Психологическая характеристика процесса формирования и принятия управленческого решения

Введение.

Принятие решений является неотъемлемым компонентом любой деятельности. Человек должен принимать решения и при определении цели деятельности. А также подцелей (конкретных задач), и при планировании, и при построении оперативного образа, и при выполнении действий.

Важнейшим звеном деятельности руководителя любого ранга является принятие управленческих решений. От степени обоснованности этих решений в значительной степени зависят результаты труда всего коллектива. Итог управленческого решения должен состоять в приведении управляемой системы в соответствие с намеченными целями.

Самым общим образом управленческое решение можно определить, как процесс нахождения связи между существующим состоянием системы и желательным, определяемым целью управления. В конечном счете любое управленческое решение сводится к тому или иному выбору из нескольких возможных вариантов.

Принятие важных организационных решений весьма ответственное и тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления. Их качество зависит от глубоких знаний принципов научного управления, личностных качеств руководителя, от его ума, воли, чувств, умения строить межличностные и внутригрупповые взаимоотношения в коллективе, способности видеть, как встраиваются и взаимодействуют принятые им решения в системе управления. Принятие управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективного компромисса.

В многообразии отраслей знаний, использование данных которых призвано повысить научную обоснованность решений, немаловажное значение имеет психологическая наука. Психология принятия решений, как составная часть психологии управления, призвана определить психологические условия эффективности принимаемых решений.

Целью лекции является охарактеризовать общие психологические процессы принятия управленческих решений, требования, предъявляемые к ним, методологические аспекты принятия.

В управлении принятие решений – более систематизированный процесс, чем в частной жизни. Руководитель (менеджер) выбирает направление действий не только для себя, но и для организации, и для других сотрудников. Если организация велика и влиятельна, решения ее высших руководителей могут определяющим образом изменять местное окружение. Некоторые управленческие решения буквально меняют ход истории.

Ответственность за принятие важных организационных решений – тяжелое моральное бремя. Что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления, если руководитель решает уволить подчиненного, последний может сильно пострадать. Если плохого сотрудника не остановить, может пострадать организация, что отрицательно скажется на всех ее сотрудниках. Поэтому руководитель, как правило, не может принимать непродуманных решений.

Принятие решений - часть каждодневной работы управляющих. Поскольку характер работы руководителя зависит от уровня управления, на котором он находится, существуют различия и в характере решений, принимаемых на разных уровнях.

Решение – это реакция системы управления, направленная на достижение желаемого результата.

Решение – это выбор одного из многих путей (альтернатив), который обеспечил бы переход от фактического состояния системы к желаемому.

Организационное решение – это выбор руководителя. Чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой должностью.

Организационное решение можно квалифицировать, как запрограммированное и незапрограммированное.

Запрограммированное решение есть результат реализации определенной последовательности шагов или действий.

Как правило, число возможных альтернатив ограничено и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией. Этим экономится время, поскольку подчиненным не приходится разрабатывать новую правильную процедуру всякий раз, когда возникает соответствующая ситуация. Руководство программирует решения под повторяющиеся с определенной регулярностью ситуации.

В высшей степени желательно сообщить об обоснованиях методологии принятия запрограммированных решений тем, кто этой методологией пользуется, нежели просто предложить ее для употребления.

Незапрограммированные решения требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными фактами. Поскольку заранее не возможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решений. К числу незапрограммированных можно отнести решения такого типа: какими должны быть цели организации, как улучшить продукцию (раскрываемость преступлений, безопасность дорожного движения), как усовершенствовать структуру управленческого подразделения. В каждой из подобных ситуаций истиной причиной проблемы может быть любой из факторов. В то же время, руководитель обладает множеством вариантов выбора.

На практике немногие управленческие решения оказываются запрограммированными или не запрограммированными в чистом виде. Почти все решения оказываются где-нибудь между крайними вариантами.

Для руководителя часто затруднительно принятие решения, не имеющего отрицательных последствий. Поэтому иногда следует находить компромисс. Поэтому следует рассматривать организацию с позиций системного подхода и учитывать возможные последствия управленческого решения для всех ее частей.

Эффективно работающий руководитель понимает и принимает, как факт то, что выбранная им альтернатива может иметь недостатки, возможно, значительные. Он принимает данное решение, поскольку, с учетом всех факторов, оно представляется наиболее желательным с точки зрения конечного эффекта. В деле руководства организациями встречается очень мало ситуаций, настолько однозначных, что результатом наилучшего решения будет одно благо.

