Теория процесса мотивации

Вход Задача и возможное вознаграждение

Оценка Сравнение входа с потребностями, мотивами и возможностями

Решение Выработка расположения и определения поведения.

Выход Осуществление действий и получение результатов

Человек определив задачи и возможное вознаграждение за их решение соотносит эту информацию со своими потребностями, мотивационной структурой и возможностями, настраивает себя на определенное поведение и определенное расположение осуществляемым действиям.

В соответствии с этой схемой были разработаны следующие теории мотивационного процесса:

1. теория ожидания – дать ответ на вопрос, почему человек делает тот или иной вывод, и насколько он мотивирован добиваться результатов в соответствии со сделанным выбором. Процесс мотивации по теории ожидания складывается из трех блоков:

1) усилия

2) исполнение

3) результат

Теория ожидания отражает представление человека о том, в какой мере его действия приведут к определенным результатам. Процесс ожидания на практике обычно оценивается, оценка выражается в диапазоне от 0 до 1.

2. теория постановки целей – поведение человека определяется теми целями, которые он ставит перед собой так как именно ради достижения поставленных целей он осуществляет определенные действия. При этом предполагается, что постановка целей это сознательный процесс, а осознанные цели и намерения это то, что лежит в основе определения поведений человека. Схема моделей процесса мотивации посредством постановки цели может быть представлена в следующем виде:

Осознание окружения с учетом эмоционального состояния

Определение цели, задающей направление и интенсивность действий

Осуществление действия.

Удовлетворенность результатом

Теория социальной системы – в структуре предприятия часто имеются неформальные группы, имеющие потенциально мощный контроль над поведением своих членов и как результат за уровнем их производительности труда. Данная социальная система в основном состоит из трех элементов:

1. действия, т.е. это работа выполняемая конкретным членом группы

2. взаимодействие – совместная работа всех людей в группе

3. чувства – отношения, которые развиваются между личностями и группами в процессе взаимодействия.

По этой теории все перечисленные элементы взаимосвязаны друг с другом, а изменение одного из них приведет к изменениям в двух других элементах.

В соответствии с этой теорией основной целью руководителя организации должно быть превращение сильных неформальных групп из затрудняющих развитие предприятия в движущую силу для достижения корпоративных целей организации. Для этого необходимо, чтобы цели неформальных групп и цели предприятия совпадали друг с другом или хотя бы не противоречили друг другу.

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ

Организационная структура управления это форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность должны создаваться для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения должностные лица наделяются определенными правами на распоряжение ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за ними функций. Для того, чтобы правильно распределить функции по подразделениям, необходимо составить матрицу, в строках которой указаны исполнительные звенья, а в столбцах указываются функции, которые выполняются в данных компаниях. Затем по каждой указанной функции нужно найти исполнительное звено, которое отвечает за данную функцию, и отметить ее каким-нибудь значком (галочкой или крестиком). Заполнение такой таблицы позволяет сделать то, что трудно определить мысленно, т.е. по каждой функции найти исполнителей. Это позволяет увидеть проблемы, как по исполнению, так и по загруженности.

Основные правила разработки организационной структуры:

1. Каждая функция должна быть закреплена за конкретной службой.

2. Недопустимо закрепление одной функции за двумя или несколькими службами

3. Иерархия служб не должна подчинять одному субъекту управления более 6-7 объектов.

Таблица 3. Пример матрицы

	Оформление заказов	Оформление договоров	Оформление остальных документов	Продажа
Оформитель заявок	J	J	J	×
Менеджер по продажам	J	×	×	J
Оформитель птс/пштс	×	×	J	×

В зависимости от условий функционирования компании существуют несколько основных типов организационных структур:

1. Линейная структура

Линейная структура используется мелкими и средними фирмами, осуществляющая несложное производство и при отсутствии каких-либо значительных связей с другими предприятиями. Во главе каждого подразделения стоит руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоначалие. В его руках сосредоточены все функции управления по всем видам деятельности. Его решения передаются сверху вниз для выполнения другими звеньями. Принцип единоначалия подразумевает, что выполняют только его распоряжения, а низшие руководители могут только распределить обязанности между подчиненными. Преимущества: простота, экономичность и предельное единоначалие; согласованность всех действий исполнителя; оперативность в принятии решений; повышение ответственности руководителя за все результаты. Недостатки: высокие требования к квалификации руководителя; большая перегрузка информацией; огромный поток бумаг; большой контакт подчиненными и со смежными организациями; негибкость функционирования, а утрата руководителя может привести к серьезным негативным изменениям или к ликвидации организации; предполагает диктаторский тип управления.

