Типы обрядов организации

Тип обряда	Пример	Возможные последствия
Обряды продвижения	Торжественное вручение дипломов при завершении базового обучения, пере- подготовки и т.п.	Обеспечивают вхождение в новую роль, минимизируют различия в выполняемых ролях
Обряды ухода	Объявления по поводу увольнения или понижения в должности	Сокращают власть и статус, подтверждают необходимость требуемого поведения
Обряды усиления	Конкурсы, соревнования	Усиливают власть и статус, указывают на ценность правильного поведения
Обряды обновления	Объявления на заседаниях о делегировании полномочий	Повышают эффективность социальных отношений, указывают на изменение стиля работы и руководства
Обряды разрешения конфликтов	Объявление на пресс- конференции о начале и завершении переговоров	Способствуют достижению компромисса, вводят конфликт в законные рамки, снижают напряженность в коллективе
Обряды посвящения	Знакомство с историей предприятия и организационными ценностями при приеме новых работников	Формируют чувство принадлежности к организации, приобщают к ее ценностям
Обряды проводов	Подарки, торжественные речи при уходе ветеранов организации на пенсию	Подтверждают высокую оценку верности организации, указывают на требуемое поведение
Обряды перехода	Представление коллективу вышестоящим руководителем переведенного на новую должность сотрудника	Отмечают изменение статусной позиции, обосновывают новое назначение, способствуют согласованию целей и интересов различных уровней
«Исторические» обряды	Торжества, связанные с юбилейными датами, другими эпохальными событиями в деятельности организации	Обеспечивают преемственность организационной культуры, формируют чувство причастности к организации
Обряды единения	Ежегодные приемы с участием высших руководителей, основных акционеров, совместные обеды (еженедельные, ежемесячные)	Способствуют смягчению статусных различий, и символизируют общность всех звеньев иерархии
«Имиджевые» обряды	Торжественные мероприятия с привлечением прессы	Способствует созданию благо- приятного образа организации в окружающей среде

Ритуал — формализованное поведение или действие, имеющее символическое значение, лишенное непосредственной целесообразности, но способствующее упрочению внутригрупповых связей. Ритуал требует полного подчинения без раздумий и обеспечивает ощущение порядка и формы. Под ритуализацией подразумеваются такие
характеристики поведения, как стереотипность, наличие стандартов осуществления, регламентированность поведения, обязательность, эмоциональная насыщенность.

Многие специалисты отмечают, что ритуал позволяет обнаружить ценности коллектива на самом низком уровне, так как люди выражают ритуалом то, что больше всего трогает их. С помощью ритуалов можно обнаружить ключ к пониманию главного в организации.

Корпоративный имидж —образ организации, существующий в «знании людей, присутствующий на уровне предчувствий, предположений, ощущений, догадок всех тех людей, контактирующих с организацией. В русском языке слово «имидж», происходящее от англ.'*image», стало использоваться недавно. Так, в «Советском энциклопедическом словаре» выпуска 1987 г. оно отсутствует, что свидетельствует о том, что проблема создания положительного образа, доброго имени, хорошей репутации не заботила руководителей советских предприятий в экономике дефицита. Она стала весьма актуальной, когда обострилась конкуренция за потребителя и квалифицированный персонал.

Формированием положительного образа озабочены компании, ориентированные на широкие слои населения: производители товаров массового спроса, торговые сети, операторы сотовой связи. Не менее важна хорошая репутация для бизнесов, подразумевающих тесные, доверительные отношения между предприятием и клиентом: банков, консалтинговых, юридических и строительных компаний, кадровых агентств. Особая статья — промышленные холдинги. Их работа, как правило, сильно зависит от администраций регионов, в которых они присутствуют. Многие из них собираются выходить либо уже вышли на фондовый рынок, а там репутация напрямую связана с капитализацией. Единственная категория российских предприятий, которая не озабочена созданием положительного имиджа, — это предприятия, возглавляемые так называемыми «красными директорами», которые обладают прочными связями, опираются на административный ресурс и чье положение благодаря этому на рынке непоколебимо.

Специалисты считают, что можно говорить о внешнем и внутреннем имидже фирмы.

Внутренний (габитарный) имидж — это образ фирмы, который сформировался в сознании ее сотрудников;

внешнийимидж — образ фирмы, существующий в сознании клиентов, партнеров, конкурентов и других людей, не относящихся к персоналу. Естественно, что представление компании о себе и ее восприятие внешним сообществом могут не только не совпадать, но и существенно отличаться друг от друга. По мнению экспертов, примерно в 98% случаев в США наблюдается большое различие между тем, как понимает свой образ фирма и тем, как представляют его ее клиенты.

Есть смысл говорить о положительном и отрицательном имидже организации. Положительный имидж — благоприятный образ конкретной организации в сознании ее персонала, клиентов и местного сообщества, который способствует ее процветанию; отрицательный имидж — это, напротив, плохая репутация фирмы, которая вряд ли
совместима с ее дальнейшим пребыванием на рынке.

Положительный имидж формируется в результате:

> бережного отношения к собственному персоналу;

> социально ответственной позиции акционеров и топ-менеджеров.

· негативной оценки продукта деятельности фирмы ее потребителями;

· потенциальной и реальной опасности производства;

· невнимательного, потребительского отношение руководства фирмы к своим работникам;

· негативной и скандальной информации в СМИ.

Многие отечественные специалисты считают, что созданию запоминающегося имиджа способствует грамотно организованный скандал либо грамотное поведение руководства в случае появления в СМИ негативной информации. Неспециалисты в случае обнародования негатива часто избирают наихудшую тактику — «игру в молчанку». Именно так повели себя руководители фирмы «Уралбиофарм», которых обвинили в отравлении детей близлежащего детского сада выбросами предприятия. И хотя в конечном счете СЭС не усмотрела в действиях «Уралбиофарма» ничего криминального, пятно на репутации предприятия все-таки осталось. Известен и другой классический случай: неприезд руководителя нефтяной компании на место экологической катастрофы, наступившей в результате разлития нефти, привел к банкротству предприятия.

