З досвіду менеджменту в Україні. Менеджмент трудових стосунків

Менеджмент трудових стосунків

Менеджмент диверсифікації робочої сили

Утримання людських ресурсів

Розвиток людських ресурсів

Залучення людських ресурсів

Середовище менеджменту людських ресурсів

Менеджмент людських ресурсів

Розділ № 8

Стратегічне значення менеджменту людських ресурсів

Правове середовище менеджменту людських ресурсів

Планування людських ресурсів

Набір людських ресурсів

Відбір людських ресурсів

Навчання та підвищення кваліфікації

Оцінка виконання

Запровадження зворотного зв'язку

Визначення розмірів оплати праці

Визначення розмірів доплат

Суть диверсифікації

Вплив диверсифікації

Менеджмент диверсифікації в організаціях

Як працівники створюють профспілку

Колективна угода

Після вивчення цього розділу потрібно вміти:

- описувати середовище менеджменту людських ресурсів, у тому числі його стратегічне значення та зв'язки з правовими і соціальними чинниками;

- з'ясовувати як організації залучають людські ресурси, зокрема їхнє планування, набір та відбір;

- досліджувати як організації розвивають людські ресурси, разом з навчанням та підвищенням кваліфікації;

- визначати як організації забезпечують утримання людських ресурсів: запроваджують рівень заробітної платні, додаткових виплат;

- з'ясовувати природу диверсифікації, зокрема, її суть, супутні тенденції, розміри та вплив;

- досліджувати трудові стосунки, у тому числі формування

працівниками профспілки, а також механізм колективних угод.

ВСТУПНА СИТУАЦІЯ

Cisco Systems є однією з компаній, яка процвітає у легендарній Силіконовій Долині у Каліфорнії. Заснована у 1984 р. двома енергійними працівниками Стенфордського університету, Cisco спеціалізується на технологіях взаємодії комп'ютерних мереж. До 1997 р. щорічні обсяги продажу фірми перевищували 6 млрд. дол. і вона продавала свою продукцію у 75 країнах світу.

Щоб підтримувати такі високі темпи зростання, Cisco повинна була постійно поповнювати штати новими працівниками. Наприклад, компанія нещодавно подвоїла кількість своїх працівників протягом 18 місяців. У деяких галузях такі темпи зростання - річ звичайна. Проте у Силіконовій Долині, та й у світі високих технологій загалом, відшукати й утримати яскравих і талановитих людей важко навіть за помірних темпів зростання. А зростання в Cisco просто приголомшливе.

Однак Cisco змогла знайти, прийняти на роботу і, що найголовніше, втримати найліпших працівників за допомогою добре розробленої стратегії набору. Стратегію почали втілювати у життя, коли менеджери вищого рівня Cisco чітко визначили категорії працівників, яких вони хотіли найняти. Зокрема, вони поставили собі за мету приймати лише 15% з найліпших осіб, які працюють у галузі.

Далі менеджери компанії досліджували, як ця категорія людей шукає роботу. Cisco перш за все воліла приймати висококваліфікованих спеціалістів, які були головно задоволені попередньою роботою, однак хотіли подальшого зростання і відповідної винагороди. Такі люди часто не витрачали часу на пошуки нової роботи, а найвірогідніше, сиділи за комп'ютером, "блукали" по Інтернету, відшукуючи цікаві web-сторінки.

І насамкінець, менеджери розробили інноваційну методику залучення цих осіб до роботи у Cisco. Наприклад, зацікавлені в роботі могли виявити свій інтерес до Cisco через електронну пошту, подаючи заяви і дані про себе за допомогою комп'ютера. Фірма відповідала таким же чином, даючи інформацію про оплату праці та інші умови.

Звичайно, прийнявши цих людей на роботу, фірма повинна була працювати над тим, щоб утримати їх. Тому рівень заробітної платні у Cisco один із найвищих у галузі. Крім того, фірма надавала й інші переваги своїм працівникам, створювала зручну спокійну атмосферу, у якій добре працювалося. Завдяки цьому компанія також має один із найнижчих рівнів плинності кадрів у галузі. Менеджери Cisco вірять, що ці працьовиті і талановиті люди ще довго втримуватимуть фірму на вершині слави.

"Наша філософія дуже проста: якщо ви залучите у галузь найліпших людей, які відповідають вашій культурі, і зацікавите їх матеріально, то ви станете лідером". Джон Чемберс, виконавчий директор Cisco

Сьогодні Cisco Systems належить до найуспішніших підприємств. Однією з найважливіших складових успіху компанії є її людські ресурси. З перших днів діяльності менеджери фірми розробили стратегію пошуку, прийому та втримання найліпших і найяскравіших людей. Фірма і тепер дотримується цієї стратегії та є роботодавцем для багатьох талановитих людей у Силіконовій Долині в Каліфорнії. Цей розділ присвячений тому, як організації керують своїми працівниками. Така низка процедур називається менеджментом людських ресурсів (МЛР). Спочатку розглянемо зовнішнє середовище МЛР, з'ясуємо, як організаціям вдається і надалі розширювати можливості своїх людських ресурсів. Дослідимо також, як організації утримують високопродуктивні людські ресурси. Диверсифікація робочої сили, яку описано далі, є порівняно новим явищем у МЛР. Завершує розділ дослідження трудових стосунків.

