Дії по формуванню політичної динаміки в підтримку змін

Стратегічне лідерство і подолання опору змінам

Реалізація нової стратегії завжди означає, що у фірмі бу­дуть відбуватися зміни. При цьому будь-які, навіть ретельно підготовлені зміни, зустрічають опір груп чи окремих співро­бітників фірми.

Опір змінам пов'язаний з порушенням наступності струк­тури і влади, тривогою, що виявляється в неконструктивній реакції персоналу у відповідь на невідомість і пов'язану з нею потенційну погрозу, у тому числі втрати контролю.

Під опором розуміють багатогранне явище, що викликає не­передбачені відстрочки, додаткові витрати і нестабільність процесу стратегічних змін. Цей опір виявлявся завжди у відпо­відь на будь-які зміни. У процесі змін часто спостерігаються:

- відстрочки початку процесу змін;

- непередбачені затримки впровадження та інші складнос­ті, що сповільнюють зміни і збільшують витрати порів­няно із запланованими;

- спроби саботувати зміни усередині організації чи «вто­пити» їх у потоці інших важливих справ.

Після того як зміни все-таки були здійснені, відзначається відставання в одержанні результатів від них. Зміни повільно приносять очікувані плоди; в організації пов'язують ефект, отриманий від змін, з раніше існуючими порядками.

З метою подолання такого опору розроблено метод, що припускає послідовне здійснення 12 кроків, пов'язаних із трьо­ма типовими організаційними задачами керування змінами:

1) формуванням політичної динаміки в підтримку змін;

2) забезпеченням мотивованості на зміни;

3) підтримкою ефективного контролю над процесом трансформації.

Крок 1. Забезпечення підтримки всіх груп влади усередині фірми

Широкому анонсуванню планованих змін повинне передува­ти одержання підтримки з боку провідних керівників фірми.

Крім того, необхідна робота з виявлення неформальних ліде­рів - лідерів думок - і залучення їх у процес формування сприятливого для здійснення змін організаційного клімату.

У той же час варто враховувати, що в будь-якій ситуації іс­нує лише невелика кількість людей, чия участь з самого почат­ку є абсолютно необхідною.

Крок 2. Формування стилю поведінки, орієнтованого на лідерство

У забезпеченні підтримки змін особливе значення має стиль поводження лідерів організації, а також те, як лідери використовують механізми винагороди і покарання, якою термінологі­єю оперують, як поводяться привселюдно. Спостереження співробітників за лідером особливо інтенсивне на початкових стадіях трансформації.

Крок 3, Навмисне використання символів і термінології зміни

Ще один прийом для забезпечення підтримки змін, зв'яза­ний з навмисним використанням пов'язаних з цими змінами символів і термінології.

Крок 4. Визначення точок стабільності

Усі співробітники повинні знати, що представники вищого керівництва, навіть якщо вони недавно прийшли на фірму, не відмовляються від усіх цінностей минулого і не зневажають тим, що було досягнуто до цього.

Відповідно у процесі пояснення необхідності змін лідерам фірми варто визначити чітку і зрозумілу усім позицію щодо того, що змінюватися не буде.

Крок 5. Створення почуття незадоволеності поточним станом

Як відзначає Д. Лоуренс, «люди не хочуть змін доти, доки вони не будуть абсолютно переконані в неприйнятності пото­чного варіанта розвитку подій». На думку Д. Недлера, розу­міння цієї неприйнятності повинне забезпечуватися як на ін­телектуальному, так і на емоційному рівні.

У досягненні інтелектуального впливу важливе значен­ня має надання інформації, що дозволяє бачити проблеми поточного стану. Особливу роль автори даного підходу від­водять бенчмаркінгу. Д. Недлер підкреслює, що більшість людей має тенденцію оцінювати свою результативність до­сить високо, поки не зіштовхнеться з порівняльними циф­рами ззовні.

Забезпечення ефекту на емоційному рівні може бути дося­гнуте за рахунок використання «сценарію катастрофи», по­в'язаного з уявленням можливих наслідків відсутності змін.

Крок 6. Залучення співробітників у планування і здійснення перетворень

Існують, як мінімум, три причини того, що активна участь як можна більшої кількості співробітників у плануванні і здійсненні змін забезпечує успіх.

По-перше, у процесі участі люди формують почуття «вла­сності», що дозволяє сприймати зміни як щось безпосередньо пов'язане з їх працею. Відповідно успіх перетворень вони бу­дуть схильні розглядати в тому числі і як своє особисте дося­гнення.

По-друге, участь формує краще розуміння ситуації і про­блем.

По-третє, чим більше співробітників бере участь у плану­ванні перетворень, тим більша ймовірність появи нових корис­них ідей у відношенні того, як ці перетворення можна здійсни­ти найефективніше.

Крок 7. Формування системи винагороди в підтримку змін

Вище уже відзначалася необхідність цієї, здавалося б, оче­видної, але, на жаль, на практиці часто ігнорованої умови. Авторитет змін і, отже, довіра до них значно знизяться, якщо системи оцінки і винагороди не будуть відповідати вимогам нових стратегій.