Примеры противоположного свойства, когда скандал используется на благо фирмы, тоже известны. Компания «Ферейн» и ее владелец В. Брынцалов сознательно пошли на скандал, чтобы сэкономить на продвижении товара. Гораздо проще зарегистрироваться в качестве кандидата в президенты (не имея ни малейших шансов победить) или позволить эпатажные высказывания в адрес своей жены — СМИ с удовольствием об этом напишут. Реклама же продукции фирмы на центральных телеканалах будет стоить значительно дороже.

Нестандартная и эпатажная реклама по силе воздействия на общество приближается к скандалу, но побочных эффектов у нее гораздо меньше. В качестве примера можно привести акцию «Мегафона» на одной из выставок: народ толпился возле ее стен-
да, так как там в стеклянном кубе раздевалась и одевалась красивая девушка. Стриптиз в салоне мобильной связи «Евросеть» также попал на радио и телевидение. Корпоративный имидж как элемент организационной культуры обладает следующими характеристиками:

> динамичность, т.е. способность изменяться со временем под влиянием разнообразных обстоятельств;

> хрупкость, под которой подразумевается способность мгновенно разрушаться;

> соответствие внешнего и внутреннего аспектов имиджа;

> индивидуальность, неповторимость, узнаваемость;

традиционные рекламные носители — щиты, растяжки, ролики, статьи в СМИ; материальные носители образа — здание, офисные помещения, комната отдыха, комната переговоров, автомобили, оргтехника, канцелярские принадлежности, униформа и пр.; сотрудники, контактирующие с клиентами, — директор, секретарь, водитель, охранник, офис-менеджер и т.д.

Имидж начинает формироваться сразу же, как фирма выходит на рынок. Важнейший элемент имиджа — ее имя. Существует ряд принципов, которые необходимо учитывать, подбирая название:

> название фирмы должно ассоциироваться с характером ее деятельности;

> оно должно быть кратким, благозвучным и эстетичным;

> следует проявлять осторожность при использовании аббревиатур;

> необходимо выбирать название, не используемое другими организациями;

> не использовать без крайней необходимости иностранные слова;

> учитывать необходимость создания оригинальной и красивой эмблемы фирмы и товарного знака, совместимого с названием предприятия;

> не менять название фирмы без серьезных причин;

> использовать ребрендинг для создания нового внешнего имиджа.

Изменение названия обязательно должно отвечать новации во внутреннем содержании. Например, фабрику «Уральские самоцветы» переименовали в концерн «Калина» после того, как компания явно переросла рамки Урала. А Башкредитбанк в аналогичной ситуации взял имя «Уралсиб» — кредитное учреждение решило перенести акцент с места происхождения на регион продажи своих услуг. Еще один пример — «Уралконтактбанк»,
превратившийся из малоизвестного банка в современное технологичное кредитное учреждение и заявивший об этом своим новым именем — «Банк-24.ги».

Вот как описывает процедуру ребрендинга директор по маркетингу компании «Мотив»: «Специалисты агентства, специализирующегося на бизнес-коммуникациях, помогли нам донести до абонентов причины смены вывески, успокоить их, прекратить спекуляции, организовать грамотное взаимодействие с журналистами и аналитиками, просчитать риски от тех или иных действий, которые могут встретиться на этом пути. При создании новой торговой марки провели исследование восприятия брендов и компаний операторов мобильной связи Свердловской области, выявили привлекательность операторов для различных групп пользователей. В результате получился портрет идеальной марки. Далее мы проанализировали имеющиеся варианты названия на предмет соответствия идеальной марке. Провели две фокус-группы — в одну входили наши абоненты, в другую — люди, пока не пользующиеся сотовой связью. Название «Мотив» лидировало в обеих группах, и мы остановились на нем. Наше нынешнее имя соответствует мировой тенденции брендинга в сфере телекоммуникаций: акцент делается не на технологических, а на личностных ценностях. Концепция нашей марки — побуждение к движению и общению, а слово «Мотив» как раз происходит от латинского корня, означающего движение.»

Задачи формирования, укрепления и развития имиджа возлагаются на службу рекламы и связей с общественностью (Public rilations —fR): она отвечает за активное использование товарных знаков, логотипа, слоганов компании, рекламной продукции, проведение презентаций, дней открытых дверей, благотворительных распродаж, выставок и пр.

Символический блок организационной культуры представлен лозунгами, символами, мифами, легендами, героями и антигероями, которые в яркой, образной и лаконичной форме отражают наиболее сильные, значимые стороны жизнедеятельности компании и ее важнейшие ориентиры. Таким образом, организационная культура обладает сложной
структурой, все элементы которой подогнаны друг к другу.

1. Дайте определение организационных ценностей и укажите основные пути их формирования.

2. Какие принципы лежат в основе формирования единой системы ценностей организации?

3. Кто или что, по Вашему мнению, может выступать источником формирования ценностей организации?

4. В чем, по Вашему мнению, состоит значение миссии организации?

5. Как соотносятся между собой ценности, цели, миссия организации и стратегическое управление персоналом?

6. Каково предназначение кодекса корпоративной культуры в системе управления персоналом? Почему многие успешные фирмы стремятся к его созданию?

7. Как формируется имидж компании? Какую роль в этом процессе играет название фирмы? С какой целью проводится ребрендинг?

1. Охарактеризуйте организационные ценности предприятия, на котором вы проходили практику. Сформулируйте миссию компании, девиз и составьте кодекс корпоративной культуры.

2. Изобразите графически ценностную модель организационной культуры и определите место на ней каждого элемента организационной культуры.

3. Сформулируйте основные ценности организационной культуры наиболее успешных российских компаний.

1. Типология организационных культур по национальным особенностям поведения персонала.

2. Типология организационных культур в зависимости от специфики вида деятельности.

3. Типология организационных культур по признаку специфики гендерных отношений.

4. Комплексные (синтетические) типологии организационных культур!

Показать, что все многообразие организационных культур может быть систематизировано по ряду логических оснований. Рассмотрение под различными углами зрения обогащает представление о конкретной организационной культуре, позволяет выявить ее желательные и нежелательные особенности.

Изучив данный материал, вы должны усвоить, что:

> существует несколько подходов к типологизации организационных культур;

> для успешной работы с персоналом важно учитывать этническое своеобразие и отраслевую принадлежность организационных культур;

> каждая организационная культура обладает спецификой гендерных взаимоотношений ее носителей;

> для понимания организационной культуры важно учитывать синтетические подходы ее типологизации.

