Методы разрешения конфликтов

Типы конфликтов

1. Внутриличностный конфликт

Этот тип не соответствует определению, но последствия имеет такие же, как и конфликты других типов. Самая распространенная форма – это конфликт ролей. Конфликт этот также может возникать из-за несоответствия производственных требований и личностных потребностей из-за низкой удовлетворенности работой, из-за рабочей недогрузки или перегрузки сотрудников.

1. Межличностный конфликт (является самым распространенным)

Чаще всего – это борьба 2-х руководителей за ресурсы, но возможно и столкновение 2-х личностей с разными взглядами и ценностями.

1. Конфликт между личностью и группой

Возникает тогда, когда ожидания отдельной личности противоречат нормам поведения группы.

1. Межгрупповой

Часто представляет собой конфликт между линейным и масштабным руководством. Такой конфликт возможен как между формальными организациями, так и между неформальными.

1. Контрактная теория конфликтов.

Все мы постоянно находимся под воздействием трех типов контрактов. К конфликтам ведет нарушение любых из этих трех типов.

1. формальный

Его имеют большинство служащих и менеджеров. В них оговорено по крайней мере минимальное количество часов, которые надо отработать, выходные и праздничные дни и прочие условия, относящиеся к их роли. Содержание таких контрактов варьируют в широких пределах, но служащие иногда обнаруживают, что от них ожидают выполнения таких обязательств, которые в контракте не были оговорены. Сроки и условия работы могут быть закреплены в правовой форме и не будут предоставлены в чистой форме в контракте.

1. неформальный

Устанавливается на локальном уровне между сотрудниками. Определенные нормы поведения и правила хотя и не записаны на бумаге, но известны и воспринимаются как должные всеми, кого это касается. Как правило, неформальный контракт является стремлением к повышению эффективности работы и к поддержанию обстановки, где все чувствовали бы себя уверенно, комфортно и не ущемленными в правах.

1. психологический контракт

Является самым сложным и ведет к самым тяжелым конфликтам. Ряд составляющих такого контракта в явной форме не известен ни одной из сторон. Может подразумеваться, что они существуют, но они, как прочие, никем не обсуждаются. Элементами психологического контракта являются взаимоотношения и ожидаемое поведение, которое осознанно или неосознанно поддерживается каждой из сторон.

2. Стратегия разрешения конфликтов (Бертинаско, 1990г.)

Согласно теории существуют 3 основные стратегии разрешения конфликтов:

1. победитель – побежденный

Администратор, как правило, авторитарный, полагает, что конфликтная ситуация угрожает его личному благополучию. Подчиненные такого руководителя предпочитают говорить то, что он хочет услышать и избегают прямой конфронтации.

1. побежденный – побежденный

Ни одной из сторон в этом случае не удается добиться преимуществ или же они в лучшем случае решают лишь частично свои проблемы. Администраторы с такой ориентацией полагают, что половина лучше, чем ничего, и предпочитают личные конфронтации с другой стороны.

1. победитель – победитель

Очень сложная и редкая ситуация. Главная задача при этом – поиск эффективных взаимоприемлемых решений. Для реализации такой цели нужны новые представления о ценностях. Для этого необходимо:

3.1. убежденность администратора в том, что можно найти как высокоэффективное, так и взаимоприемлемое решение.

3.2. желание установить честные взаимоотношения. Это позволяет сформулировать проблемы в более определенной форме, более открыто обсудить критические моменты.

3.3. убежденность в том, что серьезные проблемы лучше всего решать, используя приемлемые целенаправленные методы принятия решения.

3. Сетка Томаса Килмена (для разрешений межличностных конфликтов)

активные

действия

пассивные

действия

Стиль конкуренции

Человек, использующий этот стиль, всегда активен и предпочитает идти к разрешению конфликта собственным путем. В первую очередь удовлетворяются свои собственные интересы в ущерб интересам других. Для достижения цели человек использует свои собственные волевые качества. Стиль может быть эффективен, когда Вы обладаете определенной властью и когда Вы знаете, что Ваше решение правильное и Вы имеете возможность настоять на нем. Стиль очень малоприемлем для личных отношений.

Типичные ситуации, когда рекомендуется этот стиль:

1. исход конфликта очень важен для вас.
2. решение надо принять быстро, и у вас достаточно власти для этого.
3. у вас нет выбора и вам нечего терять.
4. в критических ситуациях, когда надо реагировать мгновенно.

Метод снижает вашу популярность, но при положительных результатах дает много сторонников.

Стиль уклонения

Вы не отстаиваете свои права, ни с кем не сотрудничаете для выработки решения или же просто уклоняетесь от разрешения конфликта. Стиль может быть полезен, когда нет необходимости немедленно принимать решения, а также когда вы общаетесь со сложным человеком, и нет оснований продолжать контакты.

Ситуации типичные:

1. напряженность слишком велика, и есть необходимость ослабить накал.
2. исход не очень важен для вас, а на решение не стоит тратить силы.
3. вы знаете, что не можете или не хотите решить конфликт в свою пользу.
4. вы хотите выиграть время.
5. когда попытка решить проблему немедленно может ухудшить положение.

Данный метод может привести к тому, что конфликты разрешаются сами собой.

Стиль приспособления

В действиях с другими не пытаемся отстаивать собственные интересы. Исход очень важен для другого человека, но не очень важен для вас, или же у вашего оппонента очень много власти. Стиль может быть полезен, когда ваш вклад не очень велик или же вы делаете небольшую ставку на положительное для вас решение, т.е. уступая немного, теряете мало.

