Вопрос 4

Проектирование структуры управления торговой организации

В процессе проектирования организационной структуры управления ставится задача создания такой структуры управления, которая наиболее полно отражала бы цели и задачи организации, т.е. речь идет о том, чтобы вновь созданная структура наилучшим образом позволяла организации взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и таким образом удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

При проектировании организационной структуры важно условия внешней среды. Так специфика состояний и поведения внешней среды может определять качество организационной структуры торгового предприятия.

К наиболее важным из них относятся:

· Прогнозируемость среды определяется степенью предсказуемости развития событий. Чем ниже уровень прогнозируемости среды, тем выше требования к адаптационным возможностям структуры.

Среда	Проявления в параметрах организационной структуры
- смена поставщиков - скорость изменения структуры спроса - стабильность экономической, политической ситуации, НТП	- уровень стандартизации процессов (количество действующий правил и процедур) - наличие прямого контроля (количество вертикальных связей) - взаимные согласования (количество горизонтальных связей)

· Сложность среды – структурированность задач организации, возможность стандартизации методов их решения, уровнем квалификации персонала, необходимой для выполнения работ. Чем сложнее среда, тем больше уровень вертикальной и горизонтальной децентрализации структуры.

Среда	Проявления в параметрах организационной структуры
-объем и сложность информации для принятия решений - квалификация, необходимая для принятия решений - наличие и объем деятельности в новых сферах, опыт работы в которых отсутствует	- структура должностных спецификаций - распределение властных полномочий (количество ключевых решений принимаемых на каждом уровне)

· Диверсифицированность среды – определенное разнообразие решений, с которыми приходится сталкиваться организации в процессе функционирования. Чем выше степень диверсифицированности среды, тем выше степень специализации функций структурных единиц.

Среда	Проявления в параметрах организационной структуры
- количество поставщиков - количество рынков сбыта -количество партнеров - количество регионов - количество оптовых покупателей	- количество дивизиональных отделений - количество рыночно ориентированных специалистов - количество функциональных подразделений - уровень горизонтальной децентрализации - степень специализации товарных отделов

· Враждебность среды определяется жесткостью условий, противодействующих развитию организации. Чем агрессивнее среда, тем выше уровень вертикальной централизации.

Среда	Проявления в параметрах организационной структуры
- количество прямых конкурентов - типы рисков, время их возникновения, величина возможных потерь - частота и вероятность конфликтных ситуаций	- количество ключевых решений, принимаемых на высших уровнях власти - полнота и скорость прохождения информации по уровням иерархической структуры - количество вертикальных связей в сфере контроля - время выработки и принятия решения до начала его исполнения

На структуру торгового предприятия оказывают влияние и внутренние факторы, т.е. возраст, размер и специфика деятельности организации.

Возраст и размер организации влияют на степень формализованности схем взаимодействия и реализации процессов. С увеличение размера организации углубляется специализация и размеры ее структурных подразделений.

Разработка организационной структуры процесс сложный и длительный и состоит их трех этапов.

Первый этап- анализ структуры. Анализ действующей организационной структуры управления призван установить, в какой мере она отвечает требованиям, предъявляемым к организации, т.е. определяет насколько структура управления рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев, характеризующих ее качество.

К оценочным критериям относят:

- принципы управления – соотношение между централизацией и децентрализацией

- аппарат управления – перегруппировка подразделений, распределение полномочий т ответственности, выделение в самостоятельные структуры каких-то звеньев, создание промежуточных звеньев и т.д.

- функции управления – усиление стратегического планирования, усиление контроля за качеством продукции, привлечение работников к управлению путем реализации акций, изменение подходов и мотивации труда и пр.

Для оценки организационной структуры можно использовать несколько подходов:

· Оценка структуры на основе показателей, обобщающих результаты деятельности организации, например, выручка от продаж, прибыль, рентабельность. Однако динамика этих показателей не позволяет выявить параметры структуры, оказавшие влияние за зафиксированные изменения. Например, расчет можно производить на основе размера чистой прибыли (валовой прибыли) приходящейся на 1 работника аппарата управления или на 1 рубль затрат, приходящихся на персонал управления.

· Оценка структуры на основе показателей отражающих способность организации использовать рыночные возможности.

