От иерархии - к организационным сетям

Корпоративная перестройка

Принципы внутреннего рынка

От иерархии к организационным сетям

3. Особенности «внутреннего рынка»

Наиболее серьезной проблемой в организациях разного мас­штаба является иерархическое построение управленческой деятель­ности. Такая модель организации, берущая начало от сооружения пирамид Древнего Египта и характерная для огромного историчес­кого периода (древность, Средневековье, новая и новейшая исто­рия) сохраняется и в настоящее время, поскольку во многих слу­чаях существуют условия однообразной и регулярно повторяемой работы, а также повторяющихся отношений соподчиненности. Однако век информации высвобождает такие глубинные связи и возможности, что мир и отдельные его ячейки превращаются в сложный лабиринт, делая тем самым существующие иерархии устаревшими. Система управления, при которой все решения спускаются «сверху вниз», уходит в прошлое.

Современная волна реорганизаций компаний на базе исполь­зования информационных технологий ведет к созданию органи­ческой сети самоуправляемых предприятий, которая работает как отлаженная рыночная система. Наиболее реальным преемником модели иерархии в настоящее время является концепция органи­зационных сетей. В данной модели временные бригады создают совместные производства для образования горизонтальных стра­тегических альянсов. Они, в свою очередь, формируют поточные сети, способные быстро перестраиваться для удовлетворения ме­няющегося рыночного спроса. Эволюция организационных струк­тур на практике осуществляется именно в этом направлении, од­нако данный процесс характеризуется невысокими темпами.

Как управлять организацией, чтобы не нарушить автономию низовых звеньев? Решение этой проблемы сопряжено со значи­тельными трудностями, если организация имеет иерархическую структуру управления. Большая часть корпораций представляет собой экономические системы, являющиеся такими масштабны­ми и сложными, что становятся сопоставимыми с экономикой отдельных государств. Однако они обычно рассматриваются как фирмы, руководители которых перемещают ресурсы, формируются глобальные стратегии, модифицируют организации и ставят фи­нансовые задачи.

В последние десятилетия эволюция организационных структур происходила от иерархических к матричным структурам, а в по­следние годы — к децентрализованным сетям и предприниматель­ским подразделениям. В настоящее время многие организации преобразованы в группы малого бизнеса, которые действуют как отдельные фирмы по своему усмотрению. Появление таких струк­тур нельзя объяснить с точки зрения модели иерархии. Ряд уче­ных предложили рассматривать предпринимательские экономи­ческие структуры и организации как «внутренние рынки». В этой связи известный американский специалист по управлению Том Питере рекомендует: «Заставляйте рынок входить в каждый за­коулок фирмы».

Первоначально к «внутренним рынкам» складывалось скепти­ческое отношение, поскольку данная структура резко отличается от иерархической, вызывает многие противоречия, риски и конфлик­ты, обнажает другие недостатки рыночных отношений. К концу 1990-х годов стало очевидным, что важнейшей, во многом опре­деляющей чертой организаций — хозяйствующих субъектов все в большей мере становится использование потенциала предпринима­тельства внутри предприятий. Такие революционные преобразова­ния должны охватить линейные, функциональные, маркетинговые структуры и даже высшие звенья аппарата управления. Указанные структуры станут автономными «внутренними предприятиями», которые будут покупать и продавать товары и услуги, участвуя во внутрифирменных и межфирменных связях, и объединяться об­щими информационными сетями, финансовыми системами и предпринимательской культурой. Руководители автономных под­разделений должны сотрудничать с целью придания рыночной формы внутренней экономике фирмы, что вызывает необходи­мость создания стратегических альянсов, совместного использо­вания технологий и решения общих проблем. Отметим, что предприятие не обязательно должно осуществ­лять полный набор предпринимательской деятельности — от на­учных исследований и опытно-конструкторских разработок до маркетинга и распределения. Компании могут заключать догово­ры с другими фирмами для выполнения определенных функций посредством перераспределения ресурсов или создания стратеги­ческих альянсов. Покупатели и поставщики также являются час­тью этой сети

Организационные рынки (как нередко называют феномен «внут­ренних рынков») сокращают затраты по ведению учета и отчет­ности, накладные расходы и другие производственные затраты благодаря «выпрямлению» операций. Они способствуют предот­вращению конфликтов и налаживанию кооперирования, посколь­ку создают прочную основу для деловьЙс взаимоотношений. Под­разделения, имеющие экономическую свободу внутри предприя­тия, оперативнее могут обеспечить изменения в процессах производства товаров и предоставления услуг, в системе отноше­ний с потребителями.