Типичные ситуации:

1. вас не особенно волнует случившиеся.
2. вы хотите сохранить мир и доброе отношение.
3. итого намного важнее для другого, чем для вас.
4. когда правда не на вашей стороне.
5. у вас мало власти или же шансов победить

Метод позволяет смягчить конфликтную ситуацию и восстановить гармонию или же выиграть время.

Стиль сотрудничества

Вы активно участвуете в разрешении конфликта, отстаиваете собственные интересы, но стараетесь сотрудничать с другим человеком. Прием требует длительной работы, и особенно эффективен тогда, когда стороны имеют различные скрытые нужды.

Типичные ситуации:

1. решение проблемы очень важно для обеих сторон, и никто не хочет устранится.
2. у вас тесные, длительные и взаимозависимые отношения с другой стороной.
3. когда есть время для проработки проблемы.
4. когда обе стороны осведомлены о проблеме, и желания обеих сторон известны.
5. когда обе стороны заинтересованы в таком стиле.

Этот стиль является мудрым подходом, но требует определенных усилий. Он является наиболее трудным, но дает наилучшие результаты.

Стиль компромисса.

Стороны идут на взаимные уступки. Стиль эффективен тогда, когда обе стороны хотят одного и того же, но при этом знают, что для обеих сторон это невозможно.

Типичные ситуации:

1. стороны обладают одинаковой властью, но имеют взаимоисключающие интересы.
2. решение необходимо получить быстро.
3. когда вы можете использовать кратковременные выгоды.
4. когда компромисс позволяет сохранить взаимоотношения.

Компромисс часто является удачным отступлением или же последней возможностью прийти хоть к какому-то решению.

Конфликты в личной жизни сотрудников

Личные проблемы сотрудников становятся проблемами руководителя, если они затрагивают производительность сотрудника, его здоровье и интерес к работе.

В отношении организации личностный конфликт может быть трех типов:

1. конфликт выбора из 2-х или более альтернатив, каждая из которых интересна и привлекательна (например, два разных места работы).
2. конфликт выбора наименьшего зла и 2-х или более вариантов, каждый из которых нежелателен. Любая альтернатива вызывает сопротивление.
3. конфликт противоположного восприятия одной и той же ситуации (хорошая работа, но в другом городе).

Информацию о конфликте чаще всего получают из третьих рук. Игнорировать эту информацию нельзя, но надо опасаться искажения. Причины искажения:

1. Третье лицо может действовать предвзято (можно преднамеренно очернить или обелить человека).
2. Третье лицо может находиться под давлением предубеждений (непроизвольное искажение).
3. Третье лицо может быть склонно к преувеличению.
4. Информатор может стремиться к тому, чтобы польстить самому себе.

Поэтому если начинать разговор с сотрудником, пользуясь информацией третьих лиц, то можно встретиться с мощным отпором, и деловая основа будет потеряна.

Сотрудника могут “выдать” следующие отклонения от обычного поведения:

1. заметно снижается заинтересованность всегда трудолюбивого сотрудника.
2. работник становится критически настроенным ко всему, в том числе к самому себе.
3. повышается “температура” его реакций.
4. сотрудник пребывает в плохом настроении и отказывается от общения.
5. он делает много мелких ошибок, становится невнимательным, не может сосредоточится.
6. начинает выпивать, в том числе и в рабочее время.
7. начинает в большом количестве принимать лекарства.

(перечень далеко не полный)

Реакция руководителя должна быть очень корректной. Сотрудник должен ощущать вашу готовность помочь и осознать, что конфликт – это часть жизни, и его вполне возможно разрешить.

В процессе разговора надо обращать внимание на ряд вопросов:

1. надо показать сотруднику, что он вам интересен, и что к его проблемам вы относитесь серьезно.

2. “просигнализируйте” ему, что его проблема не выйдет из помещения, где проходит беседа.

3. покажите, что его проблема рассматривается не как его вина.

4. дайте сотрудник выговориться, не перебивайте его.

5. вместе с сотрудником ответьте на вопрос, насколько велика проблема. Проблемы часто воспринимаются намного глубже, чем они того заслуживают. Цель такого разговора – оказать помощь для развития у сотрудника как бы “самопомощи”. Сотрудник должен самостоятельно решать проблему. Такой подход не ставит сотрудника в положение благодарящего, и обеспечивает сотрудничество в дальнейшем.

В организации конфликтные ситуации можно существенно снизить, если применять так называемые “структурные методы”:

1. разъясняйте требования к работе. Руководитель должен разъяснять, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника или подразделения, а также: полномочия, ответственность, порядок прохождения информации и т.д.
2. Применение координационных и интеграционных механизмов. Самый простой из них – это использование иерархии. Суть – конфликты между двумя или более сотрудниками можно избежать, если передать решение вопроса их общему начальнику. Под интеграцией понимается применение межфункциональных групп, целевых подразделений и совещаний между отделами.
3. Установление общеорганизационных комплексных целей. Для осуществления таких целей требуется усилия многих сотрудников, и достигается слаженная работа персонала.
4. Совершенствование структуры системы вознаграждения. Эта система должна вознаграждать людей за достижение общеорганизационных целей и не поощрять неконструктивного поведения.

Дата добавления: 2014-01-06