К таким показателям можно отнести:

- степень соответствия ассортимента реализуемых товаров и услуг структуре спроса

- степень удовлетворения покупательского спроса на данных товар

- сроки товарного обеспечения (время с момента возникновения спроса до его удовлетворения)

- сроки товарного обеспечения (время с момента возникновения спроса до его удовлетворения)

Однако этот подход не позволяет выявить направление структурных преобразований.

· Оценка состояния структуры на основе учета отдельных ее характеристик (см табл).

Таблица

Перечень показателей, характеризующих структуру

предприятия торговли

Характеристики структуры	Показатели
Элементы структуры и их соотношение	Количество уровней управления Количество структурных подразделений на каждом уровне Количество структурных единиц (должностей) каждого уровня Соотношение численности персонала каждого уровня Соотношение численности персонала линейных, функциональных, штабных и обеспечивающих подразделений организации
Информационное обеспечение	Объем информации, используемой для принятия решений / общий объем информации. Время прохождения информации от высшего руководства до низших уровней и обратно
Распределение прав и ответственности	Соотношение прав и ответственности по элементам организационной структуры
Жесткость структуры	Количество регламентов, формальных правил и процедур, действующих в организации. Объем регламентируемых действий
Взаимосвязь элементов структуры	Количество межфункциональных и целевых групп Количество совместных решений, принимаемых представителями нескольких подразделений Количество связей между структурными подразделениями. Количество связей, выполняющих функции согласования
Уровень специализации управленческого персонала	Количество специализированных функций (задач), реализуемых на каждом уровне Количество функций (задач), реализуемых структурным подразделением Количество реализуемых структурным подразделением функций (задач), не свойственных его специализации
Уровень централизации принятия решений	1.Соотношение количества решений, принимаемых на каждом уровне (доля решений, принимаемых на каждом уровне в общем количестве решений) 2.Степень важности решений, принимаемых на каждом уровне: - влияющих на результаты деятельности всего предприятия - влияющих на результаты деятельности подразделения - влияющих на результаты деятельности подразделений 3. Количество решений стратегического характера 4. Количество решений административного характера 5. Количество решений оперативного характера 6. Доля численности персонала аппарата управления в общей численности персонала
Уровень мобильности структуры	Количество изменений организационной структуры, осуществляемых за год Количество крупных структурных преобразований, осуществляемых за 3-5 лет. Количество нововведений, внедряемых в организации за определенный период времени
Уровень исполнительской дисциплины	Доля реализованных решений в общем количестве решений, принятых на каждом уровне управления Число фактически реализуемых функций / нормативное число функций (предусмотренное структурой)
Затраты на аппарат управления	Затраты на функционирование 1 работника аппарата управления Доля затрат на аппарат управления в общей структуре затрат Доля затрат на аппарат управления в выручке продаж

Расчетные показатели сопоставляются со стандартами (нормативами), разрабатываемыми в соответствии с корпоративной стратегией. Их определение является достаточно трудоемкой задачей, поэтому на практике чаще производят оценку структуры с учетом затрат на функционирование аппарата управления.

Этап второй – проектирование оргструктур.

Техника проектирования организационной структуры предполагает реализацию следующих этапов:

1. Выделение горизонтальных блоков реализации функций, соответствующих миссии, целям, стратегии развития предприятия, таких как коммерческая деятельность, торговые и технологические процессы, управление персоналом и др.

2. Формулирование направлений и комплекса задач, входящих в каждый блок.

3. Разработка иерархии задач и функций с дифференциацией на линейные, функциональные, обеспечивающие.

4. Формирование уровней управления и элементов структуры с учетом объема перерабатываемой информации.

Формирование элементов организационной структуры осуществляется снизу вверх, объединением конкретных задач в группы с учетом содержания и требуемой для их исполнения квалификации работников. На данном этапе определяется количество подразделений. Наиболее важными элементами проектирования на уровне подразделения является определение его размера, структуры управления, должностного состава.

Размер подразделения отражает количество штатных единиц необходимых для реализации задач и функций. К наиболее распространенным методам определения численной структуры подразделения относятся следующие:

- метод аналогий. Основывается на использовании мнений экспертов имеющих опыт организационного проектирования.

- метод корреляционно-регрессионного моделирования. Предполагает выделение основных факторов, влияющих на численность персонала (размер торговой площади, объем выручки т др.) и построение их влияния на расчетный показатель.

- нормативный метод расчета. Для расчета численности различных категорий персонала используют:

1. Нормы времени (т.е. необходимые затраты времени на выполнение трудовых движений, операций или на обслуживание 1 посетителя);

2. Нормы выработки (определяются в расчете на единицу времени, например, количество обслуживаемых покупателей в час).

