Этапы и составляющие процесса контроля

Процесс контроля состоит из нескольких этапов. В лите­ратуре по принятию управленческих решений и менеджменту можно найти разные подходы к этапам процесса контроля.

Некоторые авторы различают три этапа процесса контроля:

1) установление желаемого результата исполнения;

2) измерение фактического результата исполнения;

3) сравнение и оценка фактического и ожидаемого резуль­татов исполнения и выработка мер корректирующего воздействия.

На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

Первый этап процесса контроля предусматривает опреде­ление стандартов, правил, т.е. конкретных, поддающихся из­мерению целей, имеющих временные границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании.

Второй этап — измерение фактических результатов — явля­ется обычно самым хлопотным и дорогостоящим. Сравнивая измеренные результаты с заданными стандартами, руководи­тель получает возможность определить, какие действия не­обходимо предпринимать.

На третьем этапе происходит сравнение показателей фактического состояния с заданными стандартами, где опре­деляется масштаб допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.

После определения и оценки всех параметров мерами корректирующего воздействия могут произойти изменения некоторых внутренних переменных системы, стандартов или невмешательство в работу системы.

Другие авторы выделяют пять этапов процесса контроля.

На первом этапе определяются параметры функциониро­вания и развития организации, которые необходимо контро­лировать, и источники информации о них. Эти параметры имеют вид различных стандартов и нормативов, отражающих заложенные в планы задачи. К ним предъявляются такие тре­бования, как обоснованность, выполнимость в нормальной ситуации (слишком высокие нормативы пугают, а слишком низкие расхолаживают), адекватность отражения реальных процессов.

На втором этапе создается модель организации, на кото­рой отражаются потоки ресурсов, информации, места воз­никновения затрат, образования промежуточных и конечных результатов, являющиеся наиболее подходящими для наблю­дений, — так называемые точки контроля.

Третий этап заключается в получении информации о состо­янии и результатах функционирования его объекта, позволяю­щей принимать обоснованные решения о том, как действовать дальше. Источниками информации служат целевые наблюде­ния, текущие статистические данные, оперативные сообщения, бухгалтерская отчетность, опросы общественного мнения, итоговые отчеты, специальные аналитические обзоры и др.

Четвертый этап состоит в анализе информации и ее оценке. Это позволяет определить наличие и степень отклонений от заданных параметров и необходимость осуществления коррек­тирующих действий. При оценке могут возникать различные «подводные камни», в первую очередь связанные с психоло­гией людей, поскольку любая информация рассматривается ими через призму личного восприятия, а поэтому приобретает субъективную окраску.

Пятый этап состоит в корректировке деятельности орга­низации, преодолении отклонений, чья допустимая величина устанавливается высшим руководством. Это важный вопрос, потому что, если эта величина слишком большая, можно во­время не заметить проблемы и фактические отклонения станут угрожающими; если же она незначительна, организация будет реагировать на любые отклонения, что разорительно.

Кроме того, не все отклонения нужно устранять, так как иногда сами нормы могут оказаться нереальными.

На практике существует два варианта корректирующих действий. Первый заключается в устранении причин, порож­дающих отклонения, их ликвидации или нейтрализации путем совершенствования технологии производства и управления. Второй состоит в изменении стандартов, модификации целей, пересмотре планов, перераспределении заданий.

Однако к этому нужно относиться весьма осторожно. Если дела в организации идут неплохо и поставленные цели в основ­ном достигаются, лучше не вносить в ее деятельность лишних изменений, поскольку отклонения далеко не всегда нарушают нормальный ход работы и часто не так уж существенно влияют на конечные результаты. Между тем борьба с ними обходится недешево, поэтому ее по возможности стараются избегать.

Составляющие процесса контроля

Основными составляющими процесса контроля являются выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реаль­ных результатов, осуществление корректирующих действий.