Встречаются ситуации, в которых отказ от выбора будет хорошим решением. Например, если дополнительная информация должна вскоре поступить, а время не является критическим фактором, лучше не принимать решения немедленно.

Значимость проблемы рационального выбора решений в последующее время повысилась вследствие:

- Существенного качественного изменения внешней среды (динамизм, новизна и разнообразие, неопределенность);

- Сокращения периода времени, когда принятые ранее решения остаются неизменными;

- Увеличение количества альтернатив под воздействием научно-технического и социального прогресса;

- Усиления взаимосвязей и взаимозависимостей решений в различных сферах;

- Повышение значимости последствий реализации решений.

Эффективность, конечный результат управленческой деятельности, во многом обусловлена качеством принимаемых решений. Лучшим можно считать решение, в процессе выполнения которого будет минимальное число корректировок. В свою очередь потребность в коррекции решений будет меньшей, если они тщательно подготовлены, если максимально большое число возможных ситуаций окажется прогнозируемыми и найдут отражение в подготовке вариантов решений. Все это требует соблюдения ряда определенных условий.

Рассмотрим условия, от соблюдения которых зависит качество управленческих решений.

1. Сбалансированность обязанностей и прав - необходимая предпосылка качества управленческих решений. Одной из распространенных ошибок в практике управления является несоответствие служебных обязанностей правам принятия решений у низовых руководителей. Возлагая ответственность за выполнение определенных обязанностей на руководителей нижестоящих ступеней, руководитель вышестоящего уровня должен предоставить им и необходимые полномочия в рамках данной ответственности. Формула в данном случае проста: ответственность равна полномочиям.

2. Решение в системе управления должно приниматься, как правило, на том уровне, где возникла ситуация, проблема, и по возможности тем звеном управления, которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу. Получив информацию, руководитель должен принять собственное решение и организовать его исполнение. Чем дальше от участка, которого касается данное решение, тем выше затраты на его принятие. Каждое звено управления должно заниматься своим делом, решать вопросы, входящие в их компетенцию.

3. Каждый руководитель, которому передается ответственность, должен четко знать, перед кем и за что он ответственен. Подобное требование всегда должно увязываться с четким определением линий подчинения. Единство (единоначалие) распорядительства – одно из важнейших принципов научного управления. Необходимо, чтобы решение, распоряжение исполнителю исходило от непосредственного руководителя.

4. Непротиворечивость, строгая согласованность – еще одно важное требование к качеству управленческих решений. Оно должно исходить от непосредственного руководителя, должно быть точным, ясным, не допускающим разночтений и несогласованности с ранее принятыми решениями. Если новое решение не соответствует принятому ранее, то последнее следует отменить или оговорить процедуру его реализации в изменившихся условиях, дать указания, как согласовать новое решение с прежним. В противном случае исполнители будут по собственному усмотрению выполнять любое из противоречивых решений, произвольно толковать как старое, так и новое решение, уходить от исполнения указаний или выполнять их недобросовестно.

5. Решение будет обоснованным, если оно и принято на основе достоверной информации и если для его реализации имеются реальные возможности. Если решение не обосновано и для его осуществления еще не созрели необходимые условия, то оно заведомо невыполнимо или его проведение в жизнь вызовет экономические или моральные потери. Ничто так не расхолаживает людей, как факты непродуманных решений, ведущих к тому, что впустую растрачиваются труд, созданные ценности.

6. Конкретность – еще одно важное требование к качеству решения независимо от того, относится ли оно к учреждениям в целом или к отдельным объектам и процессам в его рамках.

7. Управленческое решение должно быть полномочным, т.е. приниматься органом или лицом, имеющим право принять решение. Полномочия делают это решение обязательным.

8. Решение должно быть своевременным, приниматься с учетом требований времени и конкретных условий.

9. Управленческие решения должны быть гибкими, подвижными. Принимать их можно тогда, когда в них ощущается настоящая необходимость, а вместе с тем и отменять, если они не соответствуют обстановке; решения следует корректировать соответственно изменениям, происходящим в объекте и субъекте управления.

Рассмотрим классификацию управленческих решений (т.е. рассмотрим в зависимости от их общих признаков).

Классификация управленческих решений необходима для определения подходов к их разработке, реализации и оценке, что позволяет повысить их качество, эффективность и преемственность.

