

3.10. Стратегическое планирование

Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции. Не используя преимущества стратегического планирования, организации 'в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели или направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования 'обеспечивает основу для управления членами организации.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых. руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Оно имеет целью долгосрочное обеспечение результативности предприятия и освоение его новых возможностей. При этом необходимо прежде всего более прочно овладеть связями с окружением и оформить их. Должны быть предвосхищены неконтролируемые силы, критические тенденции со стороны окружения и ограничено их возможное влияние на предприятие.

Основными признаками стратегического планирования являются следующие:

а) цель планирования - долгосрочное обеспечение предприятия (существование и выполнение основной цели):

б) носитель идеи планирования - высшие уровни планирования;

в) проблема планирования - отсутствие надежности и структурирования;

г) горизонт планирования - главным образом, долгосрочное: д) интенсивность планирования - глобальное планирование: е) охватываемая область - широкий спектр альтернатив; ж) принципы планирования - изменение окружающей обстановки.

Здесь преобладает принцип доминирования стратегического планирования над тактическим и оперативным планированием. Причем последнее выводится из стратегического плана.

3.12. Тактическое и оперативное планирование

Тактическое планирование лежит между долгосрочным и краткосрочным планированием.. Стратегический план является для тактического планирования ориентиром, на которые должны равняться оперативные планы. На практике период планирования обычно составляют от 1 до 5 лет. Обычно к течение этого периода составляются годовые планы, поскольку происходят частые годовые изменения доходов от технических инноваций, нормирования, налогов и др. Тактическое планирование является ядром осуществления стратегических планов и касается прежде всего планирования финансирования и инвестиций, средних сроков сбыта, заготовок, персонала, результатов.

Основными отличительными чертами оперативного планирования являются следующие:

а) носитель идеи планирования: главным образом, средние и низшие уровни менеджеров;

б) задача планирования: обеспечение относительной надежности и относительного структурирования;

в) горизонт планирования: главным образом, на короткие и средние сроки;

г) интенсивность планирования: более детальное планирование;

д) диапазон планирования: ограниченный спектр альтернатив (планы на средние и длительные сроки принимаются в качестве ориентиров);

е) основа для планирования: внутренние условия (мощности, договоры о поставках и т.д.).

При оперативном планировании должен соблюдаться закон. выравнивания, то есть определение уровня постановки задачи в каждой из областей должно производиться на основе узких мест в других областях (минимальных секторах). На практике оперативное планирование из-за возрастающей неопределенности заглядывает далеко в будущее чаще, чем стратегическое и тактическое планирование.

Оперативным планированием охватываются прежде всего отдельные функциональные области работы предприятия:

- планирование сбыта (например, цен, оборота);

- планирование производства (например, масштабов и издержек производства);

- планирование заготовок (например, закупочных цен 'и объемов);

-планирование персонала предприятия (например, рабочего времени, зарплаты и окладов)

- планирование финансов (например, потребности в капитале, финансах и финансировании).

3.13. Проблемы планирования

В рамках планирования предприятия приходится решать множество различных проблем, причинами которых являются следующие:

1. Особенности исходного состояния. Проблемы планирования плохо поддаются разграничению, их тяжело определить и измерить, а также составить о них четкое представление.

2. Особенности конечного состояния. Различного рода влияния на цели и ресурсы проявят себя только в будущем, при планировании являются неопределенными. Часть целей определить количественно так же трудно, как и последствия действий. Оценить результаты трудно прежде всего при наличии большого числа целей.

3. Проблемы генерирования альтернатив. При планировании имеет место неопределенность в отношении имеющихся в распоряжении альтернативных действий. Поиск же других альтернатив требует времени и средств.

4. Проблемы использования инструментов планирования. Несмотря на существование множества различных видов вспомогательного оборудования для планирования, существуют gc же трудности, связанные с выбором наиболее оптимальных из них. Многие способы при этом выходят из определенных предпосылок либо не могут быть рационально применены во всех практических случаях.

5. Проблемы, связанные с многочисленными составами отделов по планированию и принятию решений. Так как коллегии по принятию целей, планированию и принятию решений нередко состоят из большого числа лиц, в них могут возникать расхождения относительно целей, прогнозов и способов их осуществления, не говоря уже о различиях в 'снимании самой концепции планирования.

6. Ответственность за план. Лицо, принимающее решение, слагается на представленные планы, не зная их деталей и основания, и именно оно, а не составитель плана, должно конечном счете нести ответственность за успех его осуществления.

7. Контроль плана. В соответствии с общепризнанным Сложением о том, что менеджер зависит от производительности планирующих штабов, требуется осуществлять контроль плана в виде контроля за ходом его выполнения и контроль за приближением к нему реального положения вещей. Только так могут быть определены подлинные ответственные лица извлечены уроки из ошибок планирования.

Рекомендуемая литература [9, 12]

Контрольные задания для СРС

1. Планирование деятельности предприятия

2. Расчет основных показателей бизнес-плана предприятия.

3. Задача № 50, 52, 54.

Дата добавления: 2014-01-06