Жизненные стадии и циклы организации

Согласно органическому подходу к управлению функционирование организации по шкале времени может быть представлено в терминах жизненного цикла, означающего как процессуальность развития, так и его стадийность.

Как правило, специалисты несмотря на продолжающиеся дискуссии, сходятся в том, что полный жизненный цикл организации обязательно включает такие стадии, как формирование организации, ее интенсивный рост или “размножение”, стабилизацию и кризис (спад). Причем последняя стадия вовсе не обязательно должна завершаться “смертью” или ликвидацией организации. Вполне возможным считается и вариант ее “возрождения” или “преображения”.

Первая стадия развития организации - ее формирование. На этой стадии для организации важно найти тот товар, который может быть предложен потребителю. Если организации удается найти свое место на рынке, “раскрутить” свой товар, то она может перейти в следующую стадию - интенсивный рост. На второй стадии развития организация растет, увеличивается объем продаваемого товара, увеличивается число персонала, количество филиалов, подразделений, направлений деятельности. Если организации удается удержаться на волне, стабилизировать источники дохода, закрепиться на рынке уже в качестве полноправного агента, то она может перейти к третьей стадии - стабилизации. На этой стадии для организации важно максимально стабилизировать свою деятельность. Для этого она старается снизить себестоимость продукции за счет сокращения издержек и максимального нормирования собственной деятельности. Обычно в связи с изменчивостью рынка, потребителя цикл жизни товара, предлагаемого организацией, ограничен, что сказывается и на стадийности развития организации. После стадии стабилизации организация закономерно может перейти в следующую стадию - кризис, который характеризуется, как правило, снижением эффективности деятельности ниже границ рентабельности, потерей места на рынке и, возможно, гибелью организации.

Организация может сохраниться и перейти вновь к следующему циклу развития только в том случае, если она сможет найти новый, привлекательный для потребителя товар, занять новое место на рынке. Если это удалось, то она уже в превращенном виде может вновь пережить стадии формирования, интенсивного роста и стабилизации, которые неизбежно будут сменены новым кризисом. В развитии организации кризисы неизбежны. По данным консультантов по управлению, даже самые консервативные компании, характеризующиеся устойчивым положением на рынке, переживают кризисы не реже чем раз в 50-60 лет. Для изменчивых же российских условий этап развития может продолжаться год-полтора, а зачастую и несколько месяцев.

Анализ историй успешных компаний позволяет выделить следующие основные особенности целевой ориентации организации на различных стадиях ее развития.

1. Стадия формирования - в условиях рыночных отношений определение цели через уточнение представлений о клиенте, его специфических потребностях и соотнесение с представлениями о задачах деятельности организации.
2. Стадия закрепления на рынке с ориентацией на поиск и производство других (помимо зарекомендовавших себя с лучшей стороны) товаров и услуг, расширение круга потребителей, поставщиков и партнеров, а также закрепление собственного неповторимого имиджа. А поскольку достижение поставленной цели часто сопряжено с экспансией со стороны организации, то необходимо быть готовым к противодействию со стороны конкурентов. Следовательно, важной особенностью организации на этом этапе является готовность к борьбе.
3. Стадия стабилизации представляется, на первый взгляд, той самой заветной мечтой, к которой организация и стремилась с самого начала. Однако основная цель, преследуемая на этой стадии, - закрепление на достигнутом - потребует от организации не меньших, если не больших усилий, чем цели предыдущих стадий. Это связано с тем, что проблемы, которые необходимо решать на этой стадии, носят преимущественно внутренний характер, т. е. связаны с самой организацией. Если для первой стадии была характерна определенная “пассионарность отцов-основателей”, означающая известную долю вдохновения и сверхнормативного творчества, которыми и определялся успех предприятия, а для второй - азарт борьбы, то для третьей стадии такое требование, как следование внутренним нормам (причем без всякого творчества), становится определяющим. Успешность организации на этой стадии зависит от ее “аутентичности” существующим во внешней среде образцам. Иногда это может приводить к отказу от предыдущей истории жизни организации, что чаще всего реализуется в форме создания мифа.
4. Стадия кризиса организации - самый трудный этап ее существования, поскольку это - сопротивление кризису и поиск путей выхода из критического состояния и нахождение альтернатив.

Организационные консультанты проанализировали ряд длительно существующих фирм и обратили внимание на то, что организации проходят еще один временной цикл, более длительный по сравнению со стадийным, в котором можно выделить четыре различных типа ценностных установок.

