Тезисыдля обсуждения

1. Россия переходит к новым экономическим отношениям. Отечественный бизнес интегрируется в мировое хозяйство. Эффективный менеджмент выступает одним из важных факторов конкурентоспособности российских фирм, финансово-промышленных групп и в перспективе — транснациональных корпораций. Соответственно, актуальным оказывается осмысление как международных стандартов менеджмента, так и специфики его национальных проявлений.

Активное взаимодействие отечественного и зарубежного бизнеса (научно-техническая кооперация, альянсы, совместные предприятия, поглощения и слияния) предполагает не только согласование их стратегических интересов, но и организационную «стыковку» систем и методов внутрифирменного управления, сформировавшихся в разных странах. Для этого необходима разработка адекватной методологии межстрановых (межкультурных) сопоставлений внутрифирменного управления, информация о преимуществах и недостатках, общих чертах и различиях важнейших моделей менеджмента.

Включение России в глобальную экономику сопровождается импортом зарубежных концепций и технологий менеджмента (прежде всего американских). Важно оценить влияние этого процесса на российское управленческое мышление.

2. Значительный пласт научной литературы посвящен глобальным стратегиями и организационному поведению фирм в современной мировой экономике. Одновременно возрастает интерес к национальным и социокультурным особенностям менеджмента, влияющим на конкурентоспособность стран и фирм. В последние годы изучение опыта таких успешных экспортеров менеджмента, как США и Япония, дополнялось анализом управленческой практики других стран, доказывавших свою конкурентоспособность (Юго-Восточной Азии, Европейского союза). Повышается интерес к восточноевропейскому корпоративному управлению, в том числе в России. Анализ национальных особенностей менеджмента логично стыкуется с проблематикой управления персоналом в транснациональных корпорациях.

Наиболее значительные зарубежные исследования описывают и сопоставляют менеджмент в двух и более странах. При этом сделан важный шаг в развитии методологии и в определении экономических и социокультурных критериев для группировки страновых моделей в устойчивые кластеры. Особенность передовых научных разработок — в постановке вопросов о «конвергенции-дивергенции» менеджмента в мировом хозяйстве и определении параметров, по которым национальные модели становятся более схожими или, наоборот, по которым различия для бизнеса оказываются все более существенными.

Разработанный путь связан с описанием национальной практики внутрифирменного управления. Важно отметить связь между эффективностью национальных моделей и интересом к ним со стороны аналитиков и экспертов (от монополизма американской модели к изучению японского опыта и далее — новых индустриальных стран и переходных экономик). Другое направление — критериальное — предполагает, наряду с обобщением фактов, введение в оборот методологии и критериев, прямо не зависящих от национальной специфики, но помогающих эту специфику вычленять и сопоставлять.

В целом общие устойчивые по форме и во времени модели менеджмента складываются под воздействием факторов и условий экономики и социокультуры. На основе технологических предпосылок формируется доминирующий базовый вид управления, а характеристики социокультуры, уходящие корнями в историю цивилизаций (например, по линии Восток-Запад), и далее — национальная специфика предопределяют особенности менеджмента в той или иной стране. Формирование устойчивых моделей менеджмента связано таким образом с его экономическим и культурным генотипом. Он закладывается в основу деятельности организаций, воспроизводится в процессе жизни фирм, передается последующим группам собственников, членам организации и управляющим. Он предопределяет потенциал сохранения, выживания и развития конкретно-исторического хозяйственного механизма, важнейшей составляющей которого и является менеджмент.

3. Перспективным направлением изучения особенностей менеджмента и группировки стран представляется изучение схожих культуросодержащих характеристик. Широкая трактовка культуры соединяет человеческие знания, верования и формы поведения. В понятие культуры включают язык, идеи, традиции, модели поведения, ритуалы и т.п. По сути, это — предметный и деятельностный генофонд общества, обладающий механизмами трансляции (наследования) опыта, задающий индивидам и институтам определенные образцы мышления, чувствования и поведения, но вместе с тем предполагающий их способность к обучению, адаптации и, следовательно, возможность (необходимость) обновления объема и структуры социальной памяти. Тем самым, выстраивается связь между культурой общества и формами воспроизводства устойчивых моделей менеджмента в национально определенной социально-экономической среде.

