Экспертная оценка привлекательности сегментов рынка и конкурентной

Деловой экран

Положение организации	Привлекательность отрасли
Высокая	Средняя	Низкая
Высокое		–
Среднее	–		–
Низкое		–

В основу этих качественных оценок можно было бы положить широкомасштабный количественный анализ рынка, отрасли и экономических показателей, но на уровне выбора стратегии эти численные показатели объединены в качественные оценки, как показано в табл. 4.

Преимущество качественных оценок состоит в том, что они допускают включение и таких качественных факторов, как лояльность наемного персонала, изменчивость отрасли, технический уровень ее развития.

Организация, обозначенная в вышеуказанной таблице цифрой 1, занимает сильные позиции в весьма привлекательной растущей отрасли и поэтому имеет наиболее высокий приоритет по сравнению с конкурентами. На другом полюсе находится организация под цифрой 5, которая имеет слабые позиции в непривлекательной отрасли и поэтому, вероятно, не может рассчитывать на инвестиции. Организация под номером 2 относится к весьма привлекательной отрасли, но ее положение оставляет желать лучшего. Стратегией такой организации может быть перемещение вверх по колонке. Организация, обозначенная цифрой 3, находится на ничейной полосе, поэтому для нее трудно выработать четкую стратегию. Организация под номером 4 – лидер в непривлекательной (возможно, старой) отрасли, и стратегией для нее, скорее всего, будет максимизация прибыли на уже вложенный капитал, но не вложение нового. Если такие оценки основаны на объективном анализе (количественном и качественном), проведенном при участии высшего руководства организации, они могут служить существенным подспорьем в разработке стратегии.

Приведем пример разработки делового экрана для разных сегментов рынка услуг электросвязи ОАО «Уралсвязьинформ», воспользовавшись экспертной оценкой привлекательности отдельных сегментов рынка и конкурентной позиции услуги. В качестве экспертов выступили – зам. директора по коммерческим вопросам, начальник управления маркетинга, начальник управления организацией продаж, начальник отдела разработки продуктов и услуг, менеджеры по продажам. Оценка проводилась по пятибалльной шкале с учетом значимости ответов
экспертов (табл. 5).

Таблица 5

позиции услуг электросвязи ОАО «Уралсвязьинформ»

Наименование услуг	Привлекательность сегмента рынка	Конкурентная позиция услуг
Внутризоновая телефонная связь	3,4	4,3
Городская телефонная связь (ГТС)	3,5	4,26
Сельская телефонная связь (СТС)	2,69	3,16
Проводное вещание	1,39	2,43
Кабельное телевидение	4,22	3,45
Документальная электросвязь	1,23	2,39
Интернет	4,48	4,56

Полученные результаты отражены в табл. 6 – 9. Самой привлекательной из услуг электросвязи является Internet, самой непривлекательной – документальная связь.

Таблица 6

Деловой экран услуг Internet для ОАО «Уралсвязьинформ»

Положение услуги	Привлекательность отрасли
Высокая	Средняя	Низкая
Высокое		–
Среднее	–		–
Низкое		–

Таблица 7

Деловой экран для городской телефонной связи ОАО «Уралсвязьинформ»

Положение услуги	Привлекательность услуги
Высокая	Средняя	Низкая
Высокое		–
Среднее	–		–
Низкое		–

Таблица 8

Деловой экран для сельской телефонной связи ОАО «Уралсвязьинформ»

Положение услуги	Привлекательность услуги
Высокая	Средняя	Низкая
Высокое		–
Среднее	–		–
Низкое		–

Таблица 9

Деловой экран для документальной электросвязи ОАО «Уралсвязьинформ»

Положение услуги	Привлекательность услуги
Высокая	Средняя	Низкая
Высокое		–
Среднее	–		–
Низкое		–

Экспертная оценка используется и при разработке матрицы «Маккинзи». Эта матрица используется (также как и матрица Бостонской консультационной группы) для принятия окончательного решения о направлении повышения конкурентоспособности организации. Основное назначение матрицы «Маккинзи», как и Бостонской матрицы – анализ конкурентной среды.

Используя результаты экспертной оценки по привлекательности товарного рынка (размер рынка, темп роста рынка, интенсивность конкуренции на рынке, уровень цен, прибыльность продаж и т. д.) и конкурентной позиции товара на рынке (темп роста продаж; размер сегмента, занимаемого товаром; прибыльность продаж и т. п.) по трехбалльной шкале (низкая, средняя, высокая), получаем матрицу размером 3 х 3. В этой матрице размещаются освоенные организацией продукто-рынки в зависимости от комбинации полученных оценок. Матрица «Маккинзи» представлена на рис. 27.

Привлекательность рынка

Рис. 27. Матрица «Маккинзи»

Пример построения матрицы «Маккинзи» представлен на рис. 28.

Для каждой комбинации «продукт – рынок», приведенной в конкретном квадрате матрицы, стратегия может быть различной. Варианты этих стратегий, прономерованных в клеточках матрицы, таковы.

1. Лидер. Это оптимальный вариант – товар занимает сильную позицию на высокопривлекательном рынке. Надо максимально укреплять или поддерживать такой товар, наращивая объемы производства и продаж.

2. Лидер роста. Здесь необходимы инвестиции, позволяющие наращивать объемы данного продукта в соответствии с расширением рынка. Как правило, продажи такого продукта будут прибыльными и его развитие возможно на основе самофинансирования.

