SMART-анализ в процессе разработки управленческого решения

Известно, что цель управления является решающим фактором успеха, эффективности, стратегии и развития. Без цели невозможно разработать план или программу. Но это касается не только цели управления, но и цели исследования. Ведь сформулировать корректно эту цель тоже бывает нелегко. Программа исследования, использования методов его проведения зависят от цели.

Впервые SMART-критерии постановки целей предложил использовать Питер Друкер (Peter Drucker) в своей работе «Практика менеджмента» («The Practice of Management») в 1954 году. Первое известное использование термина упоминается в работе Пола Мэйера (Paul J Meyer) в 1965 и позже в ноябре 1981 в работе Management Review by George T. Doran. There’s a S.M.A.R.T. way to write management’s goals and objectives // Management Review. — Volume 70, Issue 11(AMA FORUM). — P. 35-36.

SMART (переводится с английского как «хороший», «умный») по праву можно назвать аббревиатурой, которая образуется путем определения 5 свойств основополагающих целей:

Specific — конкретная (помимо того, что цель должна быть конкретной, сотрудники, деятельность которых направлена на ее достижение, должны ясно представлять, в чем она состоит).

Measurable — измеримая (в качестве основного средства ее измеримости используют ключевой показатель эффективности деятельности KPI).

Achievable – достижимая (цель может быть сколько угодно сложной, однако, обязательно реалистичной; работники должны обладать необходимыми для этого ресурсами — временем, бюджетом, орудиями и т. д.).

Relevant — сопоставимая (должна находиться в зоне ответственности и влияния сотрудника на 100%, а также должна соответствовать общей стратегической цели).

Time bounded — ограниченная во времени (необходимо установить временные рамки).

Вышеперечисленные критерии SMART — это отражение, пожалуй, самой популярной концепции современного менеджмента, носящей название «Управление по целям» или Goal management. Методика управления по целям (МВО — Management by Objectives) стала основой для возникновения концепции Goal management. Ее суть заключается в конкретной постановке и последующем достижении целей компании.

Система KPI (Key Performance Indicators), помогающая организации определять возможность достижения целей, является своеобразным инструментом управления по целям. Именно она позволяет подбирать и контролировать подходящие для каждой конкретной компании модели KPI.

Термин SMART служит отличным напоминанием управленцам об обязательных критериях, выделяемых у каждой цели.

Таким образом, «умная» цель должна быть конкретной, измеримой, значимой, достижимой и соотноситься с определенным сроком.

Конкретность означает, что результатом формулировки цели является ответ на вопрос «что сделать?». В постановке цели не должно быть слов, не несущих смысловой нагрузки (оптимальный, достойный и т.п.). Цель необходимо сформулировать таким образом, чтобы сотрудники не могли интерпретировать ее по-своему. Ставя сотруднику задачу, прежде всего нужно задать себе вопрос: что вы хотите получить в результате ее выполнения? Почему важен этот критерий? У вас в голове формируется свое видение результата выполнения задачи (идея один — И1). По ходу изложения цели у сотрудника формируется свое представление результата (идея два — И2). В итоге может получиться, что вы и сотрудник по-разному представляете себе одну и ту же цель (то есть И1 A И2). Чтобы этого не произошло, необходима обратная связь: нужно убедиться, правильно ли сотрудник понял поставленную перед ним задачу. То есть достичь однозначного понимания ответа на вопрос, что нужно получить в результате выполнения цели. При этом необходимо стремиться к тому, чтобы было как можно меньше понятий по умолчанию. Иначе возрастает риск не достичь того, что задумано, особенно в новых и нестандартных ситуациях. Чтобы прояснить смысл первой буквы модели позднее был придуман еще один акроним «5W»:

What (что?): Что я хочу достичь?

Why (почему?): Зачем мне и/или компании это нужно?

Who (кто?): Кто будет участвовать в достижении цели?

Where (где?): Где лучше всего выполнять задачу?

Which (который?): Какие требования и ограничения существуют для выполнения задачи?

