Третья стадия

Вторая стадия.

Первая стадия.

Оценка выработанной стратегии.

Осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Процедура оценки выбранной стратегии подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей.

Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:

1. соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения

2. соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы.

3. приемлемость риска заложенного в стратегию:

- реалистичность предпосылок заложенных в основу выбора стратегии

- к каким негативным последствиям для фирмы может привести провал стратегии

- оправдывает ли возможный положительный результата риск потерь от провала в реализации стратегии

Тема6: «Стратегическая единица бизнеса и портфель предприятия».

Виды организационных структур:

Простая структура – образец предпринимателя, который основывает фирму для реализации какой-то идеи, товара, услуги. На этой стадии предприниматель непосредственно управляет деятельностью каждого служащего, принимает все решения и находится в курсе всех дел организации. Фирма характеризуется неформальной структурой, планирование носит краткосрочный и реактивный характер. Сильная сторона заключается в его гибкости и динамичности, слабое место – предприниматель несет полную ответственность за выбор стратегии и за реализацию оперативных задач. В результате развивается кризис руководства – предприниматель не справляется со всем комплексом типичных функций менеджмента.

Функциональная структура – предприниматель заменяется или дополняется группой управляющих, имеющих функциональную специализацию: НИОКР, производство, маркетинг, финансы, персонал. При переходе на новые виды продукции других отраслей преимущества функциональной структуры могут быть утрачены. В то время как концентрация в одной привлекательной отрасли может принести хорошие результаты.

Кризис автономии наступает в том случае, если людям, управляющим новыми производственными линиями (новыми видами бизнеса) требуется больше свободы в принятии решений, чем они имеют в рамках сложившейся функциональной структуры.

Филиальная (дивизиональная) структура – предприятие фокусирует внимание на управлении различными производственными линиями в нескольких отраслях (различными видами бизнеса). Такие предприятия имеют центральный штаб и децентрализованные оперативные подразделения, при чем каждое подразделением или единица бизнеса является функционально организованной компанией во второй стадии развития.

Стратегическая единица бизнеса – внутрифирменная организационная единица, отвечающая за выработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах целевого рынка.

Сегмент – часть рынка (определенным образом выделенная), где может быть реализована продукция предприятия.

Критерии сегментации:

- географическое положение

- социально-демографический (пол, возраст)

- поведенческий (товары для садоводов)

- по размеру

- по форме собственности

- по отраслям

Критерии выделения стратегических единиц бизнеса (СЕБ):

1. СЕБ имеет определенный круг клиентов и заказчиков

2. бизнес-единица самостоятельно планирует и осуществляет производственно-сбытовую деятельность, материально-техническое снабжение

3. деятельность бизнес-единиц оценивается на основе учета прибыли.

Тема7: «Особенности стратегий крупных и средних фирм»

В зависимости от темпов роста и степени диверсификации производства крупные компании можно разбить на три группы:

1. «Гордые львы» - это лидеры в своей отрасли. Например, фирма «Сони», которая первой нашла производство транзисторных радиоприемников, бытовых видео магнитофонов, лазерных компакт дисков и телевизоров высокой чуткости.

2. «Могучие слоны» - это фирмы, которые следуют за лидером. Например, фирма «Сименс»: получает выгоду от множества изобретений в области электротехнических устройств.

3. «Неповоротливые бегемоты». Например, фирма «Филипс», имеет 350 фабрик, разбросанных по всему миру.

Средние фирмы, могут успешно функционировать, если они смогут придерживаться нишевой специализации.

Рыночная ниша – это узкая область конкуренции внутри отрасли. Ниша может быть определена с точки зрения географической уникальности, специальных требований к использованию продукта или ее особых характеристик важных только для участников ниши.

Стратегии:

1. стратегия сокращения – направлена на сокращение существующего положения предприятия, так как нет ни необходимости расширения деятельности фирмы (темпы роста ниши стабильны), ни возможности (темпы ее роста не велики). В данной стратегии есть опасность потери ниши из-за изменения потребности.

2. стратегия поиска «захватчика» - в данных условиях средняя фирма ощущает острую нехватку средств для сохранения своего положения в рамках ниши, в таких условиях средняя фирма начинает искать крупную компанию, которая могла бы поглотить ее, сохранив при этом ее как относительно самостоятельное, автономное производственной подразделение. Использование финансовых средств крупные фирмы позволят средней фирме сохранить свое место в нише.

3. стратегия лидерства в нише – возможно в двух случаях:

- фирма растет также быстро, как и ниша, что позволяет ей превратиться в ведущую монопольную компанию и не допустить в нишу конкурентов.

