Кружки качества

Элементы рационализма деятельности организации

Реализация рационализма проявляется в стремлении к переме­нам в деятельности организаций. Спрос на услуги, связанные с осуществлением эффективных изменений, всегда был высок. Этот спрос во всех странах мира стимулирует развитие консуль­тационной деятельности как профессиональной. Технология та­кой работы в общем одинакова: сбор информации о деятельно­сти клиента, исследование и диагностика, разработка и внедре­ние комплекса мероприятий.

Результатом работы консультационных фирм является разра­ботка решений (рекомендаций) в форме набора проектов, на­правленных на совершенствование деятельности организации.

Кружки качества стали создаваться в Японии после Второй ми­ровой войны с целью вовлечения работников в решение органи­зационных проблем. В основе кружков качества лежит не само­деятельность работников, а профессиональный подход менедже­ров. Перед кружками были поставлены следующие задачи:

• активизировать человеческий ресурс,

• улучшить качество трудовой жизни,

• снизить издержки,

• уменьшить непроизводительные затраты времени,

• повысить действенность, экономичность и производи­тельность организации.

Эти и сопутствующие им задачи сводятся к трем направле­ниям деятельности. Первое — совершенствование и созда­ние новой технологии («ноу-хау»), а также приемов труда; второе — налаживание социальных отношений; третье — получение синергетического эффекта от первого и второго направлений (нахождение необходимых пропорций).

Работа кружков качества проводится в рабочее время и явля­ется добавочной функцией для работников, прямо не оплачи­ваемой.

На деятельность кружков качества оказывают влияние субъ­ективные факторы и объективные условия. Однако в основе всех вариантов лежит структурированный, партисипативный метод решения актуальных задач в малых группах.

Обычно задачи решаются за несколько проходов по этапам т. е. схема имеет циклический ха­рактер.

Рационализация деятельности организации — это бес­конечный переход от решения одной путаницы к реше­нию следующей.

1.1.4. Организационное проектирование

Для достижения стратегических целей организации и реализации выбранной ею стратегии, как уже было сказано выше, необходимо такое проектирование организации, которое будет соответствовать выбранной стратегии, а это и есть реализация функции организации, связанной с распределением работы по уровням и подразделениям организации и с распределением ответственности за выполнение этой работы.

Другими словами необходимо создать или изменить структуру организации.

Структура – это способ распределения задач, ресурсов и полномочий в организации.

Организационная структура - рамки, внутри которых организация решает, как должны разделяться задачи, использоваться ресурсы и координироваться деятельность подразделений

Схема организации - наглядное представление формальной структуры организации, которое может использоваться для иллюстрации отношений внутри отдельных групп, отделов или подразделений предприятия.

Факторы, от которых будет зависеть структура организации:

• внешняя среда (сложность, динамичность, неопределенность);
• технологии (типы взаимосвязанных работ в организации);
• стратегия (соответствие структуры выбранной стратегии)
• территориальное размещение
• идеология руководителя (насколько руководство готово делегировать полномочия);

Элементы проектирования организации

1. Разделение труда

2. Тип организационной структуры

3. Масштаб управляемости и иерархия уровней управления

4. Делегирование полномочий

5. Централизация и децентрализация управления

1. Разделение труда.

В любой организации существует разделение труда между подразделениями и работниками.

Горизонтальное разделение труда – разделение объема работы на части на одном уровне управления.

Вертикальное разделение – разделение работ между работниками и подразделениями организации, находящимися на разных уровнях управления, другими словами, отделение действий от управления этими действиями.

Уровень специализации отражает степень разделения труда, при высокой степени специализации каждый работник выполняет узкий набор функций, задач и работ, при низкой – набор задач и функций широкий. хотя специализация имеет ряд преимуществ, таких как повышение производительности труда, улучшение качества работы, однако, следует отметить, что слишком узкая специализация приводит монотонности труда, что снижает мотивацию и удовлетворенность трудом, уводит общую цель организации от работника, увеличивает потребность в координации работ.

2. Тип организационной структуры

Каждая организация характеризуется своей организационной структурой, однако, можно выделить определенные типы структур.

ЛИНЕЙНАЯ СТРУКТУРА - иерархический способ распределения многофункциональных задач, ресурсов и властных полномочий в подразделениях организации.

Характеризуется только вертикальными связями, однотипностью выполняемых подразделениями задач, отсутствием гибкости. Используется чаще всего либо в малых организациях, либо на низших уровнях управления в больших.

Рис. Линейная структура

ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ СТРУКТУРА - иерархический способ распределения специализированных задач и ресурсов с делегированием властных полномочий

Данный тип основан на функциональной специализации, стимулирует развитие профессионализма, но чаще всего используется не в чистом виде, а органическом сочетании с линейной структурой, образуя линейно-функциональную.