3. Нормы численности (устанавливаются исходя из количества единиц оборудования, размера площади торгового зала, объема товарооборота, числа работников приходящихся на 1 посетителя)

4. нормы управляемости (или диапазон контроля) – количество работников непосредственно подчиненных данному руководителю. Она устанавливается индивидуально. В среднем 7-9 чел. (но не более 12).

5. Нормы соотношения (соотношение работников определенной должности)

- метод трудоемкости реализуемых функций. Определяется путем деления общего количества функций, реализуемых в рамках подразделения, на количество функций реализуемых 1 работником. Количество функций реализуемых 1 работником, устанавливается из норматива рабочего времени, например, 8 часов. При этом суммарное время, затрачиваемое на реализацию набора функций с учетом их повторяемости, не должно превышать установленного норматива рабочего времени 1 работника.

N=T>Т

N – количество функций

T- норматив продолжительности рабочего времени 1 работника, отведенного на выполнение набора функций

Т- суммарное время, затрачиваемое на реализацию набора функций

Структура управления подразделением включает в себя руководителя, заместителей, менеджеров структурных единиц. На предприятии торговли наряду с управленческими функциями менеджеры реализуют набор технологических, организационных работ.

Должностной состав подразделения устанавливается с учетом наименований профессий рабочих и должностей служащих, приведенных в Общероссийском классификаторе профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов (ОКПДТР). Для определения состава должностей структурного подразделения можно использовать существующие справочники и сборники.

Разработанные организационные структуры закрепляются в регламентирующей документации:

· Положение о структурном подразделении – нормативный документ, регламентирующий деятельность структурного подразделения: его назначение и место в структуре организации, состав структурных элементов, реализуемые функции и задачи, права и ответственность, порядок взаимодействия с другими структурными подразделениями.

· Должностные и личностные спецификации. Должностная спецификация – документ содержащий подробное описание условий и содержание работы в конкретной должности.

· Личностная спецификация – документ, содержащий подробное описание требований к работнику, предъявляемые организацией, в соответствии с условиями и содержанием работы в конкретной должности.

· Должностная инструкция – документ, регламентирующий назначение и место должности в организационной структуре, порядок реализации закрепленных за ней функций. Она содержит требования к работнику, его права и обязанности.

· Штатное расписание – документ определяющий состав структурных подразделений, перечень должностей организации и количество штатных единиц, тарификационные разряды, размеры должностных окладов, надбавки. Унифицированная форма штатного расписания № Т-3 утверждена Постановлением Госкомстата России от 2001 г. № 26. Штатное расписание утверждается руководителем организации и визируется его заместителями.

· Правила внутреннего трудового распорядка разрабатываются в соответствии с действующим ТК и утверждается руководителем предприятия. Они регламентируют порядок приема и увольнения работников, основные права, обязанности и ответственность сторон трудового договора, режим труда и отдыха, меры поощрения и наказания.

Третий этап – оценка эффективности оргструктур. Оценку эффективности структуры управления можно производить по следующим направлениям:

1. Расчет полноты набора фактически реализуемых функций

П=сi-Ф

Фсi – необходимое количество функций в i –й группе для реализации стратегии

Ф- фактически реализуемое количество функций в i-й группе

Негативным является как превышение фактического числа функций над необходимым набором, так и их недостаточное количество

2. Расчет рационального соотношения реализуемых функций. Отражает соотношение функций, реализуемых на каждом уровне структуры.

С=сi-Д

Дсi- доля функций i- го уровня в общем объеме функций, необходимая в соответствии с выбранной стратегией

Д- фактическая доля функций i-го уровня в общем объеме функций

3. Расчет фактической удельной выручки в расчете на руководящую должность.

Уpf

В – выручка от продаж

pf – количество руководящих должностей уровня f.

4. Рентабельность организационной структуры можно оценить на основе показателя эффективности затрат на содержание аппарата управления.

Р=ЧП/ З

Р- рентабельность орг.структуры управления

ЧП-фактически полученная чистая прибыль

З-затраты на содержание аппарата управления

Э=Р-Р

Э- эффективность затрат на содержание аппарата управления

Р- нормативная рентабельность организационной структуры управления

К=1-З/R

З- затраты управления приходящиеся на одного работника аппарата управления

R- рентабельность активов предприятия (чистая прибыль)

Дата добавления: 2014-01-06