Стратегии проведения изменений

Во многих случаях, вообще отсутствуют какие - либо стратегии.

1. Директивная стратегия. Менеджер навязывает мнение и может игнорировать достигнутые ранее соглашения. При проведения изменений менеджер мало привлекает от других и почти не отступает от первоначального плана. Такая стратегия применяется только тогда, когда другая стратегия не подходит.

Обязательными условиями для директивной стратегии является:

1) Наличие у менеджера необходимых полномочий, власти и стойкости;

2) Признание подчиненными быстрого осуществления изменений за короткий срок;

2. Стратегия основ на переговорах. Менеджер является инициатором изменений, но проявляет готовность вести переговоры с другими группами и почти идет на уступки. Времени потребуется больше, а результаты менее предсказуемы, т.к. неизвестно каких уступок потребуют.

Достоинства: в то же время у подчиненных в результате переговоров может возникнуть чувство сопричастности.

3. Нормативная. Делается попытка добиться чувства ответственности у тех, на кого влияют эти изменения.

4. Аналитическая. В этом случае используются технические эксперты для изучения четко поставленных проблем. В результате мы получаем оптимальное решение с технической точки зрения. Но совершенно не рассматривается в этом случае проблема вовлечения в изменения сотрудников.

5. Стратегия, ориентированная на действия. Эта стратегия сходна с аналитической, но отличается двумя признаками:

· Проблема не так четко определена;

· Вовлеченные в изменения сотрудники часто образуют группу, на которую менеджер не оказывает никакого влияния.

Группа пробует ряд подходов к решению проблемы и учится на своих ошибках. На выбор стратегий могут влиять многие факторы, но в первую очередь темп изменений:

	Быстрый темп: - четкое планирование - незначительное привлечение др. людей - попытка продолеть любое сопротивление		Медленный темп: - не четкое планирование начала изменений - -значительное привлечение др. людей - стремление свести сопротивление на нет

Этапы изменений:

I. Подготовительный этап. На этом этапе необходимо:

a) Осознать необходимость изменений;

b) Надо определить уровни, на которых происходят изменения (индивидуальный уровень, групповой, уровни отделений и возможный общеорганизационные уровень). Также определяют степень сложности изменения;

c) Определяют силы, способствующие или сдерживающие процесс изменений (т.е. проводят анализ поля сил).

Анализ поля сил

Равновесие

Любую ситуацию и любую организацию можно рассматривать как существующие при равновесии двух сил. Если нечего не происходит, то силы равны. Такая схема хороша для конкретной ситуации в конкретной организации, но намного важнее определить потенциал для изменений, или силы, способные осуществить изменения.

Главное назначение этой схемы – выявить потенциальные силы, которые способствовали бы поведению изменений. Для характеристики относительной мощности сил изменяют таблицу и длину стрелок. Потенциальными силами могут быть:

· Желание заказчика.

· Неиспользованный потенциал команды менеджеров.

· Появившийся рыночный запрос и др.

При разработки схемы надо очень внимательно рассматривать как движущие силы, так и сдерживающие, достаточно ли полно мы их выявили. Для проведения изменений можно попытаться усилить движение силы, а можно уменьшить сдерживающие, что гораздо проще. Сдерживающие силы могут выглядеть устрашающе, но их можно преобразовать в движущиеся.

· Должны определить вероятную степень сопротивления, возможные причины и способы преобразований сопротивления.

· Необходимо выбрать подходящую стратегию поведения изменений, в рамках которой этими изменениями можно было бы эффективно управлять.

II. Само осуществление изменений. Курт Левин выделил 3 этапа:

1) Размораживание. На этом этапе отсутствуют предшествующие идеи и их использование, а людей готовят к изменениям. Вы пытаетесь убедить каждого принять новый образ жизни или новый взгляд. Этот этап наиболее важен т.к. именно здесь возникает изменение. Основная проблема этого этапа заключается в определении и преодоление первоначального сопротивления ив умении заставлять людей принять новую систему взглядов. Методы, применяемые на этом этапе должны соответствовать такой стратегии изменений, которую бы признавали все заинтересованные стороны.

2) Изменение. Людей убеждают в необходимости отказаться от старых способов работы и попробовать новые. Наиболее распространенными проблемами являются:

· Осуществление изменений занимает гораздо больше времени, чем планировалось.

· Появляются серьезные проблемы, которые не были предусмотрены или проанализированы.

· Координация деятельности не достаточно эффективна.

· Возникают кризисные или конкурентные ситуации, которые отвлекают от осуществления изменений.

· Возможности или навыки оказались недостаточными.

· Уровень подготовки персонала или инструкции не отвечают требованиям.

· Неконтролируемые факты во внешней среде не дают реализовать изменения.

Чтобы избежать проблем второго этапа необходимо:

- хорошо сформулировать стратегию;

- наладить четкие горизонтальные и вертикальные коммуникации между всеми уровнями, затронутые изменениями;

- привлекать служащих к изменениям, обеспечивать необходимые ресурсы;

- составить подробный план осуществления изменений.

3) Замораживание или закрепление изменений. Новые способы работы закрепляются или перерастают в новую принятую систему. Изменение должно быть закреплено официально и неофициально таким образом, чтобы оно стало частью культуры организации. На этом этапе очень велика возможность скатиться к старой удобной системе. Ситуация может быть заморожена, но само изменение не произойдет.

Дата добавления: 2014-01-06