Выбор стратегии бизнеса

Стратегия деятельности

После определения линии и целей бизнеса наступает этап выработки стратегии.

Стратегия представляет собой обобщенную модель действий, необходимых для достижения поставленных целей.

При выборе стратегии должны быть учтены следующие ключевые факторы:

• сильные стороны отрасли;
• сильные стороны фирмы;
• цели фирмы;
• финансовые ресурсы фирмы;
• квалификация работников;
• степень зависимости от внешней среды;
• временной фактор.

Выбранная стратегия подвергается оценке, которая осуществляется путем анализа правильности и достаточности факторов, определяющих возможности ее осуществления. Основной критерий оценки: приведет ли выбранная стратегия к достижению поставленных фирмой целей. Стратегия деловой активности

Виды деловых стратегий:
Все виды стратегий, встречающиеся в мире бизнеса, можно объединить в три группы:

• наступательная, или стратегия прорыва;
• оборонительная, или стратегия выживания;
• стратегия сокращения и смены видов бизнеса.

Каждая из них имеет множество вариантов в зависимости от конкретных условий деятельности фирмы. Могут быть и много­целевые стратегии, которые сочетают в себе элементы каждой из групп.Понятно, что более привлекательной является наступательная стратегия, или стратегия прорыва, которая преследует цель завоевать определенную долю на рынке, а нередко занять и лидирующие позиции на новом рынке или в новой отрасли. Наступательная стратегия, как правило, основана на реализации определенной инновации и предполагает предпринимательский подход Вариантов данной стратегии в практике мирового бизнеса достаточно много.

Например, специалист по вопросам бизнеса П. Друкер выделяет четыре предпринимательские стратегии:

1. Ворваться первыми и нанести массированный удар.
2. Нападать быстро и неожиданно.
3. Поиск и захват "экологической ниши.
4. Изменение экономических характеристик продукта, рынка
   или отрасли.

Все стратегии имеют наступательный характер, что видно из их названий, причем каждая — свои варианты.
Оборонительная стратегия, или стратегия выживания, предполагает сохранение фирмой имеющейся рыночной доли и удержание своих позиций на рынке.

Выбор стратегии бизнеса осуществляет руководство фирмы на основе анализа ключевых факторов, характеризующих ее состояние, портфеля продукции, а также характера и сущности реализуемых ею стратегий.

Из ключевых факторов, прежде всего, исследуются сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы, являющиеся зачастую решающими при выборе стратегии. Необходимо стремиться к максимальному использованию имеющихся возможностей. При этом важно искать пути развертывания бизнеса в новых отраслях, обладающих потенциальными задатками для роста.

Существенно влияют на выбор стратегии финансовые возможности фирмы. Такие шаги в поведении фирмы, как выход на новые рынки, разработка нового продукта или переход в но­вую отрасль, требуют значительных финансовых затрат. Поэтому фирмы, имеющие большие финансовые ресурсы либо обладающие легким доступом к ним, находятся в гораздо лучшем положении для выбора вариантов стратегии.

1. Квалификация работников, так же как и финансовые ресурсы, является сильным ограничительным фактором при выборе стратегии фирмы. Углубление и расширение квалификационного потенциала работников — важнейшее условие, обеспечивающее возможность перехода к новым производствам либо качественному технологическому обновлению существующего.

2.Большое влияние на выбор стратегии фирмы оказывает степень зависимости от внешней среды. Бывают такие ситуации, когда фирма настолько зависит от поставщиков или покупателей, что не вольна делать выбор стратегии исходя из возможностей более полного использования своего потенциала. В этом случае внешняя зависимость играет более значительную роль в выборе стратегии фирмы, чем все остальные факторы.

Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена также правовым регулированием поведения фирмы, например антимо­нопольным законодательством, социальными ограничениями, Сиянием природной среды, политическими факторами и т.д.

Заключительный этап выбора стратегии ~ ее оценка. Вся процедура в конечном счете сводится к одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению поставленных целей. Затем проводится оценка стратегии по следующим направлениям:

1.соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения. Проверяется то, насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т.д.;

2.соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы. В данном случае оценивается то, насколько выбранная стратегия соответствует возможностям персонала, финансовым ресурсам фирмы, позволяет ли существующая структура фирмы успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации во времени и т.п.;

3.приемлемость риска, заложенная в стратегии. Оценка оправданности риска проверяется по трем направлениям: реалистичность предпосылок, заложенных в основу выбора стратегии; негативные последствия для фирмы, к которым может привести провал стратегии; оправданность при возможном положительном результате риска потерь от провала в реализации стратегии;
объединяет две стратегии: творческой имитации и "предпринимательского дзюдо".

- Стратегия творческой имитации предполагает тот случай, когда фирма приступает к работе над нововведением, которое было уже предложено кем-то. Как только такое новшество появляется, фирма через короткое время выступает с этим же новшеством, но уже усовершенствованным, способным удовлетворять потребителя, готового за него платить.

Стратегию творческой имитации использовала, например, компания "1ВМ" при создании персонального компьютера. Идея такого компьютера была рождена в компании "ЭППЛ". Всего два года понадобилось "1ВМ" для того, чтобы отвоевать у последней позицию лидера на рынке персональных компьютеров.

Дата добавления: 2014-01-06