Вопросам систематизации и типологизации организационных культур посвящено достаточно много исследований, на которые мы будем опираться в дальнейшем анализе.

Сторонники и авторы каждого подхода основываются на различных критериях выделения типов организационной культуры и, естественно, получают разные типологии. Выбор логических критериев типологизации определяется:

> целевыми установками консультанта и практическими задачами консультирования;

> многогранностью феномена организационной культуры.
Практически каждая существенная характеристика корпоративной культуры (а также их комбинация) может являться основанием ее типологии.

Любая типология выделяет некоторые идеальные типы, не встречающиеся в чистом виде в жизни, которые выражают ведущие тенденции в деятельности тех или иных организаций. В целях диагностики особенностей организационной культуры специалисты в области управленческого консультирования проводят ее типологический
анализ.

Специалисты по организационной культуре обычно называют следующие логические основания для выделения ее разновидностей:

Рассмотрим подробнее разновидности организационных культур.

1. ТИПОЛОГИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ КУЛЬТУР ПО НАЦИОНАЛЬНЫМ ОСОБЕННОСТЯМ ПОВЕДНИЯ ПЕРСОНАЛА

Организационная культура предприятия адекватна его взаимоотношениям с внешней средой и отвечает требованиям внешней среды. Национальная принадлежность персонала одна из самых главных закономерностей, определяющих поведение каждого человека в отдельности и предприятия в целом.

Среди типологий, в основу которых положен критерий национальной принадлежности, наибольшую известность получили подходы Г. Хофштеде, Ф. Клухольма — Ф. Стродберга и Ф. Тромпенариуса. Рассмотрим их последовательно.

Голландский ученый, профессор антропологии Гирт Хофштеде проводил исследование с 1960 по 1980 гг., в ходе которого опросил более 60 тыс. респондентов в 70 странах мира. Он изучал следующие параметры трудового поведения работников:

> степень удовлетворенности: трудом, коллегами, руководством;

> особенности восприятия трудностей и проблем, возникающих в процессе трудовой деятельности;

> верования и профессиональные предпочтения.

При этом он учитывал половозрастные и профессиональные особенности. В силу закрытости Советского Союза российские (советские) предприятия не были охвачены данным исследованием, но это не означает, что организационная культура российских предприятий не может быть типологизирована в соответствии с концепцией Г. Хофштеде.

В результате проведенных исследований сформулированы четыре факторные модели ценностей, определяющих национальные организационные культуры:

1. Признак «индивидуализм — коллективизм» характеризует национальные особенности интеграции индивидов в группы, степень взаимозависимости членов коллектива и меру ответственности_организации за своих сотрудников (табл. 2.5)

Характеристика индивидуалистской и коллективистской культур организации

Параметры культуры	Индивидуалистская культура организации	Коллективистская культура организации
Вмешательство в личную жизнь	Сотрудники не желают вмешательства в личную жизнь	Сотрудники ожидают участия организации в решении их личных проблем
Влияние организации на самочувствие сотрудников	Слабое	Сильное
Защита интересов	Сотрудники считают, что должны надеяться только на себя, отстаивать свои интересы	Сотрудники ожидают, что предприятие будет отстаивать их интересы
Функционирование предприятия	Индивидуальная инициатива каждого члена организации	Чувство долга и лояльность сотрудников
Продвижение по службе	Внутри или вне организации на основе личной компетенции и рыночной стоимости индивида	Исключительно внутри организации в соответствии со стажем
Мотивация	Руководство использует новые идеи и методы, стимулирует активность индивидов и групп	Руководство использует традиционные формы
Социальные связи	Дистанционность	Сплоченность

Индивидуализм как ценность проявляется в том, что люди определяют себя как индивидуальность и заботятся только о себе, своей семье и своих родственниках.
Коллективизм характеризуется тесной взаимосвязью человека с; группой. Группа заботится об удовлетворении потребностей своих членов, обеспечивает им поддержку и безопасность в обмен на их преданность.

2. Признак «дистанция власти» характеризует типичный для данной страны уровень демократичности стиля управления, степень участия сотрудников в процессе принятия решений. Это признак демонстрирует степень, в которой наименее наделенный властью в организации сотрудник спокойно принимает неравноправие в распределении власти и считает такое неравенство нормальным (табл. 2.6).

Характеристика культур по признаку дистанции от власти

Параметры культуры	Культура с высоким уровнем дистанции власти	Культура с низким уровнем дистанции власти
Частота выражения под- чиненными своего несогласия	Низкая	Высокая
Предпочтение стиля управления	Авторитарный (директивный)	Демократический
Восприятие неравенства	Неравенство людей	Неравенство ролей
Отношение к руководителям	Подчиненные рассматривают своих руководителей как «других» людей, людей иного, чем они сами, типа	Подчиненные рассматривают свое высшее руководство в качестве таких же, как они, людей
Доступность руководства	Высшее руководство недоступно	Высшие руководители доступны
Отношение к праву	Приказы не обсуждаются: правы те, у кого; сила власть предшествует праву	В организации право первенствует по отношению к силе
Структура организации	Многоуровневая, с тенденцией к централизации	Плоская, с тенденцией к децентрализации
Размер управленческого аппарата	Большая численность управляюще-конролирующих инстанций	Управляюще-контролирующий аппарат относительно малочислен
Дифференциация вознаграждения	Большая	Сравнительно небольшая
Квалификация работни- ков низшего уровня	Низкая	Высокая
Статус рабочих и служащих	Служащие обладают более высоким статусом по сравнению с рабочими	Рабочие и служащие обладают одинаковым статусом

Для каждой организации характерна своя степень социально одобряемого неравенства статусов работников. При отнесении организации к определенной категории по признаку «дистанция власти» необходимо определиться с ответами на следующие вопросы:

1. до какой степени подчиненный понимает, что его начальник имеет больше власти?

2. прав ли начальник только потому, что он начальник, или потому что он более информирован?

3. выполняет ли сотрудник работу таким образом потому, что это наилучший способ ее выполнения или потому, что так хочет его начальник?

4. как часто работник говорит коллегам и клиентам: «От меня ничего не зависит; я выполняю то, что приказал мой начальник».

