Виды оценки и их основная характеристика

Лекция 9. Технологии оценки эффективности деятельности персонала организации

1.Виды оценки и их основная характеристика.

2. Технология Ассессмент- Центра.

Выбор метода оценки должен отвечать двум требованиям: оптимизации процесса и стоимости найма, исключая применение методик, дающих избыточную информацию; гарантии надежности метода.

Рассмотрим основные методы деловой оценки персонала.

Одним из методов оценки сотрудников – это рейтинговый метод. Суть его заключается в том, что сотрудники получают оценку по заданным критериям в соответствии с выбранной шкалой. Существуют два варианта — введение рейтинговых шкал, когда оценка ставится от 1 до 3 баллов, от 1 до 4 баллов, от 1 до 5 или 10 баллов — на усмотрение разработчиков шкалы.

Можно оценивать сотрудников по количеству (объёму) выполненной работы, то есть оценивать результат работы, случаи отклонения от плана. Однако, по мнению специалистов, данная оценка может оказаться непонятной как руководителю, так и подчинённому.

Ниже приведён пример рейтинговой таблицы, по которой можно оценивать сотрудников по различным параметрам работы с применением 5-ти балльной системы.

Подобный метод позволяет оценивать сотрудников по сумме набранных баллов. Но при этом должны быть установлены уровни баллов (минимальные) для каждой должности. Может оказаться, что сотрудник набирает количество, баллов, соответствующее для более высокой должности. Это свидетельствует о возможности его служебного роста.

Таблица 5 - Оцениваемые качества служащих по пяти балльной шкале

Оцениваемые качества сотрудника	Шкала оценки
1.Качество работы
1.1. Тщательность работы – точность/безошибочность
1.2. Равномерность работы – работа без значительных колебаний
2. Применение знаний
2.1. Способность быстро перестроиться в новой ситуации
2.2. Анализ ситуации/установка приоритетов – видение связей/оценка существенного
2.3. Самостоятельность при выполнении заданий
2.4. Экономность – ориентированность на деятельность, минимизирующую расходы
3. Рабочий стиль
3.1. Инициативность – личный стиль при выполнении заданий; применение неординарных решений в нестандартных ситуациях
3.2. Выдержка – готовность планомерно работать до завершения задания
3.3. Выносливость – способность отвечать различным по интенсивности требованиям
3.4. Надёжность – правильное и в срок выполненное задание
3.5. Многосторонность – временное исполнение других работ
4. Совместная работа и личная эффективность
4.1. Обмен полученной информацией – устный и письменный обмен информации с сотрудниками
4.2. Работа в команде – доказанная готовность к сотрудничеству для совместного решения задач
4.3. Убедительность – ясное изложение сути дела и защита личного мнения
4.4. Контактность – готовность к контакту, тактичность и дипломатичность

Можно использовать и сравнительные методы, при которых сравнивают деятельность сотрудников. Данный метод используется гораздо реже, чем рейтинговые методы. К нему имеет смысл обращаться для определения поощрений лучшим сотрудникам.

К письменным методам относятся в первую очередь описательный метод (характеристика сотрудника) и метод критических ситуаций. Характеристика достаточно часто используется как в сочетании с другими методами, так и самостоятельно. Важное условие для превращения письменной характеристики в рабочий инструмент — ее структурированность. Необходим «план», позволяющий написать характеристику, отвечающую целям оценки. В противном случае только создаются дополнительные трудности руководителям.

Очевидно, что включение характеристики в аттестационную форму как дополнение к другим методам позволит руководителю отметить моменты, не вошедшие в оценку по другим методам. Самостоятельное использование характеристик, по-видимому, более приемлемо для небольших организаций, где не всегда имеет смысл разрабатывать более сложные схемы.

К письменным методам относится также метод критических ситуаций. Его суть заключается в том, что в течение периода, за который производится оценка сотрудников, его руководитель делает записи о его поведении (как позитивном, так и негативном) в сложных или критических ситуациях. В записях должны учитываться описание и дата события, как себя повел сотрудник, как это соотносится с ожидаемым поведением, какой результат был достигнут.