Середовище менеджменту людських ресурсів

Менеджмент людських ресурсів - це низка дій, спрямованих на залучення, розвиток та утримання робочої сили. МЛР провадять у складних умовах середовища, які часто змінюються.

Стратегічне значення менеджменту людських ресурсів

Людські ресурси (ЛР) надзвичайно важливі для ефективної діяльності організації. Більшість менеджерів це усвідомлюють. Недосконале планування трудових ресурсів може призвести до непередбачуваних наймів та звільнень - дуже дорогих з огляду на компенсаційні виплати із безробіття, витрати на перепідготовку та моральні втрати. Випадкові компенсаційні системи не залучають, не утримують і не створюють мотивації хорошим працівникам, а віджила практика найму може стати причиною дорогих та обтяжливих дискримінаційних судових позовів. Тому найвищий керівник, що займається людськими ресурсами, у більшості компаній є віце-президентом, прямо підпорядкованим виконавчому директору, а багато компаній розробляють стратегічні плани ЛР, пов'язуючи їх з іншими напрямами стратегічного планування.

Навіть порівняно малі організації звичайно мають менеджера з людських ресурсів, а також відділ людських ресурсів, які провадять таку діяльність. Однак відповідальність за дії з ЛР розділяють між собою відділ ЛР та лінійні менеджери середньої ланки. Відділ ЛР може набирати кандидатів та виконувати їхній попередній відбір, однак остаточний вибір, як звичайно, роблять менеджери у відділі, де буде працювати нова особа. Відповідно до цього, хоча відділ ЛР може розробляти політику та методику оцінки діяльності, фактичну оцінку та навчання працівників виконують їхні безпосередні керівники.

Правове середовище менеджменту людських ресурсів

Ціла низка законів регулює різні аспекти відносин працівників і роботодавців, особливо щодо однакових можливостей зайнятості, рівня зарплатні та доплат, трудових стосунків, безпеки праці та здоров'я. Найважливіші з них підсумовано у табл. 8.1.

Однакові можливості зайнятості. Стаття VII Закону про громадянські права від 1964 р. забороняє дискримінацію за статтю, расовою належністю, кольором шкіри, релігією або національністю у всіх сферах стосунків зайнятості, в тому числі у разі приймання на роботу, оплата праці, підготовки, просування по службі, дотримання дисципліни та звільнення. Мета статті VIІ — гарантувати, щоб питання зайнятості вирішували на підставі кваліфікації особи, а не особистої прихильності. Закон зменшує як прямі форми дискримінації (наприклад, відмова приймати на роботу чорношкірих), так і непрямі (наприклад, застосування тестів у разі приймання на роботу, що їх білі проходять з вищими балами, ніж афроамериканці). Критерії відбирання є несприятливими для національних меншин та жінок, коли такі особи стикаються з вимогами надання 80% робочих місць представникам більшості. Критерій, що негативно впливає на захищені групи, можна використати лише тоді, коли є важливі докази, що він ефективно визначає осіб, які ліпше від інших зможуть виконати певну роботу. Комісія однакових можливостей зайнятості повинна забезпечити чинність Статті VII, а також декількох інших законів, пов'язаних із зайнятістю.

Дискримінація за віком у Законі про зайнятість 1967 p., з поправками 1978 і 1986 pp. це намагання уникнути в організаціях дискримінації старших за віком працівників. У сучасному варіанті Закону проголошено недискримінацію людей, яким за 40 років. Обидва документи: Про вікову дискримінацію і стаття VII, передбачають пасивну недискримінацію або однакові можливості зайнятості.

Однак деякі владні положення зобов'язують роботодавців, які мають державні замовлення, брати участь у своєрідних "стверджувальних" акціях - спеціальному пошуку і наборі працівників з расових та етнічних груп, не представлених в організації. Ці компанії повинні мати письмовий план таких акцій, який передбачає мету зайнятості для таких незайнятих груп, а також як її можна досягти. Ці роботодавці покликані також приймати на роботу ветеранів в'єтнамської війни та працівників інших категорій.

Таблиця 8.1.

Правове середовище МЛР

МЛР є предметом розширення дії законів та судових рішень. Ці закони та рішення впливають на людські ресурси у багатьох різноманітних сферах. Зокрема, ЛТ&Т якось оштрафували на кілька мільйонів доларів за порушення Статті VII Закону про громадянські права 1964 р.

Дата добавления: 2014-01-06