3. Признак «стремление к избежанию неопределенности» показывает, стремятся ли сотрудники организации иметь четко установленные правила поведения и жестко определенные стандарты работы или они предпочитают определенную свободу во взаимодействии с другими членами организации и выполнении работы (табл. 2.7).

с высоким и низким уровнями избегания неопределенности

Параметры культуры	Культура с низким уровнем избегания неопределенности	Культура с высоким уровнем избегания не- определенности
Отношение к времени	Готовность персонала жить сегодняшним днем	У работников большая тревога за будущее
Предпочитаемый размер организации	Работники предпочитают небольшие организации	Работники предпочитают крупные организации
Возраст менеджеров среднего уровня	Молодой	Средний и пожилой
Мотивация на достижение цели	Устойчивая	Низкая
Отношение к успеху	Надежда на успех	Боязнь неуспеха
Готовность к риску	Большая	Слабая
Предпочитаемый тип карьеры	Предпочтение карьеры управленца карьере специалиста	Предпочтение карьеры специалиста карьере управленца
Квалификация руководителя	Руководитель не является специалистом в области управления	Руководитель является специалистом в области управления
Отношение к конфликтам	Конфликт в организации рассматривается как естественное состояние	Конфликты в организации нежелательны
Конкуренция между работниками	Нормальное и продуктивное явление	Соперничество не приветствуется
Готовность к компромиссу с оппонентами	Высокая	Низкая
Готовность к неопределенности в работе	Высокая	Низкая

Культуры с высоким индексом стремления к избежанию неопределенности характеризуются активностью, агрессивностью, эмоциональностью и нетерпимостью.

Культуры с низким индексом к избежанию неопределенности —рефлексивностью, бесстрастностью, большей толерантностью и меньшей агрессивностью.

4. Признак «маскулинность-феминность» отражает мотивационную направленность персонала либо на независимость и экономический эффект (маскулинный признак), либо на взаимозависимость и социальное равновесие (феминныи признак) (табл. 2.8).

Характеристика «мужской» и «женской» культур организации

Параметры культуры	«Мужская» культура организации	«Женская» культура организации
Роль мужчины и женщины	Мужчина должен зарабатывать, а женщина — воспитывать детей	Мужчина не обязательно должен зарабатывать, он может заниматься воспитанием детей
Доминирование	Мужчина должен доминировать в любой ситуации	Различия между полами не влияет на занятие властных позиций
Главная ценность	Успех — единственное, что значимо в жизни	Качество жизни
Жизнь и работа	Жить для работы	Работать, чтобы жить
Что является важным	Деньги и хорошие материальные условия	Мужчины и окружение
Стремление	Всегда быть лучшим	Ориентация на равенство, не пытаться казаться лучше других
Отношение к свободе	Независимость	Солидарность
Чувство	Уважать тех, кто добился успеха	Сочувствие неудачникам
Принятие решений	Логика	Интуиция

Признак маскулинности-феминности тесно связан с осмыслением традиционных социальных ролей мужчины и женщины. Это проявляется в следующих национальных закономерностях поведения персонала:

1. мужчина, как правило, демонстрируя силу, должен обеспечивать жизнь семьи, а женщина — заниматься улучшением качества жизни. Следовательно, мужская роль применительно к организации предполагает жизнь для работы, а женская — работу ради жизни

2. маскулинные культуры более жестко, чем феминные, определяют гендерные роли. Например, гораздо легче женщине быть летчиком или прокурором, а мужчине взять отпуск по уходу за ребенком в феминном («женском») обществе, чем в маскулинном («мужском»);

3. по-разному понимается гуманизация труда: в организациях с «мужской» культурой это мыслится как возможность быть признанным, самореализоваться, сделать карьеру; в организациях с «женской» культурой она рассматривается как наличие постоянного внимания к сотрудникам, хороших отношений между членами организации;

4. различны способы разрешения конфликтов: в «мужских» организациях конфликт имеет характер открытого и жесткого противостояния, которое обычно доводится до логического конца. В «женских» организациях конфликт имеет скрытый характер и урегулирование отношений осуществляется путем переговоров. Для каждой национальной организационной культуры характерно
определенное сочетание перечисленных признаков. Так, японская
культура отличается высокой степенью коллективизма, тяготением к
неравномерному распределению власти, неприятием неопределенности, мужественностью.

Для норвежской культуры характерны преобладание ценностей индивидуализма, стремление к равномерному распределению власти, низкое сопротивление неопределенности и женственность.

По параметрам «дистанция власти» и «индивидуализм-коллективизм» Канада, США, Великобритания, Нидерланды, Швеция, Дания, Австралия попадают в одну категорию. Для всех них характерны низкая дистанция власти и индивидуализм.

В другую категорию попадают Пакистан, Турция, Тайвань, Колумбия, Венесуэла, Португалия, Мексика, Греция, Югославия, Индия, Япония. Для них характерны высокая дистанция власти и коллективизм.

Анализируя российскую деловую культуру по степени проявления вышеназванных четырех параметров, эксперты пришли к выводу, что для российских предприятий характерны:

> высокая степень неприятия неопределенности;

> средние показатели по признаку «индивидуализм-коллективизм»;

Ф. Клухольм и Ф. Стродберг определили шесть базисных признаков национального своеобразия организационных культур:

1. Отношение к окружающей среде. Варианты отношения —порабощенность внешней средой (Средний Восток), гармония со средой (Дальний Восток), доминирование над средой (США, Канада);

2. Временная ориентация ценностей (временной фокус культуры). Варианты ориентации — на прошлое, будущее или настоящее (для США характерна ориентация на настоящее и близкое будущее; для Японии — долгосрочный взгляд в будущее; для Среднего Востока — обращенность в прошлое, традиционное хозяйствование);

3. Оценка природы человека. Варианты — человек от природы зол, добр либо сочетает в себе и то, и другое;

4. Ориентация жизнедеятельности. Варианты ориентации — действовать, т.е. трудиться и ждать вознаграждений.(США); существовать, т.е. жить моментом, получать эмоциональное удовлетворение (Мексика); контролировать, т.е. удовлетворять потребности путём отделения себя от объекта удовлетворения (Франция);

5. Фокус ответственности. Варианты — персональная ответственность за себя (США); фокус на группе, групповой ответственности, гармонии, лояльности (Япония, Израиль); фокус на принадлежности к определенному уровню иерархии, аристократизм (Великобритания, Франция);

6. Концепция рабочего пространства. Варианты — открытое, публичное пространство рабочей деятельности (Япония — концентрация рабочих и менеджеров в общем помещении, отсутствие отдельных столов); частное использование рабочего пространства (США — отдельные офисы, обсуждения за закрытыми дверями),
смешанная ориентация (разделение общего офиса при помощи перегородок характерно для европейских стран).