1. По функциональному содержанию, например:

- Решения плановые;

- Организационные;

- Контролирующие;

- Прогнозирующие.

Обычно такие решения затрагивают в той или иной мере все функции управления, однако в каждой из них можно выделить основное ядро, связанное с какой-то основной функцией.

2. По характеру решаемых задач:

- Экономических;

- Организационных;

- Технологических;

- Экологических и прочих.

Чаще всего управленческие решения в той или иной степени имеют комплексный характер.

3. По уровням иерархии систем управления выделяют управленческие решения:

- на уровне предприятия (управления);

- на уровне подсистем;

- на уровне отдельных элементов системы.

4. В зависимости от организации:

- Единоличные;

- Коллегиальные;

- Коллективные.

Предпочтения способа организации выработки управленческих решений зависит от многих причин: компетентность руководителя, уровня квалификации коллектива, характера задач, ресурсов и т.д.

5. По характеру целей:

- Текущие (оперативные);

- Тактические;

- Стратегические;

По причинам возникновения:

- Ситуационные;

- По предписанию вышестоящих органов;

- Программные, связанные с включением данного объекта управления в определенную структуру программно-целевых отношений, мероприятий;

- Инициативные;

- Эпизодические и периодические.

6. Важным классификационным подходом служат исходные методы разработки управленческих решений. К их числу можно отнести:

- Графические, с использованием графоаналитических подходов (сетевых моделей и методов, структурных схем);

- Математические подходы, предполагающие формализацию представлений, отношений, пропорций, сроков, событий, ресурсов;

- Эвристические, связанные с широким использованием экспертных оценок, разработки сценариев, ситуационных моделей;

По организационному оформлению управленческие решения делятся на:

¨ Жесткие, однозначно задающие путь их выполнения;

¨ Ориентирующие, определяющие направление развития системы;

¨ Гибкие, изменяющиеся в соответствии с условиями функционирования и развития системы;

¨ Нормативные, задающие параметры протекания процессов в системе.

7. Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несет на себе отпечаток личности руководителя:

- Уравновешенные решения принимают руководители, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке.

- Импульсивные решения, авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить.

- Инертные решения становятся результатом осторожного поиска;

- Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, сто их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез;

- Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки руководителем всех вариантов.

- Рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.

Рассмотрим некоторые факторы, влияющие на принятие решений. Для выполнения обязанностей, возложенных на работников милиции, руководитель в первую очередь должен быть сложившейся личностью – это особое качество, приобретенное индивидом в совокупности общественных отношений. В этой связи одним из важнейших факторов, влияющих на качество и эффективность управленческих решений, является:

1. личностные оценки руководителя. Все управленческие решения, а не только связанные с вопросами социальной ответственности и этики, построены на фундаменте чей-то системы ценностей.

Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действие и влияет на принимаемые решения. Немаловажное значение имеют культурные различия, хотя, как можно ожидать, существует сходство ценностных ориентаций управляющих из разных стран. Некоторые организации используют формальные декларации о корпоративных ценностях, чтобы решения, принимаемые руководителем, и действия сотрудников организации отражали общую систему ценностей.

2. Следующим фактором, влияющим на принятие решения, является среда принятия решения.

При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск. Понятие «риск» здесь относится к уровню определенности, с которой можно прогнозировать результат. Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Сравнительно немногие решения принимаются в условиях определенности.

К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности совершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна 1. Вероятность будет определена объективно, если поступит достаточно информации для того, чтобы прогноз оказался статистически достоверным.

Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Однако на практике очень не многие управленческие решения приходится принимать в условиях полной непреодоленности. Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может попытаться получить дополнительную информацию или действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией.

3. Время и изменяющаяся среда. Ситуация может преобразиться настолько, что критерии для принятия решения станут недействительными. Поэтому решения следует принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых основано решение, остаются релевантными (существенными) и точными. Решение следует принимать достаточно быстро для того, чтобы желательное действие сохранило свое значение.

4. Информационные ограничения. Порой необходимая для принятия хорошего решения информация недоступна или стоит слишком дорого. В стоимость информации следует включить время руководителей и подчиненных, затраченное на ее сбор, а также фактические издержки, например, связанные с анализом рынка, оплатой машинного времени, использованием услуг внешних консультантов и т.д. руководители часто некорректно полагают, что больше информации – обязательно лучше.

