Матричная структура управления

Минусы

Плюсы

1) интеграция различных видов деятельности компании в целях получения высококачественных результатов по определенному проекту;

2) комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы;

3) концентрация всех усилий на решении одной задачи, на выполнении одного конкретного проекта;

4) большая гибкость проектных структур;

5) активизация деятельности руководителей проектов и исполнителей в результате формирования проектных групп;

6) усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы.

1) при наличии нескольких организационных проектов или программ проектные структуры приводят к дроблению ресурсов и заметно усложняют поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала компании как единого целого;

2) от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной компании;

3) формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образованиями, лишает работников осознания своего места в компании;

4) при использовании проектной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;

5) частичное дублирование функций.

Одной из наиболее сложных структур управления признается матричная структура. Первоначально она была разработана в космической отрасли, применялась в электронной промышленности и в областях высоких технологий. Матричная структура возникла как реакция на необходимость проведения быстрых технологических изменений при максимально эффективном использовании высококвалифицированной рабочей силы.

Матричная структура отражает закрепление в организационном построении фирмы двух направлений руководства (рис.12.18). Вертикальное направление – управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании. Горизонтальное – управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются ресурсы различных подразделений компании.

Отличительной чертой организационной структуры управления матричного типа является наличие у работников одновременно двух руководителей, обладающих равными правами. С одной стороны, исполнитель подчиняется непосредственному руководителю функциональной службы, а с другой стороны руководителю бизнес-процесса, который наделен необходимыми проектными полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, выделенными ресурсами и требуемым качеством. Возникает система двойного подчинения, базирующаяся на сочетании двух принципов – функционального и проектного (продуктового).

Руководители проектов в матричных структурах, также как и в рассмотренных выше проектных, обладают так называемыми проектными полномочиями. Причем эти полномочия могут выражаться в прямых противоположностях: от всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до практически чисто консультационных полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует ему высшее руководство компании.

a)

Условные обозначения:

ПГ — производ­ственная группа; ГИ — группа исследования; ГК — группа конструирования;

ГР — группа разработки; ГС — группа снабжения; БГ — бухгалтерская группа

b)

c)

Рис.12.18. Матричная структура управления

Руководители проектов в матричной структуре отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. Для того. чтобы они смогли добиться этого, все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их полное распоряжение. Руководители проектов сохраняют за собой право определять приоритетность и сроки решения той или иной задачи, в то время как руководители структурных подразделений могут лишь выбирать конкретного исполнителя и методику решения.

Дата добавления: 2014-01-06