Измеримость предполагает наличие критериев, которые позволят определить степень достижения цели. Если речь идет о количественной измеримости, нужно оперировать цифрами, если о качественной — к формулировке цели следует приложить техническое задание/стандарте. На практике чаще всего используются такие критерии:

§ проценты или соотношения (когда возможны планирование и анализ предыдущих периодов деятельности компании, например, «увеличение объема продаж на 50%»);

§ внешние стандарты (в ситуациях, когда нужно получить отклик «со стороны»: например, если цель — повысить уровень сервиса, то критерий — наличие положительных клиентских отзывов);

§ частота события (например, критерием успешности работы сотрудника может служить повторное обращение к нему клиентов);

§ средние показатели (к примеру, если целью является поддержание эффективности работы, часто как эталон сравнения используют стандарты аналогичных производств данной отрасли, стандарты качества других компаний и пр.);

§ время (когда нужно получить результат за определенный срок, к примеру — увеличить продажи на 50% за год);

§ запреты (специфический критерий: если, например, поставлена цель минимизации брака, то устанавливают его граничный процент);

§ соответствие корпоративным стандартам (если в компании действуют стандарты выполнения работы, то критерий — выполнение работы согласно нормативному документу);

§ утверждение у руководства (если установлен критерий — руководство должно одобрить результаты работы, то подчиненные будут стремиться к обратной связи с начальником в процессе ее выполнения. Пример постановки задачи: разработать проект за две недели. Критерий — «утвердить у меня»).

Для обеспечения достижимости целей руководитель должен учитывать профессиональные и личные качества подчиненных, при этом не занижая целевую «планку» и поддерживая достаточно напряженный ритм работы.

Существует несколько способов установления этой планки. Первый — поэтапное повышение: руководитель, немного подняв «планку», смотрит, подготовлен ли сотрудник к более высоким требованиям, и, ориентируясь на полученный результат, передвигает «планку» дальше или нет. Этот вариант подходит для новичков (помогает понять, на что они способны), а порой — и для опытных, но не уверенных в себе (дает им возможность, выполняя все более сложные задания, обрести уверенность в собственных силах).

Второй вариант — постановка такой цели, которая потребует от сотрудника повысить результаты работы, которые на данный момент еще далеки от его предельных возможностей. Это подходит для опытных специалистов, не стремящихся выделиться и не ищущих новизны. Благодаря такому подходу они не будут чувствовать себя угнетенными из-за чрезмерных требований и в то же время смогут улучшить свою результативность.

Третий вариант — постановка цели потребует существенно повысить результативность, приблизившись к предельным возможностям. Он подходит инициативным и опытным сотрудникам, желающим добиться повышения по службе и готовым работать более напряженно.

Четвертый вариант — постановка цели, превышающей возможности человека. Он полезен для наиболее амбициозных сотрудников.

Значимость цели определяется ответом на вопрос: важна ли она для достижения целей более высокого уровня? Четко сформулировав ответ, руководитель сможет правильно расставить акценты при донесении цели до сотрудника. Например, человеку поручают сделать отчет со статистикой продаж товара. Если не объяснить, зачем этот отчет нужен (для составления портрета потребителя, анализа динамики продаж или для чего-то другого), то руководитель рискует получить документ, содержащий ненужную или неполную информацию. Кроме того, подчиненный лучше справится с заданием, если будет знать, зачем это нужно делать. Поэтому руководитель при постановке цели должен устанавливать ее связь с целью более высокого уровня.

Цель необходимо также соотносить с конкретным сроком — иначе возникает риск того, что ее никогда не удастся достичь. Поэтому при постановке цели нужно определять конечный срок, при этом учитывая, что формулировка вроде «выполнить в течение 30 дней» ориентирует скорее на процесс, чем на результат. Более удачным ее вариантом в данном случае будет, к примеру, «предоставить результаты к 1 января».

Определимся, что цель — это результат, который необходимо достичь. На практике цели формируются исходя из поставленных задач. Например, предприятиям, работающим в разных секторах экономики, их собственниками были поставлены следующие задачи:

1. Увеличить прибыльность компании.

2. Повысить уровень обслуживания клиентов.

3. Улучшить управленческие навыки менеджеров среднего звена.

4. Сократить общие эксплуатационные затраты.

5. Расширить клиентскую базу.

6. Минимизировать объем брака и отходов производства.

Эти задачи определяют направление развития, однако не являются SMART-целями.

Что такое SMART на самом деле? Для начала приведем примеры целей, сформулированных менеджерами этих предприятий на основе вышеперечисленных задач:

1. Сократить расходы на оплату незапланированных работ.