5. Поведенческие ограничения. Многие из факторов, затрудняющих межличностные и внутриорганизационные коммуникации, влияют на принятие решений. Например, руководители часто по-разному воспринимают существование и серьезность проблемы. Они могут так же по-разному воспринимать ограничения и альтернативы. Это ведет к несогласию и конфликтам в процессе принятия решения.

6. Негативные последствия. Принятие управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения компромисса. Выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб другому. Проблема процесса принятия решений состоит в сопоставлении минусов с плюсами в целях получения наибольшего общего выигрыша. Однако некоторые негативные последствия никоим образом не могут быть приемлемыми для руководителей организации.

7. И, наконец, взаимозависимость решений. В организации все решения некоторым образом взаимосвязаны. Способность видеть, как встраиваются и взаимодействуют решения в системе управления, становится все более важной по мере проявления на высшие этажи власти.

Руководители, находящиеся на нижних уровнях иерархии, но проявляющие способность разглядеть взаимосвязанность решений, т.е. видеть «всю картину», зачастую становятся кандидатами на повышение.

Таким образом, под решением понимается сознательный выбор того, как поступить в сложившихся обстоятельствах. Принятие решения представляет собой процесс выбора курса действий из нескольких альтернатив, умение организовать людей, рационально распределить работу, время и обязанности, контролировать их, - это дальновидность, требовательность и настойчивость в достижении цели.

2. Методология принятия решений.

Принятие единого решения по определенным важным для коллектива вопросам – актуальная и сложная проблема. Значимость проблемы обусловлена качественными изменениями, происходящими в стране, спецификой правоохранительной деятельности милиции. Все это предъявляет соответствующие требования к повышению эффективности управленческих решений. В последнее время с этой целью все шире используются знания и опыт консультантов (экспертов по менеджменту, психологии управления), осуществляющих анализ альтернатив посредством специальных методов.

Методология управленческого решения – это организация деятельности по разработке управленческого решения, включающая формулирование цели, выбор методов разработки решений и критериев оценки вариантов, составление схем выполнения операций.

Итак, из определения мы видим, что основными методологическими компонентами принятия управленческих решений являются: формирование цели, выбор методов, критерии оценки их результатов.

Рассмотрим методологические компоненты принятия управленческого решения подробнее.

Системообразующим фактором деятельности руководителя выступает целеполагание или определение целостной системы целей и задач, которые необходимо решить и достичь в ходе выполнения управленческих функций. Понятие «цель» указывает на будущее состояние системы, к которому она стремится. Предпосылками зарождения, образования и изменения целей могут стать возникновение новых потребностей и мотивов, получение непредусмотренных результатов, успех или неуспех в достижении желаемых результатов, степень трудности или легкости их достижения и др.

Следует отметить, что: во-первых, чем обширней период, охватываемый целью, тем меньше определенность в модели будущих результатов; во-вторых, степень яркости в понимании целей определяется мерой осознания ряда частных аспектов, к числу которых следует отнести представления руководителя: об ожидаемых и уже достигнутых результатах; о степени выполнимости стоящих задач с точки зрения внешних и внутренних возможностей; о соотношении индивидуальных и общеорганизационных потребностей и др.

Для постановки целей принципиальное значение имеет отношение к ним со стороны руководителя и коллектива организации. Если личностные и групповые цели и цели организации не совпадают между собой, то возможно замещение общеорганизационных целей личностными (групповыми) с маскировкой истинных и демонстрацией мнимых целей.

Постановка целей непосредственно связана с определением норм, которые указывают на желательные количественные и качественные характеристики результата, что необходимо, прежде всего. Для оценки эффективности достижения промежуточных и конечных результатов работы. Как правило, конечные результаты многомерны, т.е. описываются множеством параметров. Поэтому качественное и количественное определение целей предполагает:

a) Определение общего перечня свойств, параметров, наличие которых будет означать полноту достижения намеченного результата;

b) Ранжирование или упорядочение перечисленных параметров по их относительной важности;

c) Установление абсолютных значений, которые должны иметь выделенные параметры будущего результата.

В связи с тем, что управление представляет собой сложную систему, характеризующуюся множеством структурных и функциональных связей с другими системами высшего и низшего порядка и общей целью, то это предполагает разбивку данной сложной конечной цели на более частные, их группировку и построение.

По временному признаку цели могут быть поставлены одновременно или последовательно. В условиях дефицита времени, как правило, используют метод параллельного решения насущных задач для достижения одновременно поставленных целей.