Ф. Тромпенаарс различает организационные культуры по особенностям национальных культурных предпочтений руководителей и работников организации.

Для выделения типов организационной культуры Ф. Тромпенаарс сравнивает их по двум параметрам:

> ориентация на личность — ориентация на задачу (цель).

Это позволило ему выделить четыре типа корпоративных культур, которые разительно различаются тем, как в них принято думать, учиться, изменяться; как в них стимулируется мотивация и разрешаются конфликты, как и за что принято награждать.

Тип ориентации	Эгалитарность (фр уравнительный)	Иерархия
Ориентация на личность	«Инкубатор» Культура, ориентированная на достижение	«Семья» Культура, ориентированная на власть
Ориентация на цель	«Управляемая ракета» Культура, ориентированная на цель (задачу)	«Эйфелева башня» Культура, ориентированная на роль

«Семья» — тип организационной культуры; характерен для стран, в которых индустриализация проходила достаточно поздно и где сохранились многие феодальные традиции, в частности для Греции, Японии, Италии, Сингапура, Южной Кореи, Испании.

Сравнение организаций с семьей используется, чтобы подчеркнуть наличие тесных межличностных отношений и строгой подчиненности носителю власти. Такая культура ориентирована на власть, где руководитель считается заботливым отцом, который опекает подчиненных и лучше», чем, подчиненные знает, что следует делать и что принесет наибольшую пользу. Так как члены «семьи» высоко ценят свои взаимоотношения, их
мотивацию скорее может усилить похвала и признательность, чем деньги. Сдельная плата и (или) любые другие стимулы, угрожающие прочности «семейных уз», редко приживаются в такой организации. Члены «семьи» имеют тенденцию рисковать вместе и способны достаточно хорошо действовать в ситуации неопределенности, но
теряются, когда на пути необходимых изменений в компании возникает внутренний конфликт. Разрешение конфликта зависит от умения руководителя. Критические замечания редко высказываются вслух, а если это происходит, коллектив приходит в смятение.

«Эйфелева башня» — тип культуры, характеризующийся бюрократическим разделением труда, контроль за которым осуществляется на верхушке иерархии.

Структура организации подобна Эйфелевой башне — она крутая, многоуровневая, симметричная, широкая внизу и узкая вверху, имеет надежную и прочную конструкцию. Каждый следующий уровень выполняет четкую функцию по удержанию вместе низших уровней.

При культуре этого типа руководитель — случайный человек, выполняющий определенную роль. Обучение в ней означает приобретение навыков, необходимых для соответствия своей роли, с тем, чтобы в дальнейшем получить возможность продвижения по служебной лестнице. В этом случае карьера базируется на профессионализме. При
этом к людям или «человеческим ресурсам» относятся как к капиталу или денежным ресурсам. Все изменения в организации сводятся к смене ролей. Любое изменение задач компании влечет за собой смену профессиональных обязанностей работников. Именно по этой причине рассматриваемый тип организационной культуры не способен легко адаптироваться к изменениям окружающей среды. Всякое изменение в такой организации связано с написанием новых руководств, инструкций и т.п.

Работники при таком типе культуры точны и исполнительны, конфликты считаются недопустимым явлением, преступлением против эффективности.

«Управляемая ракета» — тип эгалитарной, обезличенной и ориентированной на задачу организационной культуры:"все должно быть сделано, чтобы достичь цели.

Члены команды или проектной группы делают все от них зависящее для выполнения поставленной задачи, хотя то, что они должны сделать, не конкретизировано и определяется только в процессе работы.

Руководители и координаторы групп, которым присуща культура данного типа, несут окончательную ответственность за выполнение работы, хотя знают порой меньше, чем специалисты-профессионалы.

Все члены группы занимают равные позиции. По мере выполнения задания, когда в какой-то момент группе требуется помощь и знания кого-то из экспертов, именно он берет на себя руководство. Этот тип культурны опирается на профессионалов стоит недешево.

Взаимоотношения в создаваемых на непродолжительное время группах непрочные и существуют только при выполнении проекта. Этой культуре не свойственна глубокая привязанность или серьезные взаимные обязательства. Окончательным критерием человеческой ценности является качество индивидуального труда и степень преданности общему делу.

Поскольку ракета почти никогда не меняет цель после запуска, управление производственным или творческим процессом открыто для новых технологий, методов и средств выполнения работы, но не для целей.

Изменения в такой культуре происходят быстро: одна цель сменяет другую, формируются новые группы, распускаются старые. Люди,которые с легкостью переходят из группы в группу, с той же легкостью меняют работу; текучесть кадров высока специалисты проявляют верность-профессии, а не компании. Членов команды объединяет большой энтузиазм, но только до тех пор, пока идет работа над проектом, а затем эта команда расформировывается.

Такая культура присуща британским, американским, европейским компаниям.

«Инкубатор» — тип организационной культуры, в основе которого заложена идея о том, что организация вторична по отношению к индивидуальным достижениям человека и ей следует играть роль инкубатора, обеспечивающего условия для самовыражения и самосовepшeнcтвa человека, освобождения его от рутины, создания условий для творческой деятельности.

Эта культура почти лишена иерархичности. Трудовые коллективы в такой культуре — скорее клубы единомышленников с повышенными эмоциональными обязательствами, которые наслаждаются процессом творчества и изобретения. Эти группы обычно достаточно немногочисленны и редко насчитывают более 75-100 человек.

Творчество, новизна и развитие составляют суть культуры «инкбатора»: изменения происходят быстро и спонтанно. В компаниях с такой культурой силен дух соревновательности. Каждый стремится взять дело в свои руки, но к власти и выгоде стремятся немногие, все увлечены творческим процессом. Типичным примером организации с типом культуры «инкубатор» являются фирмы в Силиконовой Долине в Калифорнии (США). Они редко встречаются за пределами стран англоговорящего мира, где индивидуализм считается одной из национальных ценностей.

