Недостатки продуктовой департаментизации

Преимущества продуктовой департаментизации

· исключение текучки из работы руководства организации путем отделения оперативного уровня управления, концентрирующегося на производстве конкретного продукта, от стратегического, отвечающего за рост и развитие организации в целом;

· перенесение ответственности за прибыль на «продуктовый» уровень;

· значительное повышение внимания в процессе работы к конечному результату (продукту, потребителю, рынку). Перенос центра внимания в оперативном управлении на продукт облегчает интеграцию внутри ответственного за его производство подразделения и сплачивает людей и усиливает их мотивацию;

· повышение ответственности «продуктового» руководителя способствует развитию децентрализации, инициативы и автономии. Появление большего числа управленцев с общими обязанностями переводит «эффект бутылочного горла» с верхнего уровня управленческой иерархии вниз и ослабляет его негативное действие.

· вместо функционализма появляется другая болезнь — «продуктивизм», или противопоставление целей продукта общим организационным целям;

· дублирование в работе и соответствующее увеличение численности персонала, а также неэффективное использованию ресурсов, рост расходов на содержание дополнительных служб;

· рост организации и автономизация ее частей затрудняют проведение контроля сверху.

Если проблема адаптации к внешней среде эффективно не разрешается в рамках отдельных направлений, то естественным выходом из положения становится одновременное усиление в группировании работ как ресурсного подхода, так и подхода, ориентированного на результат. Квадрант 4 на рис.12.1 иллюстрирует данный подход к департаментизации. Наиболее наглядным конкретным типом решения такого рода является матричный подход.

Матричная департаментизация представляет собой сбалансированный компромисс между делением и группированием работ вокруг ресурсов и вокруг результата (рис.12.5).

Рис. 12.5. Матричная схема департаментиэации

Департаментизация на основе матричного подхода из всех имеющихся в практике является наиболее сложной для практической peaлизации. Однако при определенных обстоятельствах она может быть очень эффективной. К матричной департаментизации обращаются тогда, когда требуется сложная система реакций на воздействие факторов внешней среды.

Отличительной чертой матричного подхода к департаментизации является формальное наличие у работника одновременно двух начальников, обладающих равными правами. Эта система двойного подчинения базируется на комбинации двух начал – функционального и продуктового.

Каждая матрица отношений включает в себя три типа ролей в организации:

1) главный руководитель, поддерживающий баланс в системе двойного подчинения;

2) руководители функциональных и продуктовых подразделений «делящие» подчиненного в ячейке матрицы между собой;

3) руководители ячеек матрицы, равно отчитывающиеся перед функциональным и перед продуктовым руководителем.

Поддержание этих отношений на должном уровне предъявляет очень высокие во всех отношениях требования к персоналу. Функциональная, или техническая, часть матрицы ответственна за обеспечение работы спецификациями, техническим руководством, квалифицированным персоналом. Продуктовая, или административная, часть матрицы отвечает за планирование работы, управление и оценку результатов, выполнение рабочих операций, достижение поставленных целей. Эффект от комбинации этих двух начал заключается в поддержании баланса между техническими (насколько хорошо работа выполнена) и административными (какая работа сделана и во сколько обошлось ее выполнение) целями.

Указанный баланс достигается путем «переплетения» горизонтальных (техническая часть) и вертикальных связей (административная часть) и коммуникаций.

Дата добавления: 2014-01-06