Стандарты — это конкретные цели, степень достижения, которых может быть измерена. Для каждой из таких целей должны быть определены временные рамки их выполнения и критерии, позволяющие оценить степень их достижения при выполнении работы.

Только четкие количественные показатели позволяют сопо­ставить конкретные результаты работы, конкретные результаты принятых решений с запланированными.

Конечно, не любая цель может быть выражена количе­ственно, но, используя аппарат обследований и опросов, экс­пертных оценок, вербально-числовых шкал, можно получить инструментарий, позволяющий пусть в первом приближении, но количественно оценить степень достижения цели, не име­ющей четкого количественного выражения.

Для оценки степени достижения такого рода целей могут быть использованы косвенные количественные критерии. Например, для оценки степени удовлетворенности работой исполнителей может служить такой критерий, как процент сотрудников, уволившихся за год из организации.

Отсутствие же возможности измерить результат принятого ранее решения и выполненной работы делает невозможным реальное осуществление контроля.

Измеримость степени достижения цели позволяет уста­новить, выполнены ли введенные стандарты, т.е. реализовать вторую составляющую процесса контроля.

На этой стадии важно определить норму допустимого отклонения от стандарта, которая устанавливается с учетом масштаба и поэтому часто может выражаться в процентах или долях единицы. Также здесь принимается решение о целесо­образности корректировки принятых ранее решений.

Основная задача контроля на этой стадии состоит в том, чтобы выявить действительно важные отклонения, а не мелочи, которые практически не оказывают влияния на достижение поставленных организацией целей. При том затраты на осу­ществление контроля не должны превышать полученного в ре­зультате осуществления контрольных мероприятий эффекта.

Третья составляющая контроля — осуществление корректи­рующих действий. В зависимости от сопоставления результатов выполненной работы, принятого ранее решения со стандартом, если отклонения незначительны, можно ничего не предпри­нимать. Если отклонения превышают допустимую норму, то необходимы корректирующие действия. Однако может слу­читься, что изменившаяся ситуация принятия управленческого решения потребует пересмотра принятых ранее стандартов и установленных норм.

Совершенствование системы контроля

Для устранения недостатков в работе предприятия необхо­димо осуществить контроль по подсистемам. Контроль должен выполнять руководитель предприятия, так как от обоснован­ности и реализации этих подсистем зависит эффективность работы всего предприятия. Общий контроль по подсистемам руководитель может поручить заместителям или другим под­разделениям.

Для эффективной работы системы управления в целом и системы внутреннего контроля в частности крайне необходим качественный уровень формализации деятельности компании. Формализация деятельности предприятия следует начать с пересмотра ее организационной структуры. При этом необ­ходимо учитывать следующие факторы:

1) управленческие решения, связанные с той или иной ор­ганизационной структуры, дают положительный эффект только в долгосрочном периоде. Смена одной организа­ционной структуры на другую в краткосрочных периодах трансформируют положительный эффект от админи­стративно-хозяйственной деятельности топ-менеджера в убытки;

2) документы, устанавливающие организационную струк­туру предприятия, должны содержать данные обо всех структурных формированиях всех уровнях управления предприятием, показывать подчиненность звеньев в управлении, описывать основные функции структурных единиц;

3) на предприятии должно быть назначено ответственное лицо, координирующее и вносящее изменения в орга­низационную структуру.

Для того чтобы правильно организовать работу по устране­нию недостатков в регламентации деятельности предприятия, необходимо:

- ввести в штатное расписание специалиста по вопросам стандартизации, возложив на него функции сопровож­дения процедур разработки и утверждения внутренних

нормативных документов, координацию действий под­разделений по регламентации деятельности, выработки единых стандартов составления регламентов, а также контроля соблюдения правил работы с документами предприятия;

- произвести систематизацию действующих, недейству­ющих регламентов и инструкций.

Таким образом, система контроля дает возможность ис­пользовать преимущества самостоятельности подразделений и эффективного руководства из центра.

Дата добавления: 2014-01-07