Однако культурные «инкубаторы» представлены не только в маленьких новаторских компаниях; это может быть группа врачей, ведущих совместную медицинскую практику, группы консультантов, аудиторов, юристов или любое другое объединение профессионалов, которые работают самостоятельно, но любят делиться опытом или
обмениваться идеями.

Таким образом, рассмотренные параметры в типологиях Г. Хофштеде, Ф. Клукхольма — Ф. Стротберга и Ф. Тромпенаарса позволяют охарактеризовать организацию с точки зрения ее принадлежности к определенной национальной культуре, оценить совместимость культур различных стран мира, прогнозировать развитие их взаимодействия, регулировать спорные вопросы.

2. ТИПОЛОГИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ КУЛЬТУР
В ЗАВИСИМОСТИ ОТ СПЕЦИФИКИ ВИДА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

\Типологии организационной культуры строятся еще на одном логическом основании — отраслевой специфике компаний. Именно эту характеристику взяли за основу своей типологии американские ученые Т. Дил и А. Кеннеди (рис. 2.10);

Типы организационной культуры по Т. Дилу и А. Кеннеди

Культура «крутых парней»	Культура «крупных ставок»
Культура «усердной работы»	Культура «процесса»

Быстрая Обратная связь Медленная

Т. Дил и А. Кеннеди отмечают, что в организациях, принадлежащих одному и тому же сектору рынка, складывается один и тот же тип культуры. Для дифференциации культур они выбрали две характеристики:

> степень риска, связанного с деятельностью организации;

> скорость получения организацией и ее работниками обратной связи или оценки принятых решений.

На основе этих признаков они выделили четыре типа корпоративных культур в зависимости от вариантов высокой /низкой степени риска и быстрой/медленной обратной связи.

Культуру «крутых парней» представляют предприятия, где высокий риск деятельности сочетается с быстрой отдачей. Правильность или ошибочность принятых решений выявляются практически сразу после их внедрения. Иногда вложения могут окупить себя в течение одних суток, но если дело прогорит, существует риск не только не
получить выгоды, но и потратить дополнительные средства, чтобы возместить понесенный ущерб.Обычно компании с такой культурой, стремительно добиваясь успеха, так же быстро терпят поражение. Наиболее типичные представители такого рода организаций:

Сильными сторонами культуры «крутых парней» являются забота о «звездах», умение рисковать и культ работоспособности.

Недостатки состоят:
> в ориентации на быструю выгоду, которая не оставляет возможности долгосрочных капиталовложений;

> в нежелании сотрудничества и конкуренция между сотрудниками;

> в пренебрежении к талантливым людям и профессионалам

> в высоком уровне текучести кадров
Культура «Усердной работы» складывается на предприятиях с низкой степенью риска в сочетании с высокой обратной связью

Наиболее яркими представителями данной культуры являются следующие отрасли:

> торговля большими партиями товаров массового производства;

Культура «усердной работы» — это мир торговых организаций,

где господствует принцип «клиент всегда прав». Быстрое и качественное обслуживание — главный лозунг такого типа организаций.
Для лидеров подобных организаций характерны высокие навыки в области продаж, командный подход к решению проблем, дружелюбие. В этой сфере способны выжить люди, умеющие доказать, что их товар самый лучший: и не важно к какую тактику они применяют- личного общения и ии рекламы производимого товара.

Культура «крупных ставок» формируется на предприятиях, сочетающих в своей деятельности высокий риск с низкой отдачей. Иногда проходят долгие годы, прежде чем можно будет понять, правильными ли были принятые решения и предпринятые действия. Здесь в работу втягиваются очень крупные суммы, вкладываемые в разработки новых проектов, поиски земельных ресурсов и другие крупные мероприятия.

Наиболее типичные представители данной культуры:

Лидеры такой культуры имеют долгосрочную ориентацию, нацелены на надежные системы контроля, являются компетентными специалистами. Цена принимаемых решений очень высока: каждое из них многократно обдумывается.и обсуждается, деловые совещания могут затягиваться даже на несколько дней.

Сильные стороны культуры «крупных ставок» являются:

· фундаментальность подхода к решению проблем;

· нацеленность на открытия и солидные разработки, которые укрепляют не только финансовое положение отдельных личностей,' но и экономику страны;

· высокая и продолжительная прибыль (одно большое вложение —и обеспеченность на всю жизнь).

Слабость данного типа культуры проявляется в следующем:

· именно научные разработки и долгосрочные проекты получают наименьшие инвестиции;

· лидерами таких организаций люди становятся только во второй половине жизни, когда уже пройдены почти все этапы карьеры.

Сильная черта сотрудников — генерирование научно-технических идей, слабые черты — медлительность, низкая чувствительность к краткосрочным колебаниям, слабые навыки управления денежными потоками. В жизненном стиле и личной жизни сотрудников таких организаций воплощаются идеи иерархических отношений.
Культура «процесса» складывается в организациях, в которых почти не существует риска, но и прибыль незначительна.

На предприятиях с таким типом культуры работники концентрируют внимание на самой работе и процессе деятельности, а не на ее результатах. Здесь преобладает бумажная работа, переворачиваются горы документов, похожие один на другой, зачастую годовые отчеты просто переписываются с прошлогодних. Все оформлено в рамки, таблицы, планы, большей части которых не суждено осуществиться.

К компаниям с культурой «процесса» относятся:

> банки и страховые компании (в западной экономике).

Лидеры этих организаций осторожны, точны и внимательны, действуют в рамках установленных процедур.

Сотрудники отличаются стремлением к порядку и систематизации деятельности. В данной культуре лучше всего приживаются люди, умеющие вести себя непосредственно в таком искусственном мире. Люди, которые проработали в подобных организациях несколько лет, столкнувшись с действительностью, чаще всего не знают, как посту-
пить: они привыкли к своему внутреннему миру и не видят реальности событий в истинном свете.

Слабые стороны сотрудников обусловлены обилием ограничений,
монотонностью и однообразием работы.

В этой культуре существует деление на ранги, которые необходимо заслужить. Первый присваивается при поступлении на работу, остальные присваиваются в процессе деятельности. От ранга зависит не только статус, но и заработок, поэтому люди стремятся как можно быстрее пройти по этой лестнице, заслужить уважение и увеличить
свой доход.