- фирма должна иметь соответствующие финансовые ресурсы для поддержания ускоренного роста

4. стратегия выхода за рамки ниши – эффективная только тогда, когда рамки ниши слишком узки для фирмы.

Фирма может осуществлять попытку превратиться в крупную монопольную с потерей «нишевого» лица. Дойдя до границ ниши, фирма столкнется с прямой конкуренцией более сильных и крупных фирма (рамки от прямой конкуренции ее защищала наличие ниши) Для преодоления границ ниши фирма должна накопить в ее рамках достаточное количество финансовых и иных ресурсов.

Тема8: «Стратегии развития фирм малого бизнеса»

В конкурентной борьбе с крупными фирмами малый бизнес использует свои главные преимущества: гибкость, мобильность, территориальную маневренность. При этом можно выделить четыре основные стратегии малых фирм. Их цель – свести к минимуму остроту конкуренции с крупными фирмами и наилучшим образом использовать свои преимущества.

Первые две стратегии относятся к самостоятельному развитию малой фирмы:

1. стратегия копирования. В ее рамках фирма может пойти по одному из двух путей:

- выпускать по лицензии марочный продукт крупной фирмы

- осваивать и выпускать «копию», прообразом которой является какой-нибудь оригинальный продукт.

2. стратегия оптимального размера. Заключается в освоении мелок масштабных и специализированных рынков, тех областей деятельности, в которых крупное производство не эффективно, а оптимальных является малое предприятие. В этих сферах деятельность крупных фирм затруднено в силу недостаточной прибыли, высоких расходов на заработную плату, высокого риска, не технологичности.

Следующие две стратегии связаны с возможностью встраивания малой фирмы в деятельность крупной:

3. стратегия участия в продукте крупной фирмы. Крупные фирмы часто отказываются от мелких и мало технологических производств, так как им выгоднее закупать отдельные детали, узлы и комплектующие у малых предприятий. В свою очередь малая фирма получает возможность гарантированного субподрядного заказа и связанные с этим преимущества. Чтобы избежать опасной зависимости от крупной фирмы, малые предприятия используют тактику ограничения доли оборота, приходящиеся на одного крупного клиента, то есть они стремятся к тому, чтобы доля поставок каждому крупному клиенту в общем объеме продаж не превышала например 20%.

4. стратегия использования преимуществ крупной фирмы. Франчайзинг – это система договорных отношений между крупной и мелкой фирмой, согласно которой крупная фирма обязуется снабжать мелкую фирму собственными товарами, рекламными услугами. Обработанными технологиями бизнеса, предоставляет краткосрочный кредит на льготных условиях, сдает в аренду свое оборудование. Малая фирма обязуется иметь деловые контакты исключительно с данной крупной фирмой, вести бизнес по «правилам» этой крупной фирмы и перечислять определенную договором долю от суммы продаж в пользу крупной фирмы. Как правило, крупная фирма требует от такого малого предприятия первоначального крупного вознаграждения за право оперировать на рынка от ее ниши и под ее торговой маркой. Франзайзинг чаще всего используется в сфере розничной торговли, ресторанах быстрого обслуживания.

Франчайзинг интегрирует элементы аренды, купли-продажи, подряда, представительства, однако, в целом является самостоятельной формой договорных взаимоотношений не зависимых хозяйствующих субъектов. Сторонами договора является франчайзер – крупное предприятие и оператор (франчайзи) – малое предприятие. Стороны договора должны иметь статус юридического лица.

Вопросы функционирования франчайзинга решаются в зависимости от его вида и кредитоспособности участников. Оператор может полностью осуществлять капиталовложения в основные фонды, приобретаемые у франайзера, однако, в случае нехватки средств, основные фонды предаются в аренду.

Малый бизнес – заинтересован во франчайзенге по ряду причин:

1. наличие имиджа фирмы уже завоевавшей приверженность клиентов

2. меньший объем капиталовложений

3. возможность управлять собственным предприятием при весьма ограниченным, предварительном опыте.

4. гарантия постоянной помощи в управлении

Для крупных предприятий преимущества заключаются в следующем:

1. расширение сбыта своей продукции

2. привлечение дополнительного капитала (за счет средств мелкими предпринимателями)

3. крупное предприятие может установить за качеством продукции и услуг производимых и реализуемых оператором.

Недостатки:

1. реализация объема продаж может быть меньше

2. оператор не может влиять на политику франчайзера

3. затраты могут оказаться больше при заключении франчайзинга

4. трудности с взысканиями арендной платы

Тема9: «Выполнение стратегии»

Дата добавления: 2014-01-06