2. ПРИНЦИПЫ «ВНУТРЕННЕГО РЫНКА»

Формирование и функционирование организаций с «внутрен­ними рынками» базируется на целом ряде принципов, основны­ми из которых являются следующие.

1. Преобразование иерархии во внутренние предпринимательские подразделения. Организации с «внутренними рынками» создают строительные блоки для рыночной системы. Все производствен­ные и другие подразделения преобразуются в автономные «внут­ренние предприятия», становясь не только ответственными за результаты деятельности, но и принимая на себя управление про­изводством. Объединения «внутренних предприятий» образуют корпорации.

Создание экономической инфраструктуры. Специалисты со­здают и регулируют инфраструктуру данной «организационной
экономики», создавая общие системы отчетности, коммуникаций и стимулов, разрабатывая управленческую политику, формируя
предпринимательскую культуру и т.д. Руководство компании так­
же может поощрять создание различных деловых объединений
(фирм венчурного капитала, объединений консультантов, дистри­бьюторов и т.д.).

Целенаправленное стимулирование синергии. «Внутренняя эко­номика» — это больше, чем свободный рынок. Это общность пред­
приятий, заинтересованных в синергии, которая достигается за
счет кооперации, совместного использования технологий, взаим­ного участия в решении проблем как внутренних, так и внешних
партнеров. Исполнительные директора компаний обеспечивают
регулирование этого «внутреннего рынка», направляя и поощряя
развитие разнообразных стратегий.

Все подразделения ответственны за результаты, поощряется
творческое предпринимательство. Общепризнано, что деятельность
фирмы должна оцениваться исходя из интересов потребителя,
качества продукции и других показателей, обеспечивающих ба­ланс, который исключил бы переоценку краткосрочной прибыли.
Руководители компании в этом случае отвечают за денежное воз­
награждение персонала, планирование выпуска акций, распреде­ление бюджета. К каждому подразделению относятся как к неболь­шой отдельной компании, которая самостоятельно управляет сво­ей деятельностью и распоряжается ресурсами. Важно предоставить
свободу всем подразделениям при проведении деловых операций
как внутри фирмы, так и за ее пределами. Без такой свободы ру­ководители будут испытывать бюрократический централизован­ный контроль.

5. Вспомогательные функциональные подразделения являются
коммерческими центрами, продающими свои услуги другим подраз­
делениям фирмы или внешним заказчикам. Региональные коммер­ческие центры размещают продукцию и услуги компании заказ­чикам своего региона. Сеть деловых взаимоотношений, сформировавшаяся в результате взаимодействия всех функциональных и
региональных подразделений, и составляет «внутреннюю рыноч­ную экономику». С этой точки зрения организация больше не
является иерархической «пирамидой власти». Это паутина меня­ющихся деловых взаимоотношений группы «внутренних предпри­ятий», как на любом рынке.

Что касается оперативных вопросов, относящихся к работе «внутренних предприятий», то руководители сосредоточивают

внимание на создании экономической инфраструктуры — прове­дении оперативных мероприятий и финансового стимулирования, налаживании системы связей, развитии предпринимательской культуры.

