Кто скорее всего определяет, в какой области пойдет конкурентная борьба в ближайшем будущем?

Изучение возможного поведения ближайших конкурентов представляется безусловно необходимым. Если компания не обращает внимания на действия своих конкурентов, она вступает в конкурентную борьбу вслепую. Фирма не может переиграть своих соперников, если не будет отслеживать их действия и не будет иметь возможность предугадать их последующие шаги. Как и в шахматах, знание следующего хода противника — бесценно. Стратегия конкурентов и их вероятные действия в ближайшем будущем оказывают непосредственное влияние на собственные стратегические решения компании: либо необходимо занять оборонительную позицию в ответ на шаги конкурентов, либо использовать агрессию, если действия соперников обеспечивают такую возможность.

Определение стратегии конкурентов. Самое общее представление об основных конкурентах может быть получено достаточно быстро на основе изучения данных об их положении в отрасли, о стратегических целях (на основе данных об их действиях в недавнем прошлом), а также об их основных подходах к ведению конкурентной борьбы. В табл. 3.3 приведена простая в использовании схема, предназначенная для классификации целей и стратегии конкурентов. Для определения намерений конкурентов обычно бывает достаточно использовать данную схему наряду с картой стратегических групп.

Успешно работающий разработчик стратегии прилагает огромные усилия для изучения конкурентов, чтобы понять их стратегии, оценить действия, выявить и взвесить их силу и слабость и попытаться предугадать их дальнейшие шаги.

Определение фирм, которые будут занимать лидирующее положение в отрасли в будущем.

То, какие фирмы являются основными действующими лицами в настоящее время, является очевидным. Однако, совсем не обязательно, что в будущем они сохранят свое положение. Некоторые из них могут уже в настоящее время терять свои позиции или не иметь возможности успешно вести конкурентную борьбу в будущем. Более мелкие компании могут успешно вести наступление против больших по размерам, но уязвимых конкурентов.

При решения вопроса о том, благоприятную или неблагоприятную позицию занимает конкурент для завоевания рынка, необходимо сконцентрировать внимание на оценке его потенциальных возможностей действовать лучше или хуже, чем другие фирмы. Обычно насколько надежно фирма удерживает свою долю рынка в настоящее время, зависит от устойчивости компании при давлении конкурентов, от того, имеет ли она конкурентное преимущество или проигрывает в конкурентной борьбе, а также от вероятности того, что именно данная компания станет объектом конкурентных нападок со стороны других фирм отрасли. Точное определение того, какие конкуренты будут укреплять, а какие терять позиции на рынке, помогает специалистам, разрабатывающим стратегии, предвидеть вероятные шаги основных конкурентов в будущем.

Прогноз последующих шагов конкурентов. Определение вероятных шагов конкурентов в ближайшем будущем представляет собой наиболее сложную, но и наиболее полезную часть анализа их деятельности. Изучение ситуации, в которой находятся конкурирующие фирмы, — понимание их стратегических намерений, оценка их положения на рынке, определение того, насколько им необходимо укреплять свое финансовое положение, — может оказать существенную помощь при прогнозировании вероятных действий конкурентов. Агрессивные конкуренты обычно предпринимают какие-либо новые стратегические шаги.