Широкий научный резонанс получило так называемое «исследование ИБМ» — сопоставление национальных профилей менеджмента в 40 странах (Г. Хофстед) по таким критериям, как принятие неопределенности, дистанция власти, коллективизм, ролевое поведение. Оно позволило сгруппировать и ранжировать страновую практику по критериям, не зависящим от конкретной национальной специфики. В рамках другого авторитетного исследовании (X. Триандис) было признано, что каждая культура имеет свою уникальную ценностную и поведенческую конфигурацию, но при этом возможно выявление «сквозных» тем, которые возникают в каждом обществе и отражают отношения и мнения людей об окружающем мире, верованиях, предположениях и ценностях.

Значение подобных исследований в том, что между высокими/низкими оценками по параметрам Хофстеда–Триандиса и доминирующей национальной практикой внутрифирменного управления, в частности, управления персоналом установлены существенные зависимости. Культуросодержащие критерии позволяют выявлять и учитывать межстрановые кластеры при формировании глобальной политики управления человеческими ресурсами в многонациональных корпорациях (МНК).

4. Проект GLOBE (The Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness Research Program) осуществляется с 1993 г. для углубленного изучения феномена лидерства и культуры в системе внутрифирменного управления и для проведения межкультурных и межстрановых сопоставлений (координационный центр — The Wharton School, США). Практический результат проекта связан с предвидением организационной практики и типов поведения деловых лидеров в различных культурах, с поиском форм и методов обучения менеджеров в разных странах, с разработкой политики управления персоналом в международных корпорациях (использование экс-патриантов, включение представителей разных культур в осуществление проектов и управление ими и др.). На первой стадии разрабатывались и подтверждались шкалы (критерии и показатели), позволяющие оценивать и сопоставлять национальные культуры, организационную культуру фирм, характеристики и поведение деловых лидеров (пилотажный проект, сортировка вопросов, перевод анкет на разные языки).

На второй стадии проводились опросы менеджеров с помощью анкет, основанных на этих шкалах, собирались данные о взаимосвязи между национальной культурой и внутрифирменным управлением и лидерством. В целом координирующей группой было получено и обработано более 300 000 ответов от 16 000 менеджеров среднего звена, в том числе от 450 менеджеров из России.

Исследовательский проект на первичном материале 60 стран подтвердил исходные гипотезы о том, что культура общества, социальные нормы и практика влияют на действия менеджеров и лидеров бизнеса, на организационную культуру и практику фирмы. Центральный вывод заключается в том, что характеристики и практика, отделяющие одну культуру от другой, позволяют предсказывать параметры поведения организации в этой культуре, предвидеть параметры поведения и атрибуты лидеров, которые наиболее часто проявляются в этой культуре и которые воспринимаются как адекватные и эффективные в данной культуре.

Один из важных выводов сопоставительного исследования GLOBE в 1995–1996 гг. заключался в том, что российская корпоративная практика («как есть») занимает маргинальное положение в международной системе координат по большинству параметров. Полученные данные показывают низкое положение относительно других стран по ориентации на будущее и на конкретные результаты, лидируют по принятию неопределенности, менеджеры минимизируют ролевые различия между полами, индивидуалистичны и охотно допускают неравенство в распределении власти, находясь при этом в середине обследованных стран по гуманистичной ориентации. Тем самым подтверждается неустойчивый и часто непредсказуемый характер практики российского внутрифирменного управления при взаимодействии с зарубежным менеджментом. За этим — и особенности интенсивных поисков, и недостаток знаний о важнейших тенденциях зарубежного менеджмента. В то же время, в представлении менеджеров («как должно быть»), общество должно создавать условия для большей уверенности в будущем, для формирования демократических основ хозяйствования, вознаграждения справедливости и честности в бизнесе.