2. Функциональная

Функциональная структура предполагает, что каждый орган управления или исполнитель специализируется на выполнении определенных видов управленческой деятельности, т.е. функций. Их выполнение является обязательным для данного подразделения. Функциональная организация отличается созданием двойного подчинения для руководителей. Функциональные подразделения получают право давать указание нижестоящим подразделениям. Преимущества: высокая компетентность специалистов; расширение возможностей линейных руководителей по оперативному управлению; освобождение руководителей от вопросов по функциональной деятельности. Недостатки: трудности поддержания постоянной взаимосвязи между службами; длительная процедура принятия решений; иерархия в структуре взаимоотношений; отсутствие взаимопонимания и единства между функциональными службами; снижение ответственности исполнителей; дублирование в указаниях и распоряжениях, получаемые работниками сверху; нарушение принципов единоначалия.

3. Линейно-функциональная

Характеризует разделение деятельности линейных и функциональных звеньев при усилении координации их функционирования в процессе управления. Разделение состоит в следующем: линейному руководителю в подготовке определенных вопросов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений. Данные подразделения проводят свои решения или через высшего руководителя, которые уже потом доводят их до специализированных служб или через отдельных исполнителей на нижестоящем уровне. Функциональные подразделения не имеют права самостоятельно отдавать свои распоряжения производственным службам. Функциональные службы обычно осуществляют техническую подготовку производства, подготавливают варианты решения вопросов, занимаются финансовыми расчетами и материально-техническим обеспечением. Достоинства: наиболее стабильная и эффективная структура; специализация и компетентность персонала; быстрые решения простых проблем; быстрое определение места принятия решений и необходимых ресурсов. Недостатки: отсутствие тесных взаимосвязей между уровнями; жесткая структура с трудом реагирующая на различные изменения; ориентация на действующие технологии на рынке; ориентация на ценовую конкуренцию.

4. Линейно-штабная

Является разновидностью линейно-функциональной. Особенность в выделении всех или большинства функциональных звеньев в штаб с собственным руководителем. Выполняет только функциональные действия, но не занимается производственными подразделениями.

5. Дивизиональная

Дивизиональная или филиальная или отделенческая структура. Бывает двух типов: с выделением дивизионных по областям деятельности; с выделением дивизионных по географическому признаку. Основана на конечном результате – на продукте, потребителе или на рынке. Поэтому используется в условиях многопродуктового производства или в многонациональных компаниях. Используется с государственным аппаратом и с общественными организациями. Основные характеристики: гибкая и наиболее эффективная; оперативность принятия решений; быстрое решение многих сложных проблем; ориентация на новые рынки и технологии; большая самостоятельность руководителей дивизионов; освобождение высших руководителей от оперативных и повседневных решений. Высшее звено – топ менеджеры заняты разработкой долгосрочной стратегии предприятия и долгосрочным централизованным планированием, а управляющие подразделений самостоятельно принимают оперативные решения по основному кругу вопросов и несут полную ответственность за реализацию принятых решений. Очень высокие затраты всех видов деятельности дивизионов.

6. Матричная

Две ветви подчинения:1. административная или линейная от руководителя, 2. функциональная от специалистов. Матричная структура сложная по строению, ориентированная на инновации, и предъявляющая особенные требования к персоналу. Такая структура эффективна в условиях динамичной внешней среды. Поэтому она получила распространение в высокотехнологичных развивающихся отраслях. Недостатки: - так как нет четких определений полномочий, то происходит борьба за власть у функциональных руководителей. - решения вовремя могут не приниматься. - рост руководителей требует высоких накладных расходов. Направлен на подъем творческой инициативы руководителей и специалистов и выявлении возможностей значительного повышения эффективности производства на основе темпов технического развития и улучшения качества выпускаемой продукции.

Дата добавления: 2014-01-06