Таблица З.З.Классификация целей и стратегий конкурентов

Масштаб конкуренции (географический аспект)	Стратегические намерения	Цели по достижению определенной доли на рынке	Конкурентная позиция/ситуация	Тип стратегии	Конкурентные стратегии1
Местная	• Быть доминирующим лидером	• Агрессивная экспансия за счет приобретения других фирм и внутреннего роста	• Становится сильнее; изменяется	• В основном наступательная	• Лидерство по издержкам
Региональная	• Фокусирование на рыночной нише: потребители с высокими дох одами потребители с низкими доходами географическая ниша покупатели с особыми потребностями ниша, определенная по друг критериям
Национальная	• Вытеснить нынешнего лидера отрасли с его позиций	• Хорошо защищена, компания способна сохранить свою позицию
Межнациональная	• В основном оборонительная
Мировая	• Экспансия за счет внутреннего роста (увеличение рыночной доли за счет вытеснения фирм-конкурентов)
• Быть в числе лидеров отрасли (первая пятерка)	• Компания застряла в середине колоды"
•Комбинация стратегий наступления и обороны
• Компания пытается изменить свое положение на рынке (усилить свою позицию)
• Переместиться в десятку лидеров
• Экспансия за смет приобретения других фирм
•Переместиться в отрасли на одну-две ступени вверх	•Агрессивная стратегия с высоким уровнем риска
• Удержание существующей доли рынка (темпы роста равны темпам роста отрасли)	• Компания находится в состоянии конкурентной борьбы с соперниками; теряет почву под ногами
• Упор на дифференциацию продукции на базе: качества обслуживания технологического превосходства ширины параметрического ряда2 имиджа и репутации фирмы дополнительных выгод для потребителя других характеристик
• Одержать победу в борьбе над определенным конкурентом (причем необязательно лидером)
•Консервативная стратегия следования за кем-то
• Сокращение доли рынка для достижения краткосрочных целей по прибыли (упор делается на прибыльность, а не на объем реализации)
• Компания меняет свою позицию на рынке таким образом, чтобы иметь возможность обеспечить свою защиту
• Удержать позиции
• Просто выжить

1Так как стратегия фокусирования может быть нацелена на различные рыночные ниши и стратегия дифференциации использует различные черты товара, то самым лучшим для аналитика будет уточнить, какой вид фокусирования или дифференциации данная фирма осуществляет. Все компании, использующие фокусирование, не работают на одном сегменте, так же как и применяющие дифференциацию компании делают это по-разному.

2Параметрический ряд (product line) образуют отдельные группы товаров, объединенных по функциональным особенностям, уровню качества и цены, предназначенных для строго определенных категорий покупателей и для реализации через определенные каналы сбыта. — Примеч. научн. ред.

Конкуренты, удовлетворенные своим текущим положением, обычно сохраняют данную стратегию и вносят в нее лишь незначительные изменения. Положение дел фирм-неудачников может быть настолько плачевным, что они просто вынуждены предпринимать новые наступательные или оборонительные стратегические шаги. В связи с тем, что руководство компаний зачастую принимает решения, основываясь на своих предположениях о будущей ситуации в отрасли, а также на своем мнении о положении собственной фирмы, анализ публичных заявлений руководителей компаний-конкурентов часто бывает очень полезным для понимания их стратегического мышления. В подобных публичных заявлениях может идти речь о предполагаемом развитии ситуации в отрасли, о том, какие шаги, по мнению руководства компаний, могут привести к успеху, об оценке ситуации в собственной компании, о действиях компании в прошлом, а также о стиле руководства компанией. Аналитики также должны принимать в расчет, обладает ли конкурент достаточной гибкостью для серьезных стратегических изменений либо он в состоянии лишь следовать избранной стратегической линии, внося в нее минимальные уточнения.

Для того чтобы предсказать следующие шаги конкурента, аналитик должен прочувствовать ситуацию в фирме-конкуренте, постигнуть образ мышления ее руководства, а также понять, из каких возможных решений приходится выбирать руководству компании. Эта работа может быть кропотливой и длительной, поскольку анализ приходится проводить на основе отрывочной информации, поступающей из различных источников.

Однако хорошо поставленная разведывательная деятельность по сбору информации о противнике позволяет предугадать его действия и подготовить эффективные контрмеры (может быть, даже уничтожить конкурента!) и предусмотреть его возможные шаги при разработке для своей фирмы наилучшего плана действий.

Менеджеры, не проводящие глубокого анализа конкурентов, рискуют быть неприятно удивлены неожиданными действиями со стороны соперников.