Построение матрицы технологического портфеля организации

Оценка относительной эффективности используемых технологий в ходе анализа технологического портфеля организаций. 10. Классификация и выделение групп технологий по приоритетности и перспективности.

Основные типы, стадии и шаги анализа технологических эталонов, его многомерность и многофункциональность.

Выделяют четыре основных типа анализа технологических эталонов:

1. внутренний – предполагает сравнение технологических операций, применяемых в пределах организации (например, компания Motorola поощряет всех своих сотрудников в поиске ответов на вопрос о том, какой сотрудник компании наиболее эффективно осуществляет определенную операцию и как можно использовать его методы).;

2. конкурентный – предполагает сравнение одного конкурента с другими по используемым ими технологическим процессам и методам;

3. функциональный – проводится на базе сравнения технологий осуществления различных функций организациями одной отрасли или по отношению к отраслевому лидеру;

4. общий – предполагает сравнение технологических процессов или технологии осуществления различных функций вне связи с конкретной отраслью.

Эволюция анализа технологических эталонов в организации обычно происходит несколько стадий. Первоначально внимание концентрируется на отдельных характеристиках конкурентоспособных продуктов или услуг. Дальнейшее развитие смещает центр внимания на наилучшую в отрасли практику. Реальный прорыв может произойти, когда организация анализирует все аспекты функционирования, все бизнес-процессы.

В качестве основных шагов при анализе технологических эталонов и сопоставлении с ними деятельности организации можно выделить:

- выбор процессов, видов деятельности для проведения анализа технологических эталонов;

- формирование соответствующих поставленным задачам аудит-групп;

- разработка методики сбора и обработки информации;

- выбор способов и форм взаимодействия с другими организациями;

- проведение сбора и обработки информации в соответствии с разработанными методиками;

- идентификация эталонных технологий;

- сравнение технологий, применяемых в различных организациях, используя данные об эталонах;

- оформление сравнительной информации в виде каталога, базы данных; создание центра комплементации;

- определение параметров, стандартов новых способов деятельности;

- разработка плана действий для перехода на новые технологии и интеграции их в организации;

- реализация разработанного плана;

- осуществление мониторинга инновационных проектов.

Таким образом, анализ технологических эталонов является многомерным, многофункциональным подходом к определению планируемых целей и улучшению деятельности организации [1, с. 197 - 200].

На заключительном этапе технологического аудита организация в качестве базисного инструмента сопоставления применяемых ею технологий с выявленными технологическими эталонами выступает метод, который в инновационном менеджменте имеет название анализ технологического портфеля организации.

Основная цель портфельного анализа – классификация всех используемых в организации технологий для выведения их групп по приоритетности и перспективам дальнейшего развития и использования. Результаты этого анализа должны дать четкое представление о том, какие из технологий, используемых в организации, должны получить дальнейшее развитие, на какие технологии должны выделять дополнительные финансовые, научно-технические и другие ресурсы. Анализ технологического портфеля организации выявляет также те технологии, использование которых должно поддерживаться на существующем уровне, т.е. для которых актуально поддержание статус-кво [1, с. 201].

Анализ технологического портфеля компании является разновидностью матричного анализа, который активно применяется, например, при формировании хозяйственного портфеля диверсифицированных компаний. Родоначальник такого анализа – Бостонская консультационная группа (BostonConsultingGroup)/

Матрица технологического портфеля – это своего рода карта используемых в организации технологий, построенная в определенной системе координат (обычно в двумерной).Несмотря на то, что существуют различные варианты выбора показателей для осей матрицы, общим является то, что одна ось (ординат) отражает важность технологий, их относительную эффективность, производительность по сравнению с соответствующей эталонной технологией, в то время как вторая ось (абсцисс) – положение организации в отношении применения этих технологий, т.е. то, насколько сильны позиции организации в плане их использования.

В общем виде матрица портфеля технологий состоит из четырех квадрантов (рис. 1):

Важность

(привлекательность)

технологии

Высокая

Низкая

Положение

организации

Слабое Сильное

Рисунок 1 – Технологический портфель организации

В верхние квадранты I и II попадают технологии, наиболее важные и привлекательные по сравнению с эталонной технологией, в нижние квадранты III и IV – технологии с меньшей важностью и привлекательностью. При этом для технологий, попавших в левые квадранты I и IV, характерно слабое положение организации в их использовании, а для технологий правых квадрантов II и III – сильное.

В квадрант I попадают технологии, которые имеют высокую важность и привлекательность, т.е. имеют наиболее актуальную важность для инновационных проектов, но текущее положение организации в плане использования этих технологий относительно слабое. Возникает множество вопросов относительно того, включать ли эти технологии в инновационные проекты организации.

Существует две стратегические возможности развития технологий I квадранта технологического портфеля:

первая – стратегия активных инвестиций в эти технологии с целью усилить позиции организации по этим важным актуальным технологиям.

вторая – исключение этих технологий из портфеля организации, по использованию которых она практически не имеет шансов догнать лидирующие в этом отношении организации и рискует понести большие убытки.

Во II квадранте технологического портфеля организации попадают технологии, которые рассматриваются как важные и привлекательные по сравнению с эталонами, а также по реализации которых организация имеет сильные позиции. Эти технологии сулят наибольшую отдачу, поэтому целесообразно, чтобы именно они составляли ядро инновационных проектов в организации.

Технологическое развитие рано или поздно приведет к падению привлекательности технологий II квадранта, т.е. к их переходу в III квадрант.

В III квадранте технологического портфеля располагаются технологии, которые не рассматриваются как важные и привлекательные, но по которым организация занимает крепкие и устойчивые позиции. Это обычно зрелые, достаточно старые технологии, которые не требуют вложений в свое развитие, но характеризуются достаточно высокой отдачей, производительностью в данной организации. Технологии III квадранта очень ценны для организации, т.к. в настоящее время составляют ее основу.

В общем случае можно выделить два наиболее вероятных стратегических управленческих решения относительно технологий III квадранта: либо поддерживать высокий статус этих технологий в организации и защищать их позиции на рынке, либо постепенно исключать стареющие и слабеющие технологии III квадранта из технологического портфеля организации. Теоретически возможным является переход технологии из III квадранта во II квадрант.

Технологии, попавшие в IV квадрант технологического портфеля, имеют как слабую привлекательность, так и слабые позиции организации в отношении их применения. Обычно в ходе технологического аудита ставится вопрос об исключении этих технологий из технологического портфеля.

Анализ технологического портфеля организации является важным методом управления инновационными проектами, поскольку он помогает решить вопрос а распределении ресурсов (в первую очередь финансовых), направляемых на развитие технологий [1, с. 202 - 204].

Дата добавления: 2014-01-06