Процесс изучения конкурентов

IV этап. Выбор целевых сегментов

Целевой сегмент рынка - один или несколько сегментов рынка, наиболее прибыльных для предприятия, на которые будут направлены маркетинговые усилия. Целевые сегменты должны иметь достаточную емкость, быть стабильными на длительное время. Выбор целевого сегмента можно решить тремя способами:

1) Массовый маркетинг применяется, когда потребитель многочисленный, а цель производителя — максимизировать сбыт. Суть способа — проникновение на большое число сегментов, широкий охват рынка. Для массового маркетинга необходимо, чтобы большинство покупателей испытывало потребность в одинаковых свойствах товара. При данном подходе, как правило, используется единый диапазон цен и единая программа маркетинга.

2) Концентрированный маркетинг. Это концентрация усилий и ресурсов производителя на одном или нескольких сегментах. Данный подход используют небольшие предприятия с ограниченными ресурсами или выпускающие исключительный вид продукции (специальное оборудование; спецодежда; особо модные изделия одежды, обуви и др.).

3) Дифференцированный маркетинг. Это охват нескольких сегментов рынка и выпуск для каждого из них своего товара или его разновидности. Каждый отдельный сегмент требует и своей маркетинговой стратегии. Все это увеличивает расходы предприятия, однако максимизирует сбыт и уменьшает степень риска стать банкротом.

Предприятия могут использовать вначале один способ, затем переходить ко второму или применять смешанный подход.

Для выбора целевого сегмента могут использоваться два метода: однофакторный (когда сегментация проводится по одному параметру для однородной группы изделий) и многофакторный (когда используется несколько параметров). Однофакторный метод применяется, когда необходимо провести анализ по наиболее важному параметру, например, цене. На основе многофакторного метода уточняются выбранные целевые сегменты. Фактор цены можно дополнить параметрами товара, на которые обращают внимание потребители при покупке: прочность, дизайн, расход электроэнергии (квт/час), гарантийный срок (лет) и т.д.

После выбора целевых сегментов процесс исследования не заканчивается, т. к. на эти же сегменты могут претендовать и конкуренты. Поэтому следующий этап работы заключается в изучении конкурентов и определении позиции предприятия относительно конкурентов.

Процесс изучения конкурентов можно разделить на 4 этапа:

1 этап. Выявление действующих и потенциальных конкурентов. Осуществляется на основе двух подходов: первый связан с оценкой потребностей, которые удовлетворяются на рынке основными конкурентами, а второй — с оценкой маркетинговой стратегии, применяемой конкурентами.

При первом подходе выделяют следующие группы конкурентов:

— предприятия, предлагающие аналогичный вид продукта на рынок (действующие конкуренты);

— предприятия, обслуживающие другие рынки аналогичной продукцией, однако выход на данный рынок является вероятным (потенциальные конкуренты);

— предприятия, производящие товары-заменители, способные вытеснить данный продукт на рынке.

При втором походе выделяют группы конкурентов:

— применяющих стратегию экспансии на рынке (рост доли рынка за счет привлечения все большего числа потребителей на основе коммуникационной политики);

— ориентированных на ценовую политику (более низкий уровень цен);

— ориентированных на товарную политику (лучшее качество, сервис, широкий ассортимент).

Как правило, конкуренты применяют один какой-то подход. Однако крупные компании могут себе позволить мобильность в стратегических ориентациях. Это те фирмы, которые склонны к рыночной экспансии, а также поставщики материалов, сырья, оборудования.

2 этап. Анализ деятельности конкурентов. Осуществляется в направлении таких сфер деятельности, как:

— финансовое состояние;

— производственная деятельность;

— организация и управление предприятием;

— маркетинговая деятельность;

— кадровое обеспечение;

— внешнеэкономическая деятельность.

3 этап. Выявление сильных и слабых сторон деятельности конкурентов. Для реализации данного этапа можно воспользоваться следующей формой.