Обычно в управлении применяются следующие способы координации целей:

1. Выбор только одной, наиболее важной для данной ситуации цели за счет игнорирования других целей организации.

2. Построение матрицы (матка, источник, начало) достоинств целей. В результате ранжирования определяется последовательность в достижении целей.

3. Принятие одних целей в качестве основных и подход к остальным целям как к ограниченным.

4. Одновременное достижение всех целей путем напряжения сил всех подсистем организации, компенсирования и четкого согласования их действий.

Классификация целей.

Признак классификации	Цели
По способу выражения	количественные, качественные
По количеству переменных	одномерные, многомерные
По предмету	общий результат организации, производительный результат, социальный результат, групповые, индивидуальные.
По месту иерархии	высшие, промежуточные, низшие
По уровню значимости	экстремальные (минимизация, максимизация); удовлетворение – уровень притязаний; прецизионные (не больше, не меньше).
По временному интервалу	краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные, стратегические
По взаимному соотношению	идентичные, комплиментарные, индифферентные, конкурирующие и антагонистические.

Основные принципы при постановке целей сводятся к следующему:

- Обязательное привлечение сотрудников организации к обсуждению ее целей и задач;

- Выделение приоритетов (обращение основного влияния на те цели, которые имеют решающее значение для жизнедеятельности организации);

- Обеспечение регулярной обратной связи между целями и результатами;

- Связь целей с системой поощрений. При этом следует помнить, что чуть поощрения заключается в положительной оценке действий подчиненных, которая не только способствует закреплению, но и вырабатывает стремление к совершению аналогичных поступков.

Из всего этого необходимо сделать ряд выводов:

1. Управление организацией предполагает постановку вполне ясных целей, поддерживаемых сотрудниками.

2. Необходимо, чтобы все члены организации были знакомы с ее миссией.

3. Нельзя ставить перед подчиненными больше 4-5 целей одновременно.

4. Цели должны содержать сроки выполнения.

5. Желательно, чтобы цели были краткими и направленными на превышение стандартов (того минимального уровня, который приемлем при выполнении того или иного вида деятельности).

6. Цели должны быть реалистичными, гибкими, приемлемыми.

7. Следует регулярно обсуждать полученные результаты.

Следующим методологическим компонентом принятия решения является выбор методов.

Методы обработки управленческих решений включают в себя способы и приемы выполнения операций, необходимых в разработке управленческих решений.

Организация разработки управленческого решения предполагает упорядочение деятельности отдельных подразделений и сотрудников в процессе разработки решения, осуществляемое посредством регламентов, нормативов, организационных требований, инструкций, ответственности.

Качество управленческого решения – совокупность свойств, которыми обладает управленческое решение, отвечающих в той или иной мере потребностям успешного решения проблемы.

Организация разработки управленческого решения включает в себя ряд последовательных этапов деятельности руководителя в процессе принятия решения. Рассмотрим стадии процесса принятия рациональных решений.

1. Диагностика проблемы. Диагностика – это определение проблемы. Первой фазой диагностики будет осознание и установление симптомов затруднения. Также на данном этапе необходимо распознать характеристики решения:

- Является ли решение стратегическим, тактическим или оперативным;

- Уровень неопределенности и риска;

- Количество целей.

При этом на этой стадии могут быть допущены ошибки.

Ошибки, возникающие на данной стадии:

- Задание чрезмерно обобщено, без учета особенностей;

- Предлагается условие, которое в данной задаче не содержится.

2. Сбор информации. Увеличение количества информации не обязательно повышает качество решения. Важно видеть различия между релевантной (существенной) и неуместной информацией.

Релевантная информация – это данные, существенно касающиеся данного вопроса.

Ошибки, характерные для данной стадии:

- Использование удобной информации вместо правдивой;

- Предпочтение одного упрощенного объяснения нескольким частным (вводящая в заблуждение экономия);

- Сопротивление необходимости изменить решение под влиянием новой информации;

- Технические, вычислительные ошибки.

2. Выявление ограничений. Пример ограничения – бюджет, недостаточность материально-технического обеспечения и т.д. руководитель должен знать ограничения до того как начнет выявлять альтернативы. Руководителю также необходимо определить стандарты или критерии принятия решений.

3. Поиск альтернатив. Многие из альтернатив легко обнаружить. Однако нередко возникают новые, уникальные проблемы. В этом случае необходим творческий подход.