Несмотря на внешнюю простоту описательного метода, он содержит много «подводных камней». Часто у руководителей вызывает затруднение, что считать критической ситуацией, требующей описания,— то ли записывать все подряд, то ли дожидаться экстремальных событий. Этот метод предполагает, что подчиненный постоянно находится «на глазах» у руководителя и ничто не останется незамеченным.

Очевидно, что метод критических ситуаций целесообразен для оценки сотрудников в период испытательного срока или «перевоспитания», когда крайне важно постоянное наблюдение за его действиями и последующий анализ.

При аттестации сотрудников в качестве метода оценки может быть использован метод управления по целям.

Управление по целям — метод, получивший в последнее время наибольшее признание и развитие не только как метод оценки, но и как метод управления, как философия менеджмента. Впервые понятие управления по целям было введено Питером Друкером в 1954 г.

Основная идея метода заключается в том, что управление и развитие является целенаправленным, то есть, не «искусство ради искусства», а достижение целей организации через постановку целей каждому сотруднику и их согласование. Это позволяет перейти от простого ежедневного выполнения должностных обязанностей (ориентации на процесс) к осознанной работе, нацеленной на важный для организации результат.

«МВО — это в первую очередь философия менеджмента, которая отражает позитивный, проективный способ управления в отличие от реактивного пути. Основной упор делается на прогнозировании и заострении внимания на будущем организации путем развития долгосрочных организационных целей и стратегических планов, достижении результата, а не выполнении текущих задач, повышении, как индивидуальных компетенций, так и эффективности организации, повышении участия и вовлеченности работников в дела организации. Если рассматривать МВО как один из методов аттестации, то он идеально подходит в тех случаях, когда другие методы не работают или могут применяться ограниченно».

Схематично процесс аттестации МВО представлен на рисунке 1.

На первый взгляд может показаться странным, что процесс начинается не с определения целей, а с обсуждения должностных обязанностей, выполнения работ и стандартов деятельности. На самом деле все достаточно логично. Любые цели достигаются с использованием определенных ресурсов. В данном случае ресурсом для достижения цели является деятельность конкретного работника.

Рис. 11. Управление по целям (Management by Objectives)

Предполагается, что на каждом этапе оценки планка целей будет подниматься все выше. Для этого, во-первых, надо определиться, что же работник делает, и с каким качеством и требованиями к работе. Далее необходимо изыскать ресурсы для улучшения работы, то есть, необходимо постоянное развитие стандартов деятельности. После этого можно устанавливать цели деятельности на определенный период — конкретные, измеримые, понятные, доведённые до сотрудника и согласованные с ним. В период между аттестациями рекомендуется периодически оценивать, насколько выполняется запланированное. Во время очередной оценки процедура повторяется, но уже на более высоком уровне.

Как отмечают специалисты, при подготовке и проведении оценки по методу МВО надо учитывать следующее:

· Необходимо определить цели и иерархию целей, в том числе цели для конкретных работников с учетом их знаний, желания, умений, способностей, и, пожалуй, это — самое сложное.

· Чтобы обеспечить согласованность и взаимосвязанность целей на всех уровнях, рекомендуется начинать аттестацию «сверху вниз».

· Во время первой оценки по этому методу, естественно, нельзя оценивать достижение целей (так как они не были поставлены и зафиксированы ранее), следует обратить особое внимание на анализ деятельности и постановку целей на будущее.

· Очень важная роль в эффективном проведении оценки по методу МВО отводится собеседованию. Руководителей необходимо специально к нему готовить.

· Наиболее эффективна оценка данным методом для управленческих и творческих или научных работников, а также в случаях, когда ограничена возможность установления количественных и качественных критериев оценки деятельности.

· Несмотря на кажущееся давление «разговорного жанра» в этом методе, его можно и нужно структурировать и формализовать.

· Как и любую оценку, МВО необходимо проводить не реже раза в год. В отличие от других методов МВО при налаженном процессе можно проводить и ежеквартально.

Дата добавления: 2014-01-06