Аналогичным образом выявлены характеристики, по которым российские менеджеры воспринимают эффективных деловых лидеров. Анализ российского менеджмента и сопоставление с результатами аналогичных обследований в 51 стране показывают, что отечественные руководители по сравнению с представителями других культур высоко ценят в лидерах такие черты, как автократизм, способность «сохранять лицо» и уделять внимание статусу, решительность и эгоцентризм, и в меньшей степени соотносят с лидерством качества бюрократа, коллективиста, интегратора, уравновешенного индивида, а также гуманиста.

Тема 6. Организация контроля и координирование деятельности (4 часа) — недели ХI–ХII

Контроль — одна из важнейших функций менеджмента. Есть только одна функция выше рангом, утверждают Вернер Зигерт и Лючия Ланг, — это планирование, а точнее — постановка или согласование целей. По логике менеджмента целевая функция находится на первом месте.

«Если не доводить цель до своих подчиненных, — подчеркивают эти авторы, — тог нечего контролировать!» Контроль, между прочим, у работников не пользуется признанием, и это служит объединяющим фактором контролирующих и контролируемых.

Что такое контроль? — спрашивает В. Зигерт. «Это постоянное сравнение того, что есть, с тем, что должно быть. Контролировать может только тот, кто знает, что должно быть, и своевременно делает это достоянием других. Бесчеловечная, циничная власть использует неопределенный тотальный контроль: каждый в любое время находится под подозрением и уже поэтому наполовину виновен. Это напоминает ощущение даже первоклассного водителя, если за ним постоянно следует полицейская машина. В конце концов, он потеряет самообладание, упрется в спидометр, боязливо оглядываясь, будет прислушиваться к мнимым перебоям двигателя и из-за нервозности действительно станет ехать хуже. Если на каком-либо предприятии или в учреждении получают распространение подобные страхи, значит в системе контроля есть существенные недостатки».

На процветающих фирмах цель контроля состоит не в том, чтобы «поймать», «уличить», «схватить». Главное, что заключает в себе здесь функция контроля, — это оказать работникам помощь в осуществлении желательной линии поведения. Контроль в условиях рыночных отношений, когда требуется раскрытие всех резервов работника, выступает в качестве инструмента управления и мотиватора высокой производительности труда. Контроль сегодня не должен порождать страха как у подконтрольных, так и у контролирующих. С этой целью любой менеджер должен четко уяснить себе ответы на два вопроса: Кто должен контролировать? Как нужно контролировать?

На первый вопрос можно ответить с полной определенностью: ответственным за контроль является непосредственный начальник. Процедура контроля обычно выстраивается о цепи подчинения — от старшего к младшему. Функция контроля входит в круг обязанностей руководителя, не подлежащих делегированию. На практике осуществляется также и контроль со стороны третьих лиц, т.е. управленцев, специализирующихся исключительно на контроле. Что касается ответа на второй вопрос, то тут дело обстоит намного сложнее.

Во-первых, контроль — это не какая-то разовая акция. Контроль представляет собою функцию менеджмента, а следовательно проявляется как непрерывный процесс управления. В связи с этим любой руководитель должен поставить дело таким образом, чтобы работники воспринимали процедуру контроля как само собою разумеющееся действие, по сути дела не имеющее ни начала, ни конца. Во-вторых, контроль несет в себе коммуникативные начала, имманентно присущие менеджменту рыночных отношений. Нередко, контроль становится стартом делового общения руководителя с подчиненным, что является зачином развития взаимодоверия, а следовательно и партнерского взаимодействия. Особо следует сказать о контроле результата.

Опытный менеджер, как следует из теории и практики менеджмента, никогда не привяжет контроль за результатом к финишу. Он наметит ряд промежуточных точек, на которых сосредоточит свои контрольные действия. Протяженность по времени между этими точками выбирается с таким расчетом, чтобы выявить возможные отклонения от следования к намеченной цели на ранней стадии. Таким образом контроль обращается в непрерывную процедуру слежения за ходом производства. В хорошо отлаженном трудовом механизме процедура по контролю насыщается действиями исполнителей по самоконтролю. В некоторых регионах, в частности в странах Юго-восточной Азии самоконтроль доминирует. На японских предприятиях на этом основана деятельность «групп качества».

Дата добавления: 2014-01-06