Примером влияния стимулирования на изменение организационно­го поведения может служить перевод персонала подразделений на режим работы коммерческих центров. В обычных организациях информацион­ная служба предоставляет услуги производственным подразделениям бесплатно. В новых условиях линейные менеджеры выбирают менее дорогостоящие системы, услуги которых часто бывают лучшего качества. И наоборот, имеющаяся у линейных подразделений возможность выбора между различными конкурирующими системами заставляет внутренних поставщиков работать лучше. •

3. ОСОБЕННОСТИ «ВНУТРЕННЕГО РЫНКА»

Если организация перестает быть жесткой, регулируемой из центра структурой, а становится переплетением автономных под­разделений, работающих так, как они считают нужным в соответ­ствии с запросами рынка, то это выдвигает на первый план ин­дивидуальность, делает организацию чем-то большим, чем сумма ее отдельных подразделений. Высшие руководители компании могут отказаться от значительной части своих полномочий, но они остаются ведущими в вопросах ответственности, решении кон­фликтных ситуаций, поощрении сотрудничества, формировании стратегических альянсов, стимулировании новых идей и других формах стратегического управления. Как показывает опыт послед­них лет, исполнительные директора компаний предоставляют менеджерам по оперативной деятельности предпринимательскую свободу для выполнения их функций, развития творчества и осу­ществления гибкой политики. Менеджерам, однако, необходимо избегать разрушительных конфликтов, ненужного дублирования и излишнего риска. Рынок не должен становиться системой не­ограниченной свободы.

В организации с «внутренним рынком» каждое подразделение выступает как отдельное предприятие в общей системе управле­ния. «Внутренний рынок» представляет собой управляемую эко­номику, средство достижения общей цели. Исполнительные ди­ректора компаний управляют «внутренним рынком», создавая экономическую инфраструктуру, проводя политику координации и регулирования, решая важные проблемы, распространяяПереход от иерархической структуры к сетям предприятий со­ставляет одно из наиболее глубоких изменений в управлении. Традиционная «пирамида власти» в настоящее время превраща­ется в сеть полуавтономных подразделений, координируемых из единого центра, который осуществляет минимум функций. Рыноч­ная структура сама по себе не гарантирует эффективности управ­ления, но она является важной точкой отсчета.

Известный ученый в области управления Питер Дракер заме­тил, что конфликт внутри корпорации — более напряженный, чем конфликт между корпорациями, в основном потому, что решения часто навязываются сверху, а выбор минимален, если он вообще существует. Поэтому внутрифирменные отношения чреваты воз­никновением напряженности и непонимания. Вместе с тем не существует совершенной организационной конструкции и есть множество способов организации рыночной системы. Рыночные отношения могут привести к анархии, если рынок нерегулиру­емый. И наоборот, иерархический контроль поможет избежать анархии, но он нередко подавляет творческую свободу.

«Внутренний рынок» не является панацеей от всех зол. Он бес­полезен, например, в ситуациях, требующих точной координации деятельности тысяч людей и целенаправленного выполнения сложных планов. Решая задачи различной сложности, группы почти всегда выбирают иерархическую структуру для выполнения простой задачи и сетевую структуру — для сложной задачи. Опытный руководитель будет комбинировать различные степени иерар­хического контроля и рыночной свободы для того, чтобы найти тот вариант, который наилучшим образом подходит для его орга­низации и решения стоящих перед ней задач. В организации с иерархической структурой люди являются наемными работника­ми, однако в системе «внутреннего рынка» они осваивают роль предпринимателей. Система патерналистских отношений к рабо­те, когда людям платили за занимаемую должность, уступает ме­сто системе «самозанятости», когда им предлагается возможность самим действовать.

«Внутренний рынок» оказывается эффективным при проведе­нии различных форм реструктуризации компании и управлении организационными сетями. Новые организационные структуры работают лучше, если они возникают на добровольной основе из автономных подразделений. Менеджеры, относящиеся к подраз­делениям как к «внутренним предприятиям», достигают высоких результатов деятельности. В организации с иерархической струк­турой высшие руководители контролируют стратегические альян­сы, чтобы быть уверенными в их экономической безопасности, но это отнимает много времени и мешает оперативному управлению. Однако в организации с «внутренним рынком» стратегическими альянсами управляют руководители подразделений, поскольку в организации таким образом осуществляются все ежедневные вза­имоотношения.

Дата добавления: 2014-01-07