№ п/п	Показатели деятельности конкурентов
1.1 1.2. 1.3. 1.4. 1.5. 1.6.   2.1. 2.2. 2.3. 2.4. 2.5. 2.6. 2.7. 2.8.   3.1.   3.2. 3.3 3.4. 3.5.   4.1. 4.2. 4.3. 4.4. 4.5. 4.6. 4.7. 4.8.   5.1 5.2. 5.3 5.4. 5.5.   6.1. 6.2. 6.3.	1. Финансовое состояние Размер собственности. Структура активов (задолженность по отношению к уставному капиталу). Динамика дивидендов. Инвестиционные ресурсы. Соотношение основного и оборотного капитала. Доход на новые инвестиции. 2. Производственная деятельность. Возраст технологического оборудования Использование производственных мощностей Прогрессивность используемых технологий Удельный вес новых товаров Численность работающих Объем продаж в расчете на одного занятого Запасы сырья. Объем продаж на единицу капиталовложений в основные фонды. 3. Организация и управление предприятием. Коэффициент административной нагрузки (отношение числа административного персонала к численности работающих) Система связи. Четкость разделения полномочий и функций в аппарате управления. Текучесть управленческих кадров. Скорость реакции управленцев на происходящие изменения на рынке. 4. Маркетинг Доля рынка, контролируемая кон­курентом. Имидж предприятия конкурента на рынке. Число потребителей. Широта товарного ассортимента Уровень конкурентоспособности основных групп товаров. Уровень цен на изделия. Уровень и качество системы ком­муникаций. Уровень сервисного обслуживания покупателей. 5.Кадровое обеспечение. Численность работающих. Численность ИТР. Численность торгового персонала. Текучесть кадров. Расходы на обучение и подготовку кадров. 6. Внешнеэкономическая деятель­ность. Число зарубежных рынков. Доля экспорта в общем объеме продаж. Доходы от внешнеэкономической деятельности.

Каждый из показателей отмечается условным обозначением (например, +) в одном из пяти столбцов.

I графа. Показатели лучше, чем у кого-либо на рынке; явный лидер.

II графа. Показатели выше среднего, достаточно стабильные.

III графа. Средний уровень, однако, прочные позиции на рынке.

IV графа. Отмечается ухудшение показателей.

V графа. Кризисное состояние.

Анализ данной таблицы дает возможность выделить сильные и слабые стороны деятельности конкурентов.

4 этап. Определение позиции предприятия относительно конкурентов. По результатам предыдущего этапа определяется одна из следующих позиций предприятия:

— лидирующее положение предприятия относительно конкурентов. Это когда конкуренты обозначены в 4 — 5 графах таблицы. В этом случае предприятие смело выходит на выбранные целевые сегменты и уверено в своей позиции;

— быстро развивающееся положение. Это когда у предприятия достаточно финансовых ресурсов, однако по отдельным показателям оно уступает конкурентам (графа таблицы). В ближайшей перспективе оно не претендует на лидерство, но успехов будет добиваться постепенно на выбранных целевых сегментах;

— подражатели. Это когда у предприятия небольшая доля рынка, оно не обладает достаточными ресурсами и вынуждено копировать успешные действия конкурентов на рынке;

— слабое положение предприятия. Это когда конкуренты обозначены в 1 — 2 графах, а у предприятия отсутствуют финансовые ресурсы для конкурентной борьбы. Тогда может быть рекомендация – отказаться от выбранных целевых сегментов и провести поиск других рынков с менее высокими требованиями.

После позиционирования предприятия разрабатывается программа маркетинга для каждого целевого сегмента с учетом его требований.

При разработке маркетинговых программ следует иметь в виду следующие важнейшие аспекты: модификация товаров в соответствии с потребностями покупателей, улучшение дизайна, присвоение торговых марок, позиционирование, разработка ценовой политики, политики распределения и продвижения.

Дата добавления: 2014-01-07