Крок 8. Надання часу і можливостей для дистаниіонування від стереотипів минулого

Мотивованість рідко забезпечується миттєво. Співробітни­ки повинні мати час для аналізу й адаптації до нових реалій. Це важливо ще й тому, що, як відзначає І. Ансофф, опір змінам обернено пропорційний періоду часу, протягом якого вони відбуваються.

Крок 9. Формування чіткого уявлення відносно майбутньо­го стану фірми і доведення його до відома всіх співробітників

Практично неможливо керувати трансформацією, коли співробітники не мають уявлення про те, куди конкретно спрямовані зміни (у випадку ж, якщо це уявлення не сформо­ване у вищих керівників, зміни стають просто небезпечними!).

Таким чином, завданням лідерів фірми є якомога найповні­ший опис її майбутнього стану і доведення цього опису до ві­дома всіх співробітників. Украй важливим тут є планування ефективної системи комунікації.

Крок 10. Використання інтегрального (системного) підходу

Будучи послідовником так званого системного підходу, що припускає забезпечення відповідності між різними організа­ційними сферами, Д. Недлер відзначає, що кожна з них повин­на розглядатися як можливість для поглиблення і прискорення змін.

Крок 11. Розробка спеціальних трансформаційних програм Дуже часто зусилля вищого керівництва фірми концентру­ються лише на керуванні поточним станом і плануванні того, де фірма виявиться в майбутньому. При цьому без уваги за­лишається «просте» запитання: як забезпечити цей перехід?

Практика успішних організацій показує необхідність роз­робки спеціальних програм керування трансформацією, що включають наступні елементи:

- План трансформації. Як підкреслює Д. Недлер, перед тим як тривога і невизначеність паралізують всю орга­нізацію, необхідно мати план, що визначає зміст і по­слідовність дій, розподіл функцій і відповідальності між менеджерами.

- Менеджер трансформації. Вкрай важлива персоніфіка­ція керівництва. Якщо один співробітник не буде наді­лений повноваженнями і відповідальністю за керування трансформацією, ця трансформація просто не буде ус­пішною.

- Ресурси для трансформації. Ефективна трансформація звичайно припускає великих витрат, включаючи час, навчання, використання зовнішніх консультантів, від­волікання провідних спеціалістів від виконання своїх безпосередніх обов'язків та ін. Непродуманість питань, що стосуються ідентифікації, і розподіл необхідних для трансформації ресурсів, як показує практика, може в підсумку обумовити виникнення значно більших витрат.

- Трансформаційні структури. Жоден менеджер не може ефективно функціонувати за відсутності допомоги і підтримки трансформаційної команди. Дуже ефективни­ми, на думку Д. Недлера, можуть стати неформальні механізми, включаючи команди з проектування, експе­риментальні підрозділи.

Крок 12. Формування системи зворотного зв'язку. Навряд чи можна прогнозувати успіх трансформації, якщо менеджери не розробили систему інструментів, що дозволяють на постій­ній основі перевіряти «температуру організації» і визначати, які з елементів програми змін працюють, а які ні. Ефективним є використання таких методів аналізу, як фокусні групи, опитувальні листи, а також формальні і неформальні інтерв'ю.

Практика багатьох фірм показує необхідність системи формування гідних лідерів змін, тому що саме їх особисті і професійні якості значною мірою визначають ймовірність змін. Російські вчені П. Забєлін і Н. Моісєєва обумовлюють риси ідеального лідера для керування змінами:

- здатність змінюватись, прагнути постійного самовдос­коналення і навчання, а також спонукати до цього інших;

- гнучкість мислення, тобто здатність безболісно моди­фікувати свою точку зору, вибираючи краще з безлічі ду­мок без збитку для самолюбства;

- системність мислення і високі аналітичні здібності;

- значна сила впливу на інших, психофізична витривалість;

- впевненість у собі і здатність зберігати бадьорість духу навіть у найкритичніших ситуаціях;

- глибокі знання і багатоплановий досвід у сфері керу­вання.

На думку Р. Катца, ефективний менеджмент визначається правильним сполученням трьох основних типів навичок: тех­нічних (відбивають здібності менеджера використовувати технологію для рішення організаційних задач), кадрових (відбивають здатності менеджера працювати з людьми для досягнення організаційних цілей) і концептуальних (відбива­ють здатність менеджера системно аналізувати особливості організації, те, як на неї впливає зовнішнє середовище і як са­ма організація впливає на середовище).

Носіями опору, як і носіями змін, є люди. Люди лякаються, що зміни в організації зачеплять їх інтереси (роботу, місце в організації). Тому вони заважають змінам (комп'ютери). Ке­рівництво на основі бесід, анкетування та інших форм збору інформації повинно з'ясувати, яка реакція буде на зміни, хто із

співробітників займатиме яку позицію.

Щоб зменшити потенційно можливий опір, треба об'єдна­ти людей у творчі групи, які будуть сприяти змінам, заохотити широкий загал співробітників до виконання програми змін, провести роз'яснювальну роботу щодо необхідності змін (щоб досягти цілей організації).

Керівникам, впроваджуючи зміни, слід демонструвати ви­сокий рівень впевненості в необхідності змін, намагатися бути послідовними в реалізації програми змін. Треба пам'ятати, що в ході зміни позиція людей може мінятися

Дата добавления: 2014-01-07