4. Оценка альтернатив и выбор наилучшего решения – определение отрицательных и положительных сторон рассматриваемых альтернатив и установление между ними некоего уровня компромисса.

Для данной стадии принятия решений важно выявление ловушек неэффективных решений:

- Окружение руководителя демонстрирует положительную оценку любому предложенному варианту решения;

- Иллюзия конфликтных изменений чаще всего возникает тогда, когда реальные изменения отсутствуют, а решения являются «пустыми»;

- Руководитель не принимает решений, перекладывая их на других, в одном случае на подчиненных, в другом – на непосредственного руководителя;

- Чрезмерная тревожность или высокий уровень мотивации вынуждает руководителя многократно возвращаться к уже принятым решениям, иногда их пересматривать или затягивать решения. Выбор альтернативы с наиболее благоприятными общими последствиями.

6. Установление обратной связи. На этой фазе происходит изменение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного ущерба.

С целью усиления способности руководителей к принятию обоснованных и объективных решений могут применяться различные научные методы их разработки и оптимизации:

1. Методы моделирования (методы исследования операций) базируются на использовании математических моделей для решения наиболее часто встречающихся управленческих задач. Эта процедура, состоящая из нескольких этапов:

- Постановка задачи;

- Определение критерия эффективности анализируемой операции;

- Количественное измерение факторов, влияющих на исследуемую операцию;

- Построение математической модели и найденного решения;

- Корректировка и обновление модели.

2. Модели теории игр. Большинство служебных операций можно рассматривать как действия, совершаемые в условиях противодействия конкурентов (преступников) является существенным преимуществом для любой организации. Такую возможность предоставляет управленцу (менеджеру) теория игр, математические модели которой побуждают анализировать возможные альтернативы своих действий с учетом возможных ответных действий конкурентов (правонарушителей). Однако используются эти модели довольно редко, так как они оказываются слишком упрощенными по сравнению с реальными ситуациями.

3. Модели теории очередей (оптимального обслуживания) используются для нахождения оптимального числа каналов обслуживания при определенном уровне потребности в них: определение количества телефонных линий, троллейбусов на маршруте, или штатной структуры отдела и т.п. проблема здесь заключается в том, что дополнительные каналы обслуживания требуют дополнительных ресурсов, а их загрузка неравномерна. Следовательно, нужно найти такое решение, которое позволяет сбалансировать дополнительные расходы на расширение каналов обслуживания и потери от их недостатка.

4. Модели управления запасами. Любая организация должна поддерживать некоторый уровень запасов своих ресурсов, чтобы избежать простоев или перерывов в работе. Но создание запасов требует дополнительных издержек на хранение, складирование, транспортировку, страхование и т.п. кроме того, избыточные запасы связывают оборотные средства и препятствуют прибыльному инвестированию капитала. Модели управления запасами позволяют найти такой уровень запаса, который минимизирует издержки на его создание и поддержание при заданном уровне непрерывности производственных процессов.

5. Модели линейного программирования применяют для оптимального распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей.

Таким образом, формирование и выбор целей являются исходным пунктом управления. Цели определяют содержание основных функций управления, выбор методов и структуры управления, средства достижения целей функционирования системы.

Заключение.

Значимость проблемы рационального выбора и принятия управленческого решения в последнее время повысилась. Всесторонне обоснованные решения, адекватно отражающие объективные закономерности реальной действительности, обеспечивают успешное выполнение задач, стоящих перед подразделениями, одновременно создают деловую обстановку, вызывают рост инициативы у сотрудников. С другой стороны, ничто так не расхолаживает людей, как факты непродуманных решений.

Изучение управленческой деятельности показывает, что существует ряд требований, соблюдение которых способствуют повышению ее эффективности. Эти требования сводятся к следующему:

1. Любое принимаемое решение должно быть целесообразным, максимально способствующим оптимальному функционированию и развитию организации.

2. В ходе управления необходимо сочетать централизацию руководства с предоставлением подчиненным широкой инициативы в осуществлении творческих действий. Умение сочетать право на единоличное принятие решений с морально-психологической целесообразностью опоры на опыт и мнение подчиненных повышает эффективность решений. В этом случае решение, если не юридически, то психологически оказывается коллегиальным.

При одинаковых объективных условиях эффективность решения, в конечном счете, зависит от индивидуально-психологических особенностей человека, принимающего решение.

Дата добавления: 2014-01-07