Сильные черты культуры «процесса» — постоянство трудовой деятельности, сохранение рабочих мест, стабильность привилегий (по сравнению с другими сферами).

Отрицательные стороны — бюрократизм, стремление работников перекладывать работу друг на друга, значительный объем рутиной, а главное, никому не нужной работы.

Жизненный стиль представителей компаний с культурой «процесс» консервативен. Они предпочитают «процессные» виды спорта — плавание, верховую езду и т.п.

Одной из разновидностей отраслевых типологий является типология М. Бурке, выделившего восемь типов организационной культуры. Параметры для анализа — взаимодействие с внешней средой,
размер и структура организации, мотивация персонала. Сравнительная характеристика представлена в табл. 2.10.

Типология организационной культуры по М. Бурке

Тип культуры	Параметры культуры
Взаимодействие с внешней средой	Размер и структура организации	Мотивация персонала	Примечание
1. Культура «оранжереи»	Не интересуется изменениями внешней среды	Бюрократическая система	Персонал слабо мотивирован	Характерна для государственных предприятий; конформизм, анонимность отношений
2. Культура «собирателей колосков»	Стратегия зависит от случая	Мелкие и средние предприятия	Персонал слабо мотивирован	Уважение к руководству — основа системы ценностей
3. Культура «огорода»	Стремление сохранить до- минирующие позиции на традиционном рынке	Пирамидальная структура	Низкая	Используют испытанные в прошлом модели с внесением в них минимума изменений
4. Культура «французского сада»	То же	Крупные предприятия. Бюрократическая система	К людям от- носятся как к винтикам, необходимым для функционирования системы	Несколько измененный вариант «огорода» (IBM)
5. Культура «крупных плантаций»	Постоянное приспособление к изменениям окружения	Крупные пред- приятия, имеющие 3-4 иерархических уровня	Достаточно высокая	Поощряется гибкость персонала
6. Культура «лианы»	Ориентация каждого работника на требования рынка	Минимальный управленческий аппарат	Высокая	Широкое использование информатики
7. Модель «косяка рыб»	Высокая ориентация на изменения рынка.	Структура и поведение организации изменяются в соответствии с изменениями рынка	Высокая	Особые требования к гибкости персонала
8. Культура «кочующей орхидеи»	Исчерпав возможности одного рынка, переходят к другому	Неформальная, постоянно меняющаяся структура. Ограниченное число работников	Относительно низкая	Цель — предложить единственный в своем роде товар (рекламные агентства, консультационные фирмы)

3. ТИПОЛОГИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ КУЛЬТУР
ПО ПРИЗНАКУ СПЕЦИФИКИ ТЕНДЕРНЫХ ОТНОШЕНИЙ

Авторы данной типологии — британские специалисты, С. Медок и Д. Паркин — в ходе исследовательской и консультационной работы установили, что в различных организациях устанавливаются различные типы тендерных отношений, т.е. отношений между мужчинами и женщинами.

Рассмотрим типы организационных культур, складывающихся в организациях, персонал которых по-разному относится к проблемам тендерных различий и социальной дискриминации женщин.

По указанному признаку С. Медок и Д. Паркин выделили шесть типов культур: «джентльменский клуб», «казарма», «спортивная раздевалка», «слепота к фактору пола», «лжеподдержка» и «смышленые мачо». Рассмотрим их.

«Джентльменский клуб» —- это культура вежливых и цивилизованных людей, которые учтиво и демонстративно заботятся о женщинах. Их оберегают и под предлогом неустанной заботы не допускают к выполнению работы, которая требует серьезных усилий и ответственности.

Основная цель такой «заботы» — удержать женщину на определенных ролях, не дать ей возможности выйти за пределы предписанных мужчинами рамок, естественно, для ее же блага. В таких организациях женщинам редко удается сделать карьеру, а если это и происходит, то почти наверняка благодаря одной из двух стратегий — либо стать «синим чулком», либо удачно выбрать любовника. Женщинам, которые стремятся сделать карьеру в такой организации, приходится противостоять не только мужчинам, но и другим женщинам, которые считают такие нормы вполне оправданными.

«Казарма» — это культура подавления,- характерная для иерархических, бюрократических организаций, обычно управляющихся небольшой группой мужчин, которые с презрением относятся ко всем, кто находится у них в подчи нении.

Такое же отношение транслируется на все нижестоящие уровни управления, которые тоже обычно управляются мужчинами. Женщины оказываются на самых нижних уровнях иерархии, а потому наиболее бесправными членами организации и презираемыми сотрудниками, к чьему мнению никогда никто не прислушивается.

«Спортивная раздевалка» — культура, основанная на специфических мужских ценностях, главными из которых являются мужественность, спортивность, энергичность и гетеросексуальность.

В организациях с такой культурой женщины вынуждены подыгрывать мужчинам и соответствовать образу«сексуального объекта» —носить откровенную одежду, пользоваться яркой косметикой, крепкими духами и всячески стараться привлечь к себе внимание мужчин. Как рядовым сотрудницам, так и женщинам- руководителям в таких организациях приходится постоянно выслушивать разговоры о спорте и сексе, как в официальной, так и в неофициальной обстановке.

Многие женщины не задерживаются в подобных организациях, их пребывание в них заканчивается личными драмами и громкими скандалами с обсуждением подробностей служебных романов.
«Слепота к фактору пола» — это культура, в которой отрицаются 'объективные различия в социальных ролях мужчины и женщины. Мужчины не принимают во внимание двойную занятость женщин (на работе и дома), их личный опыт и особенности биологической конституции. В подобных организациях руководитель легко назначает
женщин на ночные дежурства и поздно заканчивающиеся работы, наравне с мужчинами отправляет в регулярные командировки и любит подчеркивать, что является противником дискриминации и сторонником равноправия полов.

Очень часто человек — носитель таких ценностей искренне верит, что своим подходом он утверждает идеал равенства и равноправия мужчин и женщин в организации, но на самом деле ставит перед женщинами невыполнимую задачу.

«Лжеподдержка» — это тип организационной культуры, в рамках которой принято активно выступать за равноправие женщин, но реально ничего для этого не делать. Особенно часто подобная культура «защитников женщин» распространена в государственных и политических структурах, которые паразитируют на женском вопросе в ходе различных кампаний.