3. Надо стараться больше. Подобная позиция может быть в перспективе неустойчивой. Необходимы инвестиции для укрепления конкурентной позиции данного товара на этом рынке.

4. Источник прибыли. Товар приносит большую прибыль, а инвестиции в его поддержку не нужны.

Конкурентная позиция услуги	Высокая	5,0		Городская телефонная связь Внутризоновая телефонная связь	Интернет
Средняя	3,7	Проводное вещание Документальная электросвязь	Сельская телефонная связь	Кабельное телевидение
Низкая	2,3
		1,0	2,3	3,7	5,0
			Низкая	Средняя	Высокая
			Привлекательность рынка

Рис. 28. Матрица Маккинзи для ОАО «Уралсвязьинформ»

Как и в случае с разработанным деловым экраном наиболее привлекательной услугой электросвязи является Интернет, наименее привлекательной – документальная электросвязь и проводное вещание.

5. Обращаться с осторожностью. Необходима осторожность при инвестировании в этот товар, поскольку он не является лидером рынка, да и последний не очень привлекателен.

6. Удвоить или уйти. Здесь необходима жесткая селективная политика – от каких-то модификаций (типов) товара надо отказаться, а оставшиеся, попытаться продвигать на рынке более активно.

7, 8. Осторожное отступление. Перспективы получения прибыли здесь невысоки и потому надо организовать аккуратный отвод ресурсов из данного сегмента операций организации.

9. Уход «по-английски». Здесь организация будет только терять деньги и поэтому от подобной комбинации «продукт – рынок» надо избавиться как можно быстрее.

К конкурентным стратегиям относятся и базовые стратегии Майкла Портера. Предлагаемые М. Портером общие стратегии исходят из понимания правил конкуренции, действующих в отрасли и определяющих ее привлекательность.

Под общими стратегиями Портер имеет в виду стратегии, обладающие универсальной применимостью или выведенные из некоторых базовых постулатов. Матрица Портера изображена на рис. 29.

Рис. 29. Матрица М. Портера

Лидерство в снижении издержек – наиболее характерная из всех трех общих стратегий. Оно означает, что организация стремится стать производителем с низкими издержками. Поставки, которые осуществляет организация, отличаются большим разнообразием, и обслуживают многие сегменты отрасли. Такая масштабность часто является ключевым фактором лидерства в снижении издержек. Природа преимуществ такого рода зависит от структуры отрасли, это может быть вопрос экономии на масштабах производства, передовой технологии или доступа к источникам сырья.

Организация, завоевавшая лидерство в снижении издержек, не может позволить себе игнорировать принципы дифференциации. Если потребители не будут считать продукцию сравнимой с продукцией конкурентов, лидеру придется делать скидки к ценам, чтобы ослабить своих конкурентов, и он может при этом потерять свое лидерство.

Дифференциация, по Портеру, означает, что организация стремится к уникальности в каком-либо аспекте, который считается важным большим количеством клиентов. Она выбирает один или несколько таких аспектов и ведет себя таким образом, чтобы удовлетворить запросы потребителей. Ценой такого поведения являются более высокие издержки производства продукции.

Параметры дифференциации специфичны для каждой отрасли. Дифференциация может заключаться в самой продукции, в методах ее доставки, в условиях маркетинга или в каких-либо других факторах. Организация, делающая ставку на дифференциацию, в то же время должна изыскивать пути для повышения эффективности производства и снижения издержек, поскольку в противном случае она рискует потерять конкурентоспособность из-за относительно высоких издержек. Разница между лидерством в ценах и дифференциацией состоит в том, что первое может быть получено только одним способом – путем установления эффективной структуры издержек, в то время как дифференциации можно добиться разными путями.

Третья разновидность стратегии состоит в сосредоточении усилий на каком-либо аспекте деятельности. Она радикально отличается от двух предыдущих и основана на выборе узкой области конкуренции внутри отрасли.

Смысл фокусирования заключается в том, чтобы выбрать сегмент отраслевого рынка и обслуживать его с помощью стратегии организации лучше и эффективнее, чем это делают конкуренты. Оптимизируя свою стратегию для выбранной целевой группы, организация, выбравшая этот курс, пытается достичь конкурентных преимуществ применительно к выбранной группе потребителей.

Существуют два вида стратегии фокусирования. Организация в пределах выбранного сегмента либо пытается достичь преимуществ в снижении издержек, либо усиливает дифференциацию продукции, пытаясь выделиться среди других организаций, действующих в отрасли. Таким образом, она может добиться конкурентных преимуществ, концентрируя внимание на отдельных сегментах рынка. Размер целевой группы зависит от степени, а не от вида фокусирования, при этом суть рассматриваемой стратегии состоит в работе с узкой группой потребителей, которая отличается от других групп.

Одной из наиболее известных и чаще других используемых в практике хозяйствования организаций является стратегия «продукт – рынок». Схематическое представление о концепции базисной стратегии «продукт – рынок» дает матрица, известная под названием «продукция/рыночная определенность». Матрица представляет собой практический инструмент для классификации продукции и рынков (или потребителей) в зависимости от степени неопределенности перспектив продажи конкретной продукции на конкретном рынке. Описываемую матрицу можно представить в виде схемы, которая наполняется потом нужным содержанием (табл. 10).

Таблица 10

Дата добавления: 2014-01-06