2. Обеспечить обратную связь, добившись, чтобы на 80% писем, поступающих от клиентов, ответы давались в течение двух дней с момента их получения.

3. До конца сентября 2006 года согласовать, определить и зафиксировать в письменном виде по три конкретные задачи для каждого сотрудника подразделения.

4. Сократить транспортные затраты на 50% по сравнению с предыдущим годом (конец этого месяца).

5. Найти больше клиентов.

6. До конца года (31.12.2013) существенно сократить объем отходов производства.

Теперь посмотрим, насколько эти цели удовлетворяют SMART-критериям. Результаты оценки представлены в таблице 1, где:

x — цель не соответствует данному критерию;

v — цель соответствует данному критерию;

? — сложно сказать, соответствует ли цель данному критерию.

Таблица 1. Соответствие целей критериям SMART

		Specific — конкретная	Measurable — измеримая	Achievable -достижимая	Relevant — сопоставимая	Time bounded — ограниченная во времени
1. Увеличить прибыльность компании.	1. Сократить расходы на оплату незапланированных работ.	х	v	?	v	x
2. Повысить уровень обслуживания клиентов.	2. Обеспечить обратную связь, добившись, чтобы на 80% писем, поступающих от клиентов, ответы давались в течение двух дней с момента их получения.	v	v	?	?	x
3. Улучшить управленческие навыки менеджеров среднего звена.	3. До конца сентября 2006 года согласовать, определить и зафиксировать в письменном виде по три конкретные задачи для каждого сотрудника подразделения.	v	v	v	v	v
4. Сократить общие эксплуатационные затраты.	4. Сократить транспортные затраты на 50% по сравнению с предыдущим годом (конец этого месяца).	v	v	v	v	v
5. Расширить клиентскую базу.	5. Найти больше клиентов.	x	?	?	?	x
6. Минимизировать объем брака и отходов производства.	6. До конца года (31.12.2013) существенно сократить объем отходов производства.	x	?	?	v	v

Метод предполагает последовательную оценку целей по совокупности критериев, расположенных в матричной форме. Вот набор сопоставимых факторов, отражающих характеристики цели: труднодостижима-легкодостижима, высокие затраты — низкие затраты, имеет поддержку персонала — не имеет поддержки персонала, имеет приоритеты — не имеет приоритетов, требует много времени — требует мало времени, имеет широ­кое влияние — имеет ограниченное влияние, ориентирована на высокие технологии - ориентирована на низкие (обычные) технологии, связана с но­вой организацией управления — не связана с новой организацией управле­ния.

Rонцепция SMART приобрела широкую популярность и были предприняты массовые попытки иных «прочтений» SMART. Примеры разных расшифровок приведены ниже.

S	Specific	Конкретные, точные, определенные
Significant	Значимые, важные
Stretching	Напряженные, расширяющие
M	Measurable	Измеримые
Meaningful	Значимые
Motivational	Мотивирующие
A	Achievable	Достижимые, доступные
Attainable	Достижимые, досягаемые
Agreed	Согласованные
Ambitious	Амбициозные
Acceptable	Приемлемые, подходящие
Action-oriented	Ориентированные на действие
R	Realistic	Реалистичные, практические
Result oriented	Ориентированные на результат
Relevant	Значимые, уместные, важные, обоснованные, относящиеся к делу
Reasonable	Разумные, рациональные
Rewarding	Полезные, стоящие
Resourced	Обеспеченные ресурсами
T	Time-bound, Time-base, Timely	Определенные во времени
Tangible	Ощутимые, осязаемые
Trackable	Отслеживаемые

Вы можете сами выбрать нотацию, адекватную специфике вашей деятельности и вашему менталитету.

Придуман способ, с помощью которого можно сделать цели компании еще «умнее» (SMARTER). Традиционный SMART дополнен двумя новыми критериями, позволяющими повысить вероятность достижения цели, а именно:

Evaluated — каждому этапу в достижении цели руководитель должен дать оценку, то есть наладить обратную связь;

Reviewed — цель должна периодически пересматриваться и корректироваться руководителем на основании изменений внутри и вовне компании, например: в связи с появлением новых технологий и отмиранием старых, возникновением очередного рынка, изменением вкусов потребителей и т.д.

Дата добавления: 2014-01-06