1. Установка, характерная для цикла развития организации “ тусовка ”, ставит во главу ценности межличностного общения, создания внутрифирменной целостности на базе личных контактов, приверженности общим принципам коммуникации и подобным человеческим особенностям.
2. Установка, характерная для цикла развития организации под названием “ механизация ”, связана с пониманием ценности упорядочивания, определенности деятельности, внутренней организации. Именно на данном цикле развития организация впервые сталкивается с необходимостью замены сотрудников, которые хорошо вписываются в личностную, неформальную структуру, но не могут быть эффективными специалистами.
3. Установка, проявляющаяся в период цикла развития “ внутреннеепредпринимательство ”, провозглашает необходимость максимального участия каждого из сотрудников в “предпринимательском процессе”. Такое представление о ценностях говорит о том, что любой сотрудник организации должен подходить к реализации своей деятельности как предприниматель, который представляет товар на рынке. А поэтому любой сотрудник должен хорошо знать своего клиента (и внутрифирменного также), его потребности и работать так, чтобы его продукт находил сбыт.
4. Установка, характерная для этапа “ управление качеством ”, связана с всемерной ориентацией всех и каждого на качество. В рамках данного цикла каждый сотрудник организации должен озаботиться проблемой качества (соответствия представлениям заказчика о желаемом) итогового продукта, а для этого каждый из промежуточных продуктов (полуфабрикатов) должен быть максимально качественным. Хотя сама проблема понимания качества также будет требовать уточнения - что понимать под качеством конкретного товара. Для кого-то качественным будет считаться вечная зажигалка, а для кого-то – остро модная вещь даже из очень хрупкого материала.

3. Организационная структура сельскохозяйственных предприятий

Объект управления представлен в форме организационной структуры. Под организационной структурой управления понимается совокупность производственных, вспомогательных и обслуживающих подразделений определенным образом расположенных на территории предприятия и связанных устойчивыми отношениями разделения, специализации и кооперации труда.

Такими подразделениями в сельскохозяйственных предприятиях являются постоянные производственные бригады, отделения, фермы и т.д.

Совокупность внутрихозяйственных подразделений представляет производственное звено организационной структуры.

Совокупность одинарных звеньев объединенных технико-технологическим признаком и отражающих последовательность их подчинения снизу до верху представляет ступень организационной структуры.

Выделяют 2-, 3-, 4- ступенчатые организационной структуры.

В небольших и средних по размеру предприятиях преобладает 2-х ступенчатая оргструктура. При двухступенчатой структуре первой ступенью является производственная бригада, которая входит в состав с.-х. предприятия.

Наиболее распространенной является трехступенчатая структура. Она характерна для

крупных сельхозпредприятий. При трехступенчатом построении создается промежуточная, вторая ступень в виде отделений, производственных участков, цехов, между первичным подразделением (бригадой) и предприятием. Предприятие – отделение – бригада (ферма). Масштаб производства обусловлен: увеличением объемов производства; низким уровнем специализации и концентрации производственных подразделений, большой рассосредоточенностью пунктов размещения рабочей силы, поголовья животных, плохими дорожными условиями.

4-х ступенчатая структура используется в различно рода агропромышленных объединениях.

Выбор организационной структуры зависит от ряда факторов:

-степень специализации и концентрации производства;

-от количества видов производимой продукции;

-размер землепользования;

- размещения населенных пунктов по территории;

-обеспеченность предприятия рабочей силой;

-обеспеченность средствами связи, транспортом;

-обеспеченность дорожной сетью;

- размещение водных источников.

Разбросанность территории, отсутствие дорог способствует тому, что ор- ганизационная структура усложняется.

С учетом внутрихозяйственного построения выделяют: 1. территориальные или отделенческие, 2. цеховые, 3. бригадные, 4. комбинированные структуры.

При территориальном или отделенческом построении на определенной обособленной территории обеспечивается производство продукции растениеводства и животноводства. Эта оргструктура типична для крупных хозяйств с

многоотраслевой структурой производства, большой территориальной разбросанностью. Промежуточной ступенью между производственной бригадой и предприятием является производственный участок.

Цеховая оргструктура характеризуется тем, что в ее основе лежит отраслевой принцип организации производства и управления, при котором производство продукции осуществляется в специализированных производственных подразделениях. Такими производственными подразделениями являются цехи растениеводства, животноводства, овощеводства, строительства и т.д. Руководство группой специализированных производственных подразделений соответствующей отрасли осуществляется главным отраслевым специалистом, которому руководители специализированных производственных подразделений подчиняются как по административным, так и по технологическим вопросам. Для внедрения цеховой оргструктуры необходимы следующие условия:

- узкая специализация предприятия;

- компактность территории;

- наличие высококвалифицированных специалистов;

- надежные средства связи.

Бригадная структура - наиболее простая, находит применение в не- больших по размеру хозяйствах (овощеводческие). Может быть построена на территориальных принципах (комплексные бригады), так и на отраслевых. Однако объем работ резко возрастает.

Комбинированная структура управления представляет собой сочетание отделенческой, бригадной и цеховой структуры управления. Применяется в хозяйствах, где имеются многоотраслевые подразделения с организацией производства по территориальному принципу и специализированные (цехи, бригады), в основе организации которых лежат отраслевые принципы.

На построение структуры управления решающее значение оказывают внутренние и внешние факторы.

Внутренние: размеры и типы производства, уровень специализации и концентрации, техническая оснащенность производства, уровень квалификации кадров.

Внешние: территориальное размещение, национальные, исторические и климатические условия.

Организационная структура является основополагающей и она в первую очередь определяет тип и вид структуры управления.

Дата добавления: 2014-01-06