Эти структуры не обладают достаточной гибкостью и адаптивностью к изменяющейся внутренней и внешней среде организации.

Рис. Функциональная структура

Характеристики, аналогичные линейно-функциональным структурам, имеют и линейно-штабные, характеризующиеся созданием при руководителях разных уровней штабов по отдельным специализированным функциям.

ШТАБНАЯ СТРУКТУРА - иерархический способ делегирования задач и совещательных полномочий подразделениям организации.

ДИВИЗИОНАЛЬНАЯ СТРУКТУРА - иерархический способ распределения специализированных задач и ресурсов по каждому продукту автономно.

СОВЕТ

ДИРЕКТОРОВ

ЦЕНТРАЛИЗОВАННЫЕ СЛУЖБЫ:

КАДРЫ, ФИНАНСЫ, МАРКЕТИНГ

Продукт А Продукт Б Продукт С

Функции Функции Функции

Рис. Дивизионная (продуктовая) структура

Переход к такой структуре оправдан, когда в рамках функциональной структуры руководство не может уже эффективно осуществлять стратегическое руководство. В рамках организации выделяются тогда автономные направления и, в соответствии с диверсификацией ее деятельности, у каждого из этих направлений появляется свой руководитель и своя линейно-функциональная структура. Структурирование может быть не только по продукту, но и по территориальному признаку.

МАТРИЧНАЯ (ПРОЕКТНАЯ) СТРУКТУРА - неиерархический способ распределения задач и ресурсов в подразделениях организации с временным делегированием властных полномочий.

Рис. Матричная структура

Эта структура наиболее адаптивна к изменениям внешней среды с максимально эффективным использованием персонала. В одну команду, для осуществления конкретного проекта собираются специалисты из различных подразделений организации, которой руководит менеджер проекта. После завершения проекта, работники возвращаются в свои подразделения. Существует множество горизонтальных связей и двойное подчинение, нарушается принцип единоначалия, но достигается гибкость, оперативность.

3.Масштаб управляемости.

Масштаб управляемости (норма управляемости, интервал управляемости) – количество сотрудников, находящееся в подчинении у одного руководителя.

Иерархия управления – вертикальная соподчиненность уровней управления.

Уровень управления - часть организации, в рамках которой принимаются самостоятельные решения.

При проектировании организации происходит группирование работ, а значит, неизбежно возникает вопрос: сколько людей может быть объединено под единым руководством?

Выделим два типа масштаба управляемости: узкий и широкий.

Узкий масштаб характеризуется минимальным количеством подчиненных у одного руководителя, тогда для соединения высшего уровня управления с низшим увеличится число уровней управления.

При широком масштабе управляемости наоборот, максимальное количество подчиненных у одного руководителя и минимальное количество уровней управления.

Каков же наиболее эффективный масштаб управляемости? Это будет зависеть от следующих факторов.

Факторы, влияющие на масштаб управляемости:

• работа (сложность, схожесть, территориальная удаленность);
• подчиненные (уровень развития и мотивированность),
• руководитель (уровень профессионализма, уровень потребности в личных контактах с подчиненными);
• организация (степень развития коммуникаций, стабильность)

В зависимости от состояния этих факторов определяется оптимальный для конкретной ситуации масштаб управляемости. Считается, например, что для руководителя высшего уровня управления организации число подчиненных не должно превышать 7, в то время как у руководителя низшего уровня может достигать 30.

Таким образом, масштаб управляемости определяет группирование работ по горизонтали, а иерархия уровней – по вертикали.

4. Распределение прав и ответственности

Вышерассмотренные элементы проектирования организации описывали способы распределения работы в организации, тем необходимо рассмотреть не менее важный элемент проектирования как распределение ответственности.

Ключевую роль в реализации организационной функции играет процесс делегирования полномочий.

Делегирование полномочий - перераспределение задач и полномочий между должностными лицами, которые берут на себя обязательства за их выполнение.

Полномочия – ограниченное право распоряжаться ресурсами организации и использовать усилия других сотрудников.

Полномочия по своей сущности есть единство прав и обязанностей, представляемых возможностей и принимаемой ответственности.

Основные положения, касающиеся делегирования полномочий:

• полномочия делегируются должности, а не индивиду;
• делегируются полномочия, а не ответственность, ответственность может быть возложена, но не делегирована.

Существует два типа организационных полномочий: линейный и штабные.

Линейные – это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному, это право принимать самостоятельные решения без согласования с другими руководителями в пределах, установленных данной организацией. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом. Иерархия развертывается в систему соподчиненных уровней управления, которые обуславливают существования скалярных цепей, или цепей команд, по которым и осуществляется процесс делегирования линейных полномочий.