«Смышленые мачо»- это тип культуры, в которой главной ценностью является способность работать в высоком темпе круглые сутки. Что бы сделать карьеру в подобных организациях, женщина должна полностью забыть обо всех аспектах жизни, кроме работы.

В числе комплексной типологии организационной культуры рассмотрим подходы С. Ханди и типологию К. Кэмерон- Р. Куинн.

Американский специалист в области управленческого консультирования С. Ханди предложил классификацию культур на основании целого ряда критериев:

> характер ее деятельности на различных стадиях организационного
развития.

На основе комбинации этих критериев были выделены четыре типа организационной культуры (см. табл. 2.11):

По мнению С.Ханди в одной и той же организации по мере ее эволюции можно увидеть все типы культуры:

· на стадии зарождения преобладает культура власти

· на стадии развития может сформироваться культура задач или культура личности

· на стадии распада может преобладать любой из четырех типов культур

Параметры, определяющие тип культуры	Культура власти	Культура роли	Культура задачи	Культура личности
Тип и размер организации	Небольшая организация, зависит от центрального источника власти. Жесткая иерархия (коммерция, финансы, малый бизнес)	Крупная организация с механической структурой. Строгое функциональное распределение ролей, специализированные участки координируются сверху	Небольшая организация с органической структурой (АО, НИИ, конструкторские фирмы	Небольшая организация по обслуживанию и помощи (адвокатские конторы, консультационные фирмы, творческие союзы)
Основа системы власти	Сила личности, ресурсы, находящиеся в распоряжении руководителя	Сила положения. Влияние регулируется правилами, процедурами и стандартами деятельности	Компетентность специалиста, эксперта	Сила личности, профессионализм, умение договариваться
Процесс принятия решений	Решения принимаются быстро в результате баланса влияний	Формализованные решения принимаются наверху	Решения принимаются на уровне группы, команды	Формализация и процедуры отсутствуют
Контроль за исполнением	Централизованный контроль по результатам через контролеров	Контроль и координация осуществляются сверху в соответствии с установленными нормами и процедурами	Контроль по результатам высшим руководством. Незначительный ежедневный контроль	Контроль и иерархия невозможны, за исключением обоюдного согласия
Отношение к людям	Привлекает людей, любящих риск, склонных к политике. Часто критерий продвижения по службе — личная преданность	Дает защищенность, возможность стать компетентным специалистом, поощряется исполнительность	Объединение сотрудников и организации
Тип менеджера	Ориентация на власть и результат, любит риск, уверен в себе	Любит безопасность и предсказуемость. Цели достигает с помощью выполнения роли	Координатор компетентных исполните- лей; должен уметь оценивать по результатам, быть гибким, регулировать взаимоотношения	Может оказывать некоторое давление на личность, контролируя ресурсы
Степень адаптации к изменениям	Быстро реагирует на изменения окружающей среды, но зависит от решений из центра	Плохо адаптируется к изменениям, но успешно действует в стабильном окружении	Хорошо адаптируется, так как для решения задач быстро меняется состав групп и каждая группа содержит все необходимые элементы	Хорошая

На основе типологии К. Кэмерон- Р. Куинн лежит рамочная конструкция ценностей, представленная на рис.2.1.

Гибкость и дискретность

КЛАН	АДХОКРАТИЯ
БЮРОКРАТИЯ	РЫНОК

Стабильность и контроль

Рис. 2.11. Рамочная конструкция конкурирующих ценностей организационной культуры

В основу типологии К. Кэмерона и Р. Куинна положены две группы критериев:

> главные индикаторы эффективности компании (гибкость и дискретность или стабильность и контроль);

> фокус направленности деятельности (внутренний фокус и интеграция либо внешний фокус и дифференциация).

При наложении этих двух групп критериев друг на друга образуется четыре квадранта, характеризующие четыре типа организационных культур. Представителям этих культур соответствуют свои взгляды на эффективность организации, на ценности, нормы поведения и отношений, на стиль руководства и т.п.

Таким образом, авторы концепции выделяют четыре типа организационной культуры:

Клановая культура организации строится по подобию семьи, где ценится качество человеческих отношений, взаимная поддержка и забота. Этот тип культуры свойственен многим начинающим и семейным предприятиям, когда небольшой коллектив единомышленников делает общее дело. С ростом количества работников фирмы обычно преодолевают этот тип культуры, хотя бывают и исключения.

Иерархический тип культуры обладает жесткой многоступенчатой структурой. Для персонала, усвоившего такой тип культуры, главное — системность и стабильность. Они лучше всего себя чувствуют в централизованной системе управления с четким распределением полномочий, когда расписаны стандартизованные правила и
процедуры, развиты механизмы учета и контроля.

Такой тип культуры характерен для государственных учреждений, банков, предприятий военно-промышленного комплекса, крупных транспортных предприятий.Р

Рыночный тип культуры ориентирован на результат, прибыльность, выполнение задачи любой ценой; предполагает достаточно агрессивное поведение компании на рынке, высокую динамичность развития.

Организации с рыночной культурой ориентированы на внешнее окружение, а не на свои внутренние дела. В основном их внимание фокусируется на операциях с внешними клиентами, включая поставщиков, потребителей, подрядчиков, лицензиатов, профессиональные союзы, органы правового регулирования и т.д. Такой тип корпоративной культуры преобладает в оптовых торговых компаниях, работающих на остроконкурентных рынках.

В качестве примера организации с клановой культурой Кэмерон и Куинн приводят американскую компанию People Express Airlines, наиболее значимыми характеристиками которой были:

■ минимум уровней менеджмента — руководителя компании и экипаж самолета разделяло всего три уровня;

■ неофициальность и самоуправление — кабинет руководителя был просто еще одним залом заседания, и когда он использовался для этой цели, его хозяин просто уходил в какое-нибудь другое место;

■ собственность наемных работников — все они владели акциями компании и имели пожизненную гарантию занятости;

■ рабочие бригады — вся рабочая сила была организована в бригады по три-четыре человека, которые комплектовались главным образом на основе добровольного отбора;

■ ротация участников выполнения заданий — сотрудники регулярно переключались с выполнения одних заданий на другие таким образом, что пилоты, напр