Тенденции развития аутсорсинга

Тенденция	Стратегия введения аутсорсинга
1. Глобализация	Интеграция стратегии обеспечения обслуживания клиента
Совместное с ключевыми поставщиками поддержание конкурентоспособности в вопросах качества, стоимости, доставки, времени и т.д.
Модификация структуры каналов снабженческой базы
2. Информационная технология	Глобальная стратегическая цепь
Связь с важными поставщиками с помощью электронных средств связи
3.Учет требований внешнего клиента	Интеграция базы снабжения в цепь снабжения внешнего клиента
4.Технология процесса производства	Союзы стратегических поставщиков с ведущими в отрасли поставщиками технологии
5.Возрастание сложности работы	Необходимость создания обширной базы обеспечения стратегий поиска источника и точных критериев оценки эффективности относительно стратегических целей
6.Юридические вопросы/защита окружающей среды	Решение вопросов защиты окружающей среды наряду с вопросами снабжения
7.Пересмотр модификация	Пересмотр внешних процентов
Модификация устаревших моделей использования внешних источников снабжения

Ученые выявили ряд факторов, которые необходимо учитывать при решении первой проблемы – выборе поставщика услуг:

1. Доверие. Насколько опытен этот поставщик услуг, т.е. сколько у него клиентов в данный момент?

2. Надежность. Удовлетворяет ли этот поставщик услуг требованиям своих клиентов?

3. Гибкость. Работает ли этот поставщик по одному образцу или он достаточно гибок, чтобы быстро удовлетворить наши потребности, а в дальнейшем корректировать свою работу в зависимости от того, будет ли наше предприятие расширяться или, наоборот, сворачивать свою деятельность?

4. База навыков. Есть ли у этого поставщика навыки в определенной сфере и других областях, которые не нужны нам сейчас, но которые понадобятся в будущем?

5. Возможность экономии. Сможет ли этот поставщик услуг предложить большую экономию средств, чем другие поставщики?

6. Обслуживание. Насколько высок уровень обслуживания, предлагаемый этим поставщиком, по сравнению с тем, что мы получаем сейчас, или с тем, что предлагают нам другие поставщики?

7. Навыки управления. Если наше предприятие расширяется или сворачивает свою деятельность, достаточно ли у поставщика услуг времени, умения и желания для того, чтобы удовлетворить наши потребности?

8. Кадровая политика. Какую политику, в отношении кадров проводит поставщик услуг и как это скажется на наших сотрудниках?

9. Навыки перевода. Насколько эффективно поставщик услуг осуществил предыдущий перевод сотрудников: придерживался ли он установленного графика; как этот переход повлиял на переведенных сотрудников компании-клиента?

10. Вопросы, связанные с заключением контракта. Захочет ли поставщик воспользоваться своим большим опытом и связать нас жестким контрактом или он позволит нам «внести поправки» либо заключить партнерское соглашение?

11. Внутренняя квалификация и контроль. Позаботится ли поставщик услуг о том, чтобы мы не потеряли квалификацию и контроль, необходимые для поддержания и расширения деятельности нашего предприятия?

Вторая проблема заключается в определении числа поставщиков услуг. Некоторые считают, что поставщиков должно быть два-три. В таком случае практически не допускаются перебои в поставке продукции, исключается зависимость от одного поставщика, между поставщиками рождается конкуренция и т.д. Сторонники же стратегии «стройного производства» предпочитают одного поставщика и рассматривают его как партнера по бизнесу.

Контракт об аутсорсинге содержит следующую информацию:

1. Имена и адреса сторон, даты начала и окончания срока действия контракта, а также точное описание тех видов деятельности клиента, которые затрагивает соглашение об аутсорсинге.

2. Инструкции и, если необходимо, правила для руководства переводимого подразделения, а также описание обязанностей каждого менеджера. Кроме того, следует предусмотреть возможные разногласия по вопросам управления между сторонами и выработать правила поведения в таких ситуациях.

3. Подробное описание и технические характеристики всех подразделений, затрагиваемых данным соглашением, как переводимых в организацию поставщика, так и остающихся в организации клиента.

4. Подробное объяснение всех особо оговоренных условий выхода из контракта, а также все заранее обусловленные сроки окончания проекта при преждевременном разрыве соглашения.

5. Сведения о том, как клиент собирается проводить эталонное тестирование предоставляемых услуг, и дата его проведения.

6. Дата, до которой должны начаться переговоры о продлении реализуемого соглашения.

7. Сведения о любом соглашении, предусматривающем распределение риска и/или прибыли.

8. Пути решения проблем, которые могут возникнуть под действием внешних факторов, например изменений в законодательстве, и пути влияния на реализацию соглашения.

9. Описание всех выплат и компенсаций, причитающихся поставщику услуг и клиенту.

Для выполнения контракта создается группа, состоящая наполовину из руководителей организации-клиента и наполовину из руководителей организации-поставщика. Эта группа проводит регулярные совещания на протяжении всего срока действия контракта, назначает руководителя контракта и выполняет следующие функции:

1. Следит за тем, чтобы уровень обслуживания соответствовал потребностям клиента.

2. Постоянно анализирует и контролирует деятельность поставщика услуг и клиента, чтобы предотвратить возможные проблемы.

3. Утверждает назначение или увольнение с должности ведущих специалистов, участвующих в процессе обслуживания.

4. Утверждает все необходимые изменения в мероприятиях, предусмотренных контрактом.

5. Отвечает за общую эффективность деятельности руководства.

Назначенный группой руководитель контракта должен обладать:

¾ опытом работы в соответствующих подразделениях,

¾ способностью обеспечить необходимой информацией, как своих подчиненных, так и руководство;

¾ достаточными техническими знаниями и здравым смыслом, чтобы предотвратить возникновение проблем;

¾ способностью налаживать отношения с другими участниками проекта;

¾ искренней верой в то, что обслуживание можно постоянно улучшать.

Дата добавления: 2014-01-06