Линейные полномочия имеют, как правило, руководители, возглавляющие подразделения, занимающиеся основным видом деятельности организации. Традиционно к линейной деятельности относятся производственная, сбытовая и финансовая деятельность организации.

Штабные полномочия имеют совещательный характер. Необходимость в штабных подразделениях растет с ростом организации, усложнением технологий, с изменениями и усложнениями внешней среды организации. С учетом функций, которые могут выполнять штабные подразделения организации, их можно разделить на консультативные и обслуживающие. К обслуживающим, например, относятся секретари, и помощники руководителей. Консультативные – это подразделения, выполняющие информационные, аналитические, экспертные и консультативные функции, полномочия такого рода подразделений, как правило, носят рекомендательный характер. К ним относятся, например, информационно-аналитические отделы, отделы маркетинговых исследований, юридический отдел. Штабные полномочия некоторых подразделений могут быть расширены до уровня обязательного согласования с ними своих решений линейными руководителями. Еще более высокий уровень штабных полномочий – это параллельные полномочия, когда для того, чтобы документ считался действительным, на нем должно быть две подписи, линейного руководителя и руководителя соответствующего штабного подразделения.

При делегировании полномочий возникает большие трудности как организационного, так и психологического плана.

Со стороны руководителя:

• отсутствие способности руководить;
• отсутствие доверия к подчиненным;
• боязнь риска;
• уверенность, что он сам сделает это лучше других;
• неразвитость системы контроля;
• опасение потерять престиж.

Со стороны подчиненных:

• боязнь критики;
• отсутствие необходимой информации и ресурсов;
• отсутствие уверенности в себе;
• отсутствие мотивации.

5. Централизация и децентрализация управления.

Централизация – концентрация прав принятия решения, сосредоточение полномочий на верхнем уровне управления.

Децентрализация – передача прав принятия решений на низшем уровне управления.

Степень централизации можно определить по следующим параметрам:

• число решений, принимаемых на каждом уровне управления;
• важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях;
• последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях;
• степень контроля за исполнением принятого решения.

Если организация невелика и среда ее относительно проста и стабильна, то для нее может оказаться предпочтительной централизованная структура, преимущества которой в экономически эффективном использовании персонала, высокой степени координации и контроля.

Потенцальные преимущества децентрализации управления в более эффективном и быстром процессе принятия управленческих решений, усилении мотивации деятельности руководителей всех уровней, росте квалификации управленческих кадров. Децентрализованные структуры эффективнее при динамичном окружении организации, при наличии диверсификации продукции, при быстро меняющихся технологиях.

Таким образом, на выбор степени децентрализации управления в конкретной организации влияют:

• размер организации;
• количество направлений деятельности;
• организационная культура;
• философия управления;
• степень разделения труда;
• развитие техники контроля;
• изменения внешней среды;
• наличие компетентных руководителей.

Таким образом, чтобы спроектировать организацию, необходимо выделить следующие этапы проектирования организационной структуры:

• деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности организации в стратегическом плане;
• распределение видов деятельности по вертикали;
• регламентация соотношений полномочий различных должностей с учетом норм управляемости;
• определение должностных обязанностей по конкретным лицам как совокупности определенных задач и функций.

При этом типичными проблемами при структурировании организации являются:

• структурирование организации противоречит проектированию. работы в ней;
• не соблюдается и не анализируется норма управляемости;
• не выполняются или дублируются отдельные функции управления;
• структура очень жесткая, слабо реагирует на изменения и не проявляет гибкость;
• отсутствуют или устарели положения о подразделениях или должностные инструкции;
• диспропорция в численности и загрузке подразделений.

Практическое задание 1.

Рассмотрите кейс-стади № 1 в конце раздела и ответьте на поставленные вопросы

Практическое задание 2.

Проведите анализ организационной структуры Вашей организации по рассмотренным элементам проектирования. Требуются ли структурные изменения в Вашей организации? Актуальны ли для Вашей организации вышеприведенные типичные проблемы структурирования?

Практическое задание 3.

1. Руководитель небольшой исследовательской организации получил кредит на закупку нового научного оборудования. Он сам не является специалистом по всем видам приборов, которые собирается приобрести. Целесообразно ли в данном случае делегировать право принимать решение о закупке определенных моделей приборов специалистам в соответствующих областях.

2. Директор книжного магазина при известном издательстве решил продавать в магазине профильную литературу других издательств, многие их которых не имеют своих сетей сбыта и готовы предоставлять свою печатную продукцию на реализацию на весьма выгодных условиях. Целесообразно ли делегирование полномочий, касающихся принятия решений относительно приема конкретных изданий на реализацию, ведущему товароведу магазина или директору стоит сохранить эти полномочия за